Was bedeutet Best Practice?
Eine bewährte Praxis ist eine Technik oder Methodik, die sich durch Erfahrung und Forschung als zuverlässig erwiesen hat und zu einem gewünschten Ergebnis führt. Die Verpflichtung zur Anwendung der besten Praktiken in einem beliebigen Bereich ist eine Verpflichtung zur Nutzung des gesamten Wissens und der Technologie, die einem zur Verfügung stehen, um den Erfolg sicherzustellen. Der Begriff wird häufig im Gesundheitswesen, in der staatlichen Verwaltung, im Bildungswesen, im Projektmanagement, bei der Entwicklung von Hardware- und Softwareprodukten und in anderen Bereichen verwendet.
In der Softwareentwicklung ist eine Best Practice eine genau definierte Methode, die zu einem erfolgreichen Schritt in der Produktentwicklung beiträgt. In der Softwarebranche sind mehrere Best Practices weit verbreitet. Einige der am häufigsten verwendeten sind: ein iterativer Entwicklungsprozess, Anforderungsmanagement, Qualitätskontrolle und Änderungskontrolle.
Ein iterativer (d. h. sich wiederholender) Entwicklungsprozess, der in inkrementellen Schritten abläuft, hilft dabei, sich auf überschaubare Aufgaben zu konzentrieren, und stellt sicher, dass frühere Schritte erfolgreich sind, bevor spätere Schritte in Angriff genommen werden. Das Anforderungsmanagement befasst sich mit dem Problem der schleichenden Anforderungen, d. h. einer Situation, in der der Kunde zusätzliche Änderungen am Produkt verlangt, die über den ursprünglich geplanten Umfang hinausgehen.
Um sich gegen dieses häufige Phänomen zu schützen, setzt das Anforderungsmanagement Strategien wie die Dokumentation von Anforderungen, Freigaben und Methoden wie den Anwendungsfall ein. Die Qualitätskontrolle ist eine Strategie, die objektive Maßnahmen zur Bewertung der Qualität während des gesamten Entwicklungsprozesses in Bezug auf die Funktionalität, Zuverlässigkeit und Leistung des Produkts festlegt. Die Änderungskontrolle ist eine Strategie, die darauf abzielt, Änderungen während des iterativen Prozesses genau zu überwachen, um sicherzustellen, dass die Aufzeichnungen für vorgenommene Änderungen intakt sind und dass keine inakzeptablen Änderungen vorgenommen werden.
Bewährte Praktiken verbreiten sich in der Regel in einem Bereich oder einer Branche, nachdem ein Erfolg nachgewiesen wurde. Es wird jedoch häufig festgestellt, dass sich bewährte Verfahren nur langsam verbreiten, selbst innerhalb einer Organisation. Nach Angaben des American Productivity & Quality Center sind die drei Haupthindernisse für die Übernahme einer bewährten Praxis das fehlende Wissen über die aktuellen bewährten Praktiken, die mangelnde Motivation, die mit der Übernahme verbundenen Änderungen vorzunehmen, und das Fehlen der dafür erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten.
Best Practices (BPs) sind innovative, dynamische Managementinstrumente, die den Praktikern zur Verfügung stehen, um sicherzustellen, dass die Parks und Naherholungsgebiete in Minnesota so effizient und effektiv wie möglich verwaltet werden.
Betrachten Sie die BPs als praktische Richtlinien – nicht als starre Standards. Sie stellen den aktuellen Stand dessen dar, was in einer Organisation gut funktioniert und es wert ist, innerhalb der Outdoor-Gemeinschaft ausgetauscht zu werden. Praktiker sind aufgefordert, die bestehenden BPs zu verbessern und ihre Verbesserungen zu dokumentieren und mit Kollegen zu teilen.
Eine Praxis, die unter den gegebenen Umständen am besten geeignet ist, insbesondere wenn sie in der Wirtschaft als akzeptabel oder geregelt gilt; eine Technik oder Methodik, die durch Erfahrung und Forschung zuverlässig zu einem gewünschten oder optimalen Ergebnis geführt hat.
Beste Grundsätze vor besten Praktiken
Es gibt ein Spiel, das irgendwo in fast jeder Regierungsorganisation gespielt wird. Das Spiel heißt “Auf der Suche nach den besten Praktiken” und läuft in etwa so ab: “Wir stehen kurz vor einer größeren Veränderung (z. B. der Einführung eines Programms zur Führungskräfteentwicklung). Bevor wir das tun, sollten wir die besten Organisationen vergleichen, um herauszufinden, was sie tun, und vor allem sollten wir sehen, was andere Regierungsorganisationen tun. Schließlich wollen wir ja nicht das Rad neu erfinden, oder?
Das Veränderungsteam macht sich also pflichtbewusst auf den Weg, recherchiert, macht einige Besuche vor Ort, dokumentiert seine Ergebnisse und stellt dann ein Menü bewährter Praktiken zusammen, aus dem ein Programm erstellt wird. Das Spiel geht weiter mit Briefings, die durch Zitate aus dem “Who’s Who” der Best Practices – bekannte Unternehmen in den Nachrichten, eine Auswahl aus den 100 Best Companies to Work For, andere Bundesbehörden usw. – untermauert werden. Das Spiel ist gewonnen, wenn das Programm, das um die Best Practices herum entwickelt wurde, grünes Licht erhält. Wo liegt also das Problem? Möglicherweise wird das Spiel vorzeitig beendet, weil nicht erkannt wird, dass “am besten” einfach ein lokaler und kein universeller Begriff ist, und dass es möglicherweise bessere und frühere Weisheiten gibt, die bei diesem Unterfangen ignoriert werden. Das ist eine Diskussion wert.
Best-Fit-Typ bezieht sich auf das Typmuster, das am besten zu Ihnen passt. Keine Beschreibung und kein Muster passt perfekt zu dem, was Sie ausmacht. Ihre Persönlichkeit ist reichhaltig und komplex, und ein “Typ” oder ein Typenmuster kann diesen Reichtum nicht adäquat ausdrücken. Jeder der sechzehn Typen kommt in einer Vielzahl von “Geschmacksrichtungen” vor, und der am besten passende Typ bedeutet, dass die Themen und bevorzugten Prozesse dieses Typs am besten zu Ihnen zu passen scheinen
Arbeitsteams – Flexibilität
2-Wege-Information – Betreuung bei der Einstellung – Auswahl
Eigenschaften/Verhaltensweisen – nicht Fähigkeiten
Faire Bewertung – Belohnung
An der Entscheidungsfindung beteiligt
Schwerpunkt bei der Ausbildung – Lernen
Individuelle Entwicklung
Die Siegesrunde kann realistischerweise erst dann angetreten werden, wenn das Programmdesign tatsächlich zu den gewünschten Ergebnissen führt, denn irgendwo in den Köpfen der Menschen steckt der heimliche Verdacht, dass wir, wenn wir es wie die großen Jungs und Mädchen machen, auch wie die großen Jungs und Mädchen sein werden. Aber dieser Syllogismus kann sich als falsch erweisen, und einige sind in diese Falle getappt – mich eingeschlossen.
Dave Ulrich, der vielleicht weiseste Personalexperte, verwendet den Begriff “interessante Praktiken”, um solche Ansätze für eine Reihe von Personalinitiativen zu beschreiben. Sie können auf lange Sicht funktionieren – oder auch nicht. Entscheidend ist, dass man die Kultur des Unternehmens, die Fähigkeiten des Unternehmens und die Bedürfnisse, die es zu erfüllen versucht, versteht. Wenn Sie mit den GEs oder den Microsofts dieser Welt oder sogar den IRSs mithalten, bedeutet das nicht, dass Ihre Herangehensweise an die Entwicklung von Führungskräften die Ergebnisse dieser Unternehmen widerspiegelt.
Die fünf besten Prinzipien
Es kann sinnvoller sein, mit einem soliden Verständnis dessen zu beginnen, was man als “beste Grundsätze” für die Nachfolge und die Entwicklung von Führungskräften bezeichnen kann, und dann zu sehen, welche Praktiken für die Kultur Ihrer Organisation und ihre spezifischen Bedürfnisse für künftige Führungskräfte geeignet sind. Wenn Sie mit den besten Grundsätzen beginnen, können Sie die von Ihnen vorgeschlagenen Praktiken gefahrlos testen, um zu sehen, welche am besten zu Ihrer Situation passen. Im Folgenden finden Sie fünf Grundsätze, die sich insbesondere in hervorragenden Organisationen der Bundesverwaltung bewährt haben:
Empirische Untersuchungen zeigen, dass die Personalpolitik unweigerlich vom Kontext abhängt – einschließlich des gesellschaftlichen/organisatorischen Umfelds, der Größe der Organisation, des Entwicklungsstadiums usw. Es gibt jedoch viele allgemeine Prozesse (z. B. Auswahl/Beurteilung), bei denen es sinnvoll ist, sich an bewährten Verfahren zu orientieren. Die Dinge laufen aus dem Ruder, wenn dieser Ansatz weitergeführt und als “Einheitsgröße für alle” angewendet wird.
Kleine Unternehmen interessieren sich nicht für die Feinheiten der Personalarbeit in größeren Unternehmen; die Personalarbeit in den High-Tech-Branchen ist für Massenproduzenten kaum von Belang.
Eine der wichtigsten ungelösten Debatten ist die Frage, ob es eine einheitliche Personalpolitik und -praxis gibt, die einen allgemein überlegenen Ansatz für das Personalmanagement darstellt; gibt es so etwas wie “beste Praktiken” im Personalmanagement? Mehrere neuere Studien deuten darauf hin, dass es sie gibt.
So berichtete Huselid (1995) anhand einer Stichprobe von 968 Unternehmen, dass Unternehmen, die umfassende Verfahren zur Einstellung und Auswahl von Mitarbeitern, eine umfassende Einbindung und Schulung der Mitarbeiter sowie eine formelle Leistungsbeurteilung in Verbindung mit einer leistungsabhängigen Vergütung anwenden, wahrscheinlich eine geringere Mitarbeiterfluktuation, eine höhere Produktivität und eine bessere finanzielle Leistung des Unternehmens aufweisen. Huselid bezeichnete diese HR-Praktiken als “hochleistungsfähige Arbeitspraktiken” (S. 635). Andere Studien scheinen diese Perspektive zu unterstützen (Delaney & Huselid, 1996; Delery & Doty, 1996; Huselid & Becker, 1997; Kalleberg & Moody, 1994; MacDuffie, 1995).
Andererseits ist einer der überzeugendsten und am weitesten akzeptierten Begriffe auf dem Gebiet der Management- und Organisationstheorie der Begriff der “Passung” oder Kontingenztheorien. Diese Theorien besagen, dass es wahrscheinlich eine Vielzahl von Praktiken gibt, die je nach Kontext funktionieren (Lawler & Jenkins, 1992; Meyer, Tsui, & Hinings, 1993; Venkatraman, 1989). Es gibt auch Belege für diesen Ansatz, insbesondere wenn die Strategie einer Organisation als primärer Kontextfaktor betrachtet wird (Gomez-Mejia & Balkin, 1992; Pilkington, 1998).
Cappelli und Crocker-Hefter (1996) untersuchten beispielsweise erfolgreiche Unternehmenspaare, die in der gleichen Branche tätig waren, und stellten fest, dass unterschiedliche strategische Ansätze durch recht unterschiedliche Personalstrategien und -praktiken unterstützt wurden. Arthur (1994) fand heraus, dass in der US-Stahlindustrie Unternehmen, die eine Kostenführerschaft anstrebten, mit größerer Wahrscheinlichkeit Personalsysteme entwickelten, die durch klar definierte Arbeitsplätze, starre Regeln und stark strukturierte leistungsbezogene Vergütungssysteme gekennzeichnet waren. Unternehmen, die eine Differenzierungsstrategie verfolgten, entwickelten eher engagierte Personalsysteme, die durch ein hohes Maß an Ausbildung und Sozialisierung gekennzeichnet waren. Arthur zeigte auch, dass Unternehmen mit Commitment-Systemen tendenziell besser abschneiden als Unternehmen mit Kontrollsystemen.
Die Begriffe “beste Praktiken” und “Eignung” müssen nicht unbedingt im Widerspruch zueinander stehen. Becker und Gerhart (1996) argumentierten, dass sich die beiden Ansätze ergänzen können, wenn man versteht, dass “beste Praktiken” auf verschiedenen Ebenen existieren. Sie schlagen vor, dass solche Praktiken auf der Ebene der Systemarchitektur (Leitprinzipien), der Politik oder der Praxis betrachtet werden können. So können Best Practices auf der oberen Ebene existieren (z. B. werden Mitarbeiter als geschätzte Mitglieder der Organisation behandelt), während gleichzeitig differenzierte Richtlinien und Praktiken möglich sind, die das übergreifende Prinzip unterstützen. Diese Position erlaubt es, dass grundlegende inkrementelle Vorteile durch die Anpassung von HR-Praktiken an den Unternehmenskontext, insbesondere an die Geschäftsstrategie, erzielt werden können (Becker, Huselid, Pickus, & Spratt 1997; Delery & Doty, 1996).
Abgesehen von der Debatte über die Eignung im Vergleich zu den besten Praktiken gibt es auch das Problem der Definition der besten Praktiken. In keiner der beiden Studien wurden sie in gleicher Weise definiert. So gilt z. B. die Anreizvergütung in einigen Studien als Best Practice (z. B. Delaney & Huselid, 1996; Pfeffer, 1998), während ihr Fehlen in anderen Studien als Best Practice gilt (z. B. Arthur, 1994). Es ist vielleicht nicht überraschend, dass innerhalb der Studien über “beste Praktiken” Uneinigkeit über die Wirksamkeit der verschiedenen Vergütungsansätze besteht. Dies spiegelt die Variabilität der Ergebnisse in der Vergütungsliteratur selbst wider. Verschiedene Studien zur Anreizvergütung kommen oft zu widersprüchlichen Schlussfolgerungen (Gerhart & Milkovich, 1992).
Darüber hinaus haben einige Studien gezeigt, dass sich die Beziehung zwischen Vergütungssystemen und Unternehmensleistung ändert, wenn sich das Maß der Leistung ändert. So fanden Welbourne und Andrews (1996) heraus, dass das Vorhandensein eines unternehmensbezogenen Vergütungsprogramms (z. B. Gewinnbeteiligung, Gewinnbeteiligung, Aktienoptionen) negativ mit den Aktienkursen bei einem Börsengang (IPO), aber positiv mit dem Überleben des Unternehmens über einen Zeitraum von fünf Jahren nach dem IPO verbunden war.
HRM und Leistung
Beste Praktiken und Best-Fit-Ansätze. Einige behaupten, es gäbe universalistische Best Practices im HRM (Pfeffer, 1994), andere argumentieren, es gäbe nur Best-Fit-Practices (Wood, 1999), und erklären, dass die Wirkung von HR-Practices vom spezifischen (internen und externen) Kontext abhängt. Es scheint logisch, an einen Best-Fit-Ansatz im Gegensatz zu einem etwas vereinfachenden Best-Practice-Ansatz zu glauben, aber die empirischen Belege unterstützen dennoch den Best-Practice-Ansatz (Delery und Doty, 1996).
Gerhart (2004) zeigt eine kritische Analyse derjenigen, die behaupten, dass eine Form der internen Passung – die Ausrichtung der Praktiken aufeinander – besser ist als das Fehlen dieser Art von Passung. Gerharts (2004) Bewertung ist sehr überzeugend und zeigt, dass die Systemansätze, die auf dem Konzept der internen Passung aufbauen, nicht besser sind als die anderen Ansätze, bei denen die einzelnen HR-Praktiken nicht aufeinander abgestimmt sind.
Boxall und Purcell (2003) argumentieren, dass beide Strömungen – best practice und best-fit – auf ihre eigene Art und Weise richtig sein können. Einige Grundprinzipien wie Mitarbeiterentwicklung, Mitarbeiterbeteiligung und hohe Belohnungen sind universell erfolgreich, aber die tatsächliche Gestaltung der HR-Praxis hängt bis zu einem gewissen Grad vom jeweiligen organisatorischen Kontext ab.
Der interne Kontext – z. B. die Art des Produktionssystems (z. B. Fließband) – kann die erfolgreiche Gestaltung einiger HR-Praktiken (z. B. Teamarbeit, leistungsbezogene Vergütung) einschränken, aber auch der externe Kontext – z. B. die Gesetzgebung und der Einfluss der Gewerkschaften – kann sich direkt auf die optimale Gestaltung des HRM auswirken. Die ganze Debatte über universalistische Best Practices gegenüber Best-Fit-Practices stellt also zwei Seiten derselben Medaille dar, und beide sind für die Erforschung des Zusammenhangs zwischen HRM und Leistung relevant.
Mitarbeiter anziehen und binden
Die Fähigkeit von Vergütungssystemen, Mitarbeiter anzuziehen und zu halten, ist für die meisten Unternehmen von größter Bedeutung. Dies ist natürlich ein Problem in Zeiten des wirtschaftlichen Aufschwungs, wenn die Arbeitsmärkte “eng” sind und die Unternehmen Schwierigkeiten haben, Stellen zu besetzen und qualifizierte Mitarbeiter zu halten. Aber auch in der Rezession sind die Unternehmen darauf bedacht, qualifizierte Mitarbeiter zu finden und zu halten.
Die Befürworter des Best-Fit-Konzepts gehen davon aus, dass die Zusammensetzung des Vergütungspakets unterschiedliche Arten von Bewerbern anziehen wird. Lawler stellt fest, dass “Unternehmen, die beispielsweise ein reines Grundgehalt ohne die Möglichkeit von Leistungsanreizen bieten, in der Regel ganz andere Personen anziehen und halten als Unternehmen, die hohe Leistungsanreize bieten.” Unternehmen, die ihre Mitarbeiter mit verschiedenen leistungsbezogenen Vergütungsanreizen belohnen, ziehen mit größerer Wahrscheinlichkeit unternehmerisch denkende und problemlösungsorientierte Mitarbeiter an als Unternehmen, die nur ein Grundgehalt bieten.
Eine Grundannahme der Befürworter des Best-Fit-Systems ist, dass “gute Leistungsträger dazu neigen, sich Organisationen zu suchen, in denen Leistung anerkannt und belohnt wird.” (Schuster und Zingheim) Lawler schlägt vor, dass ein Belohnungssystem zwischen guten und schlechten Leistungsträgern differenzieren sollte. Nicht jede Mitarbeiterfluktuation ist schädlich für die Unternehmensleistung. Ein Belohnungssystem sollte die Bindung guter Mitarbeiter an das Unternehmen fördern und schlechten Mitarbeitern die Entscheidung, das Unternehmen zu verlassen, erleichtern.
Die Befürworter von Best Fit betonen die Bedeutung der externen Wettbewerbsfähigkeit für die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern. Um wirksam zu sein, muss ein Entlohnungssystem die Entlohnung so verteilen, dass die wertvollsten Mitarbeiter des Unternehmens zufrieden sind, wenn sie ihre Entlohnung mit der von Personen vergleichen, die ähnliche Aufgaben in ähnlichen Unternehmen erfüllen. Lawler fügt jedoch einen Vorbehalt hinzu, wenn er erklärt, dass es für einige Unternehmen kosteneffizienter ist, die Löhne niedrig zu halten und eine hohe Fluktuation in Kauf zu nehmen, insbesondere wenn die Ersatzkosten niedrig sind, wie bei ungelernten Arbeitskräften.
Pfeffer: “Obwohl die Arbeitsmärkte bei weitem nicht vollkommen effizient sind, besteht dennoch ein gewisser Zusammenhang zwischen dem, was ein Unternehmen zahlt, und der Qualität der Arbeitskräfte, die es anzieht.” Befürworter bewährter Verfahren legen großen Wert auf die Notwendigkeit, die Art von Mitarbeitern zu gewinnen und zu halten, die einem Unternehmen helfen, einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen und zu erhalten. Dies wird zum Teil durch ein extern wettbewerbsfähiges Lohnniveau erreicht.
Es ist jedoch die Kombination einer Reihe von miteinander verknüpften Maßnahmen, die dafür sorgt, dass sich hochqualifizierte Mitarbeiter bewerben und in einem Unternehmen bleiben. Huselid stellt fest, dass “Einstellungsverfahren, die einen großen Pool qualifizierter Bewerber bereitstellen, gepaart mit einem zuverlässigen und validen Auswahlverfahren, einen wesentlichen Einfluss auf die Qualität und die Art der Fähigkeiten neuer Mitarbeiter haben. Pfeffer geht auf den “symbolischen” Aspekt des strengen Auswahlverfahrens ein. Der erfolgreiche Bewerber hat das Gefühl, dass er in eine Eliteorganisation mit hohen Leistungserwartungen eintritt – ein Unternehmen, in dem der Mensch zählt.
Die Befürworter der “besten Praktiken” bewerten eine geringe Fluktuation positiv, ohne die von Lawler formulierten Vorbehalte. Dies liegt wiederum daran, dass andere damit zusammenhängende Strategien und Verfahren sicherstellen, dass in erster Linie die richtigen Mitarbeiter ausgewählt werden. Im Gegensatz zu Lawler, der behauptet, die Beschäftigungssicherheit entspreche nicht den Realitäten des heutigen wettbewerbsorientierten globalen Geschäftslebens, wird die Beschäftigungssicherheit von Best-Practice-Befürwortern häufig als von grundlegender Bedeutung für die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern genannt (Delery & Doty, 1996; Morgan). Das liegt zum Teil daran, dass Mitarbeiter kaum Vorschläge zur Produktivitätssteigerung machen, wenn sie befürchten, dadurch ihren Arbeitsplatz zu verlieren.
Pfeffer behauptet, dass die Menschen zwar für Geld arbeiten, die Arbeit ihrem Leben aber auch einen Sinn gibt. Daher bieten Unternehmen mit einer niedrigen Fluktuationsrate eine intellektuell ansprechende Arbeit, ein familienfreundliches Umfeld und die Möglichkeit, mit interessanten Menschen zusammenzuarbeiten, die Spaß haben, zusätzlich zu einem wettbewerbsfähigen Vergütungspaket.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Befürworter beider Ansätze darin übereinstimmen, dass extern wettbewerbsfähige Vergütungspakete wichtig sind, um qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Sie unterscheiden sich jedoch in der Frage, welche Mitarbeiter eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen sind. Best Fit” konzentriert sich auf bestimmte Leistungsträger oder Mitarbeiterkategorien mit hohen Ersatzkosten. Diese Mitarbeiter müssen davon überzeugt sein, dass ihr Vergütungspaket dem entspricht, was sie auf dem externen Markt verdienen, oder es übertrifft. Die Best Practice geht jedoch davon aus, dass es eine Reihe von miteinander verbundenen Maßnahmen gibt, die den Einzelnen an das Unternehmen binden. Alle Mitarbeiter werden sorgfältig ausgewählt und sind eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen. Sie bleiben in einem Unternehmen wegen des anspruchsvollen Umfelds, der sinnvollen Arbeit und des wettbewerbsfähigen Gehaltspakets.
Leistung motivieren
Wagner behauptet, dass ein Hauptanliegen bei der Gestaltung von Belohnungssystemen die Frage ist, wie gut der Plan bei der Motivation der Mitarbeiter funktioniert. Es gibt jedoch mehrere Motivationstheorien und keine Einigung auf eine “allgemeine Theorie”. Den verschiedenen Theorien liegen sehr unterschiedliche Arten von Belohnungssystemen zugrunde. Wie wir sehen werden, kann sogar ein und dieselbe Theorie auf unterschiedliche Weise interpretiert und zur Unterstützung alternativer Vergütungssysteme verwendet werden.
Wagner behauptet, dass “zwei der Prozesstheorien der Motivation von besonderer Bedeutung für die Entwicklung von Leistungslohnprogrammen sind: die Equity- und die Expectancy-Theorie der Motivation”. In Adams Modell der Verteilungsgerechtigkeit gibt es zwei Variablen: Inputs und Outcomes. Inputs” beziehen sich auf Faktoren, die der Einzelne zum sozialen Austausch beiträgt. Ergebnisse” sind die Belohnungen, die von der Organisation im Austausch für die individuellen Beiträge bereitgestellt werden.
Um festzustellen, ob in einer Tauschbeziehung Gleichheit herrscht, verglich Adams das Verhältnis zwischen dem eigenen Ergebnis und dem Input mit dem gleichen Verhältnis bei wichtigen anderen. Gleichheit oder Fairness setzt voraus, dass die Verhältnisse gleich sind. Die Motivation wird vor allem dann beeinträchtigt, wenn der Vergleich zu einer “negativen Ungleichheit” führt, d. h. zu der Überzeugung, dass die größeren Anstrengungen eines Mitarbeiters nicht durch höhere Belohnungen anerkannt werden. Negative Ungleichheit kann intern sein, wenn der Vergleichende innerhalb der Organisation tätig ist, oder extern, wenn er in einer anderen Organisation arbeitet.
Schwinger weist darauf hin, dass auch soziale Normen in das individuelle Gerechtigkeitsempfinden der Arbeitnehmer eingreifen. In Anlehnung an die Arbeiten anderer Autoren auf diesem Gebiet nennt er drei Gerechtigkeitsprinzipien: “(a) das “Beitragsprinzip” – Zuteilung im Verhältnis zu den Beiträgen des Einzelnen zu den Gruppenzielen, (b) das “Gleichheitsprinzip” – gleiche Zuteilung an alle Individuen, und (c) das “Bedürfnisprinzip” – Zuteilung entsprechend den individuellen Bedürfnissen.” (Schwinger)
Die Überzeugung, dass die Vergütungssysteme den individuellen Beitrag der Mitarbeiter widerspiegeln sollten, ist allen Befürwortern des Best-Fit-Konzepts gemeinsam. Lawler erörtert die Unzufriedenheit, die aus negativer Ungerechtigkeit resultiert, und die Folgen für die Organisationen.
Die Mitarbeiter könnten ihre Anstrengungen verringern oder sich um besser bezahlte Stellen in anderen Unternehmen bemühen. Generell stellt Lawler fest, daß “stark diversifizierte Unternehmen stärker zu einer externen Marktorientierung hingezogen werden, während Unternehmen, die sich auf eine einzige Branche oder eine einzige Technologie stützen, sich in der Regel mit einer internen Eigenkapitalbasis wohler fühlen.” Er stellt fest, daß zwar beide Arten von Ungleichheit schwerwiegende Folgen für das Unternehmen haben, daß aber “… die Folgen der externen Gleichheit (z.B. Fluktuation und Abwesenheit) für das Unternehmen am schwerwiegendsten sind und vorrangige Beachtung verdienen.
Referenzen
Artikel für Ray Blunt
Minnesota Freizeit- und Parkvereinigung (Minnesota Recreation and Park Association)