Um die relative Gesundheit von Familienunternehmen zu beurteilen, verwenden Wissenschaftler und andere Forscher, die sich für dieses Thema interessieren, verschiedene Kriterien. Einige der verwendeten Kriterien stammen aus den Bereichen Corporate Governance, Family Governance, Unternehmensleistung, Philanthropie, soziale Verantwortung, Ethik und ökologische Nachhaltigkeit. In diesem Beitrag werden diese allgemein verwendeten Kriterien für die Bewertung der Gesundheit von Familienunternehmen erörtert und zwei von ihnen auf Gopher IT, ein Familienunternehmen, bezogen.
Von Wissenschaftlern und anderen bei der Bewertung verwendete Kriterien
Das erste Kriterium, das zur Beurteilung der Gesundheit eines Familienunternehmens herangezogen werden kann, ist das vorhandene System der Unternehmensführung. Mit der Entwicklung von Familienunternehmen werden die Beziehungen zwischen Verwaltern, Eigentümern und Arbeitnehmern immer komplizierter (Ward 38).
Ein solides Corporate-Governance-System legt die richtigen Richtlinien fest, um diese Komplexität zu bewältigen. Es bildet ein festes Organisationssystem, das die Berichtslinien, Pflichten und die Zuweisung der Aufgaben klärt. Die Corporate Governance trennt die politische Leitung vom täglichen Betrieb des Unternehmens und unterscheidet zwischen Management und Eigentum.
Ein gesundes Familienunternehmen sollte klare Leitlinien für die Auswahl der richtigen Familienmitglieder haben, um sicherzustellen, dass der Wechsel in der Geschäftsführung die Entwicklung des Unternehmens nicht unterbricht (Aronoff 2). Prosperierende Familienunternehmen sind das Ergebnis jahrelangen Engagements und großer Anstrengungen.
Erfolgreiche Familienunternehmen geben die gesammelten Erfahrungen, Kenntnisse und Fähigkeiten an andere Familienmitglieder weiter (Davis 6). Außerdem trägt die Unternehmensführung zur Wahrung der Familienharmonie bei. Die Mitglieder einer Familie können untereinander Streitigkeiten über die Verwaltung des Unternehmens haben. Eine solide Governance-Struktur hilft bei der Beilegung solcher Streitigkeiten und ermöglicht es den Familienmitgliedern, sich auf andere wichtige Themen zu konzentrieren.
Darüber hinaus bietet eine Führungsstruktur klare Strategien für die Einstellung von Familien- oder Nicht-Familienmitgliedern, und eine unvoreingenommene, leistungsorientierte Förderung ist für die Kontinuität eines Familienunternehmens unerlässlich (Mallin 76). Personalmanagement und Rekrutierung sind zentrale Aspekte für den langfristigen Erfolg eines Familienunternehmens.
Schließlich fördert die Corporate Governance offene Entscheidungsprozesse und Verfahren, die eine gerechte Bewertung und Entlohnung sowohl von familienfremden als auch von familienangehörigen Arbeitnehmern gewährleisten, um Ängste zu vermeiden und den Ruf eines Unternehmens zu wahren.
Das zweite Kriterium, das zur Beurteilung der Gesundheit eines Familienunternehmens herangezogen werden kann, ist die Familienführung. Die Familienführung umfasst die Verfassung, in der die Beschäftigungs- und Beteiligungsbedingungen festgelegt sind, sowie die Führungsinstitutionen (Rouvinez 56). Die Institutionen der Family Governance tragen dazu bei, die Harmonie in der Familie zu stärken und starke Beziehungen zu ihrem Unternehmen aufzubauen.
Familieninstitutionen fördern die Kommunikation zwischen der Familie und dem Unternehmen und bieten den Familienmitgliedern die Möglichkeit, Themen zu erörtern, die mit dem Familienunternehmen in Verbindung stehen können, indem sie die Familienmitglieder in geplanten Strukturen zusammenkommen lassen (Fishman 74; Rouvinez 56).
Diese strukturierten Aktivitäten tragen zu einem besseren Verständnis bei und fördern den Konsens unter den Familienmitgliedern. Die Familienmitglieder müssen mit den Aktivitäten und Absichten aller Institutionen der Familienführung vertraut sein. Außerdem muss sichergestellt werden, dass die Familienmitglieder die Funktionen dieser Einrichtungen und der Leitungsorgane des Unternehmens, einschließlich der Unternehmensleitung und des Verwaltungsrats, unterscheiden können (Abouzaid 37).
Dies kann durch die Entwicklung schriftlicher Verfahren für solche Institutionen und deren Verteilung an alle Familienmitglieder erreicht werden. Zu den Institutionen der Familienführung eines Familienunternehmens können Familienräte, Treffen und Klausurtagungen gehören. Familienräte bieten Familien ein Medium, um Fragen zu klären und über die Position des Unternehmens und der Familie nachzudenken.
Alle Familienmitglieder können sich wieder miteinander verbinden, und Familienangelegenheiten können logisch besprochen werden, anstatt sich zu ernsteren Angelegenheiten auszuweiten. Familienklausuren können zwischen zwei und fünf Tagen an einem anderen Ort stattfinden. Sie bieten einen neutralen Rahmen, um über Familien- und Geschäftsangelegenheiten zu sprechen.
Das dritte Kriterium ist die Unternehmensleistung. Gesunde Familienunternehmen verfügen über ein Leistungsprogramm, bei dem die Mitarbeiter danach beurteilt und entlohnt werden, wie gut sie ihre Aufgaben erfüllen, ohne dabei auf Familienknoten zu achten (Fishman 78). Außerdem beziehen gesunde Familienunternehmen ihre Mitarbeiter in diesen Prozess ein.
Die Arbeitnehmer sollten den Überprüfungsprozess und seine Bedeutung verstehen. Sie sollten auch ein Formular zur Selbstbeurteilung ausfüllen, in dem sie ihre Stärken, Schwächen und Pläne für die berufliche Weiterentwicklung in den nächsten Jahren angeben. Es ist auch wichtig, dass die Unternehmensleiter mit den Beschäftigten über deren Zukunft sprechen. Arbeitnehmer, die sich über ihre Zukunft nicht im Klaren sind, erbringen möglicherweise keine guten Leistungen. Manager eines gesunden Familienunternehmens besprechen auch die Aufgaben, die sie mit allen familienfremden Mitarbeitern erfüllen sollten (Fishman 78).
Das vierte Kriterium ist die Philanthropie. Philanthropie ist ein wichtiger Faktor für Familien, die sich dem Unternehmen widmen (Rouvinez 43). Ein gesundes Familienunternehmen kann allen Familienmitgliedern, die nicht zu seiner Belegschaft gehören, eine sinnvolle Beschäftigung bieten. Außerdem sollte es die Familienwerte über Generationen hinweg aufrechterhalten. Wohltätigkeitsorganisationen, die von Unternehmerfamilien gegründet werden, machen weltweit einen großen Teil der philanthropischen Wohltätigkeit aus.
Familienstiftungen stehen auch vor operativen und verwaltungstechnischen Entscheidungen, wie sie ihre Finanzen am besten einsetzen können (Gersick 2). Einige Familienunternehmen haben festgestellt, dass in der gegenwärtigen, komplizierten Situation die Angliederung an Nichtregierungsorganisationen oder gemeinnützige Einrichtungen die sozialen Ziele der Familie unterstützen kann. Solche Stiftungen nutzen das Wissen und die lokale Präsenz anderer Institutionen, insbesondere wenn diese Projekte an neuen Orten durchführen.
Um eine kontinuierliche Entwicklung und hohe Leistung zu gewährleisten, sollten Familienstiftungen daher Fachwissen mit Leidenschaft und einer klaren Einschätzung der Konsequenzen verbinden.
Die Bewertung ist von entscheidender Bedeutung, da sie es den Mitgliedern ermöglicht, die Ressourcen effizient zu verteilen. Familienstiftungen müssen ihre Überwachungs- und Bewertungsbemühungen auf das Lernen und eine bessere Entscheidungsfindung ausrichten. Sie sollten auch mit der Einstellung eines Investors an die Aufgaben herangehen, der die Betriebskosten reduziert und vernünftige Investitionen in Planung, Taktik, qualifiziertes Personal und Bewertung tätigt.
Das fünfte Kriterium ist die soziale Verantwortung. Die Verteilung von Reichtum durch soziale Verantwortung schafft einen guten Ruf für das Unternehmen (Poza 21). Geld ist kein Garant für eine hohe soziale Wirkung. Neben den monetären und operativen Herausforderungen, die jede gemeinnützige Tätigkeit mit sich bringt, müssen Familien die kritische Herausforderung bewältigen, einen Konsens über die Verwaltung ihrer gemeinnützigen Aktionen über die Generationen hinweg zu kultivieren.
Verschiedene Familienstiftungen haben dieses Problem gelöst, indem sie ein offenes Ausgabenbudget geschaffen haben, das es den Familienmitgliedern ermöglicht, Projekte zu unterstützen, die sie wünschen. Die anderen bieten ihnen die Möglichkeit, als Vorstandsmitglieder zu fungieren oder durch Freiwilligenarbeit und Besuche vor Ort direkt zu Wohltätigkeitsprojekten beizutragen. Dieses System ist äußerst wirksam, da es sicherstellt, dass die nächste Generation frühzeitig in das Projekt eingebunden wird.
Das sechste Kriterium ist die Vermögensverwaltung. Familien benötigen starke Kompetenzen für die Kontrolle ihres Vermögens außerhalb des Kernbesitzes (Fishman 31). Das Vermögen kann in Form von liquiden Mitteln, Beteiligungen an anderen Unternehmen oder halbliquiden Mitteln bestehen. Eine erfolgreiche Vermögensverwaltung trägt zur Aufrechterhaltung der Harmonie bei, indem sie der Familie eine Geldquelle sowie Liquiditätsereignisse bietet und Risiken diversifiziert. Für große Vermögen ist die beste Lösung ein Vermögensverwaltungsbüro, das eine einzelne Familie betreut.
Ein Vermögensverwaltungsbüro, das Dienstleistungen für mehrere Familien anbietet, kann eine Alternative sein, wenn ein Einzelner nicht über die nötige Größe verfügt, um die Kosten eines Ein-Familien-Büros zu rechtfertigen. Ein Vermögensverwaltungsbüro für Familien kann mehrere Dienstleistungen anbieten, die die Erfolgsaussichten erhöhen, einschließlich strenger Kriterien für Desinvestitionen/Investitionen und ein hohes Maß an Professionalität.
Das letzte Kriterium sind die Eigentumsverhältnisse. Die Aufrechterhaltung des Familienmanagements oder der Kontrolle bei gleichzeitiger Erhöhung des neuen Kapitals für das Unternehmen und der Befriedigung des Bargeldbedarfs der Familie ist eine Gleichung, mit der man sich befassen sollte, weil sie eine Hauptquelle für Unstimmigkeiten ist, insbesondere bei der Übertragung der Macht von einer Generation auf die nächste (Mallin 76).
Langlebige Familienunternehmen vereinheitlichen die Eigentumsverhältnisse, wie z. B. die Art und Weise, wie Anteile außerhalb und innerhalb der Familie verkauft werden können, durch Gesellschaftervereinbarungen, die mit Bedacht auf eine Dauer von mehr als 15 Jahren ausgelegt sind (Fishman 229).
Die meisten Familienunternehmen schränken den Verkauf von Anteilen ein, um die Kontrolle zu behalten. Familienmitglieder, die ihre Anteile veräußern wollen, sollten ihren Geschwistern und später ihren Cousins das Vorkaufsrecht anbieten (Fishman 85). Außerdem kauft die Holding in der Regel Anteile von den derzeitigen Familienmitgliedern zurück.
Die Ausschüttungspolitik ist in der Regel von langer Dauer, um das Unternehmen nicht zu entkapitalisieren. Da der Ausstieg aus dem Unternehmen begrenzt ist und die Dividenden relativ niedrig sind, haben sich viele Familienunternehmen dem Generationswechsel zugewandt, um den Bargeldbedarf der Familie zu decken. Diese können die Form der Besteuerung von Familienanteilen an die Arbeitnehmer oder von öffentlich betriebenen Unternehmen in der Anlage annehmen, wobei die Erträge an die Familie zurückfließen.
Bewertung des Familienunternehmens Gopher IT
Die Struktur der Unternehmensführung von Gopher IT wird in einem Strategieplan gut dokumentiert. Er umfasst die Richtlinien und Werte des Unternehmens. Er definiert die Rollen der Hauptakteure des Familienunternehmens (Sahlman 98). Die Mitarbeiter sind die Schwiegereltern, Cousins und Cousinen sowie familienfremde Personen, die kürzlich die Schule abgeschlossen haben.
Dem Corporate-Governance-System des Unternehmens mangelt es jedoch an klaren Leitlinien für die Auswahl der richtigen Familienmitglieder in der Nachfolgekette. Daher kommt es immer wieder zu Konflikten in Bezug auf die Nachfolge der Ehefrau und des Ehemanns. Der Wechsel in der Geschäftsführung unterbricht daher die Entwicklung des Unternehmens.
Auch die Unternehmensführung ist nicht Teil der Familienkultur. Gopher IT ist ein Familienunternehmen, in dem Günstlingswirtschaft betrieben wird. Familienmitglieder werden eingestellt, unabhängig davon, ob sie qualifiziert sind oder nicht. Es gibt keine Belege dafür, dass die Manager die richtige Ausbildung haben, um die Führungspositionen zu besetzen (Sahlman 98). Es gibt auch keine Belege dafür, dass die Manager über eine gewisse Erfahrung in der Führung des Unternehmens verfügen.
Infolgedessen fehlt es dem Unternehmen an Harmonie und klaren Strategien für die Einstellung von Familienmitgliedern oder familienfremden Mitarbeitern, so dass die leistungsorientierte Förderung einseitig wird. In einem solchen Fall hat das Unternehmen keine freie Entscheidungsfindung und keine Prozesse, die Gerechtigkeit bei der Bewertung und Entlohnung von familienfremden und familienangehörigen Arbeitnehmern gewährleisten; dies schafft Unruhe im Unternehmen.
Bewertung des Familienunternehmens Gopher IT
Gopher IT hat ein klares System der Familienführung. Das Unternehmen hat eine Satzung, in der die Beschäftigungs- und Beteiligungsbedingungen sowie die Leitungsorgane festgelegt sind. Die Leitung von Gopher IT liegt in den Händen von Familienmitgliedern, und es gibt auch einen Verwaltungsrat (Board of Directors). Die Mitgliedschaft im Vorstand ist meist den Familienmitgliedern vorbehalten, kann aber auch an vertrauenswürdige Nicht-Familienmitglieder vergeben werden.
Die Rollen und Aufgaben sind bei Gopher IT klar verteilt. Die Eigentümer haben mehr als eine Rolle im Unternehmen und bekleiden verschiedene Positionen als Manager und Geschäftsführer.
Laura Welch ist die Geschäftsführerin, die den Betrieb des Unternehmens beaufsichtigt (Stempler 53). Sie kümmert sich um alle Einkäufe sowie um das tägliche Öffnen und Schließen des Büros. Jack Welch, ihr Ehemann, ist der Vertriebs- und Marketingleiter. Er entwirft Werbemaßnahmen, überwacht den Verkauf und verteilt das gesamte Marketingmaterial.
Chris Welch, ihr Sohn, ist der Finanzmanager. Er ist zuständig für Finanzen, Gehaltsabrechnungen, Buchhaltung, Steuern, Rechnungen und Haushaltsangelegenheiten. Die familienfremden Manager sind der Betriebsleiter und der Personalleiter. Der Betriebsleiter ist für das Tagesgeschäft zuständig. Der Personalleiter beaufsichtigt die Mitarbeiter und ist unter anderem für die Einstellung und Entlassung neuer Bewerber zuständig.
Gopher IT verfügt über eine angemessene Unternehmensführung, die für Disziplin sorgt und Konflikte verhindert, damit sich das Unternehmen weiter entwickeln kann. Das Unternehmen kommuniziert seine Vision, Regeln und Vorschriften, Entscheidungen und Ideen an alle seine Mitglieder.
Bei Gopher IT fehlen jedoch Institutionen der Familienführung, wie z. B. Familienräte, die ein Medium zur Klärung von Fragen und zur Reflexion über Familienprojekte bieten. Folglich fehlt es an einem geeigneten Einstiegskriterium, und die Gleichstellung der Familie wird bei der Beschlussfassung in der Familie nicht praktiziert.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass wir nach der Bewertung des Familienunternehmens Gopher IT festgestellt haben, dass das Unternehmen seine Unternehmensführung verbessern muss. Zunächst haben wir festgestellt, dass die Unternehmensführung nicht Teil der Familienkultur ist. Außerdem haben wir festgestellt, dass das Corporate-Governance-System des Unternehmens zwar über Beschäftigungsrichtlinien verfügt, es aber an klaren Richtlinien für die Auswahl der richtigen Familienmitglieder für die Nachfolge fehlt. Auch bei Gopher IT, einem Familienunternehmen, gibt es Günstlingswirtschaft.
Familienmitglieder werden unabhängig von ihren Qualifikationen eingestellt. Die Leitung liegt in den Händen von Familienmitgliedern. Die Mitgliedschaft in einem Verwaltungsrat ist den Familienmitgliedern vorbehalten, kann aber auch an vertrauenswürdige Nicht-Familienmitglieder vergeben werden.
Das Unternehmen teilt seine Visionen, Regeln und Vorschriften, Entscheidungen und Ideen mit allen seinen Mitgliedern. Allerdings fehlt es Gopher IT an Institutionen der Familienführung, wie z. B. Familienräten, die ein Medium zur Klärung von Fragen und zur Reflexion über Familienprojekte bieten könnten. Wir haben diese Bewertungen anhand verschiedener Kriterien vorgenommen, die von Wissenschaftlern verwendet werden, um die relative Gesundheit von Familienunternehmen zu beurteilen. Das erste Kriterium, das wir verwendeten, war das derzeitige System der Unternehmensführung.
Die Unternehmensführung trennt die politische Leitung vom täglichen Betrieb des Unternehmens und trennt das Management von den Eigentümern. Gopher IT fehlte ein solides Corporate-Governance-System mit den richtigen Richtlinien, um diese Komplexität zu bewältigen. Es fehlte ein fester organisatorischer Ansatz, der die Berichtslinien, Pflichten und die Zuweisung der Aufgaben klärt. Das zweite Kriterium, das wir berücksichtigten, war die Familienführung.
Die Familienführung umfasst die Verfassung, in der die Beschäftigungs- und Beteiligungsbedingungen sowie die Führungsorgane festgelegt sind. Wir stellten fest, dass es Gopher IT an Kommunikationsverbindungen zwischen der Familie und dem Unternehmen mangelte. Daher bot das Unternehmen seinen Familienmitgliedern keine Möglichkeit, Themen zu diskutieren, die mit der Familie oder dem Unternehmen in Zusammenhang standen, indem die Familienmitglieder in geplanten Strukturen zusammenkamen.
Das dritte Kriterium, das wir bei dieser Bewertung verwendeten, war die Unternehmensleistung. Gopher IT hat ein Leistungsprogramm, bei dem die Mitarbeiter danach beurteilt und entlohnt werden, wie gut sie ihre Aufgaben unabhängig von den familiären Bindungen erfüllen. Außerdem bezieht Gopher IT seine Mitarbeiter in diesen Prozess ein.
Das Unternehmen sorgt dafür, dass die Mitarbeiter den Beurteilungsprozess und seine Bedeutung verstehen. Außerdem füllen die Mitarbeiter von Gopher IT ein Selbstbewertungsformular aus, in dem sie alle ihre Stärken, Schwächen und Pläne für das berufliche Wachstum im nächsten Jahr angeben. Das vierte Kriterium, das wir zur Bewertung von Gopher IT herangezogen haben, war Philanthropie. Gopher IT übt philanthropische Aktivitäten aus. Außerdem bietet das Unternehmen eine sinnvolle Beschäftigung für die Familienmitglieder, die nicht zur Belegschaft gehören.
Das fünfte Kriterium, das wir zur Bewertung von Gopher IT herangezogen haben, war die soziale Verantwortung. Gopher IT verteilt den Reichtum durch soziale Verantwortung, die den Ruf des Unternehmens begründet. Das Unternehmen ist auch in der Lage, die kritische Herausforderung zu meistern, einen Konsens über die Verwaltung seiner wohltätigen Aktionen über Generationen hinweg zu kultivieren. Das sechste Kriterium, das wir zur Bewertung von Gopher IT herangezogen haben, war die Vermögensverwaltung. Gopher IT verfügt über eine starke Kompetenz bei der Kontrolle des Vermögens des Unternehmens außerhalb der Kernbeteiligungen.
Das Vermögen besteht aus liquiden Mitteln, Beteiligungen an anderen Unternehmen und halbliquiden Mitteln. Eine erfolgreiche Vermögensverwaltung trägt zur Aufrechterhaltung der Harmonie bei, indem sie der Familie eine Geldquelle bietet und gleichzeitig Liquiditätsereignisse und Risikodiversifizierung ermöglicht. Das letzte Kriterium, das wir zur Bewertung von Gopher IT herangezogen haben, war das Eigentum.
Gopher IT unterstützt das Familienmanagement, indem es neues Kapital für das Unternehmen schafft und den Geldbedarf der Familie deckt. Dadurch wird sichergestellt, dass es nicht zu Unstimmigkeiten kommt, insbesondere bei der Übertragung von Macht über die Generationen hinweg. Da Gopher IT die meisten dieser Messkriterien erfüllt, können wir sagen, dass es sich um ein erfolgreiches Familienunternehmen handelt.
Zitierte Werke
Abouzaid, Sanaa. IFC-Handbuch zur Führung von Familienunternehmen. Washington DC: Internationale Finanz-Corporation, 2008. Das Gateway für Unternehmen in der Gesellschaft. Web.
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Fishman, Allen. 9 Elemente für den Erfolg von Familienunternehmen: eine bewährte Formel zur Verbesserung von Führung und Beziehungen in Familienunternehmen. New York: McGraw-Hill, 2009. Drucken.
Gersick, Kelin. Generationen des Gebens: Führung und Kontinuität in Familienstiftungen. Lanham: Lexington Books, 2004. Drucken.
Mallin, Chris. Unternehmensführung. New York: Oxford University Press, 2007. Drucken.
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Sahlman, Wiiliam. “How to Sustain a Family Business”. Harvard Business Review 4.75(1997): 98-108. Drucken.
Stempler, Gerald. Eine Studie über die Nachfolge in Familienbetrieben. Thailand: Universität Microfilms International, 1988. Drucken.
Ward, John L. “Die Führung von Familienunternehmen”. Economic Perspectives 10.1 (2005): 38-42. Web.