Einführung
Das Unternehmen Best Buy gibt es seit über einem halben Jahrhundert in Amerika. In der jüngeren Vergangenheit hat die Elektronikhandelskette ihre Marktnische auf Kanada ausgeweitet und besitzt derzeit über 900 Geschäfte in ganz Amerika und Kanada. Das Unternehmen ist im Laufe der Jahre gewachsen, bis das Wachstum im Jahr 2005 nach der Einführung des Customer Centricity Marketing durch den CEO des Unternehmens zu sinken begann.
Das schlechte Abschneiden der Customer Centricity-Strategie wird auf die starke Konkurrenz von Circuit Cirt, Wal Mart, Costco und anderen zurückgeführt, die die Strategien des Unternehmens kopiert und erfolgreich umgesetzt zu haben scheinen. Insbesondere werben diese Konkurrenten die besten Vertriebsmitarbeiter des Unternehmens ab und sind bei der Bereitstellung maßgeschneiderter Dienstleistungen für ihre Kunden weit voraus.
Derzeit liegt der Marktanteil des Unternehmens in den USA und Kanada bei 20 %. Obwohl die Customer-Centricity-Strategie gesund ist, war der Umsetzungsprozess schlecht organisiert und wurde trotz der Bedenken der Vertriebsmitarbeiter übereilt in die Marketingstruktur integriert.
Außerdem enthielt der Vorschlag des Vorstandsvorsitzenden zur Kundenzentrierung keine genaueren Angaben zu den Umsetzungsmodulen und zur Erfolgsberichterstattung angesichts anderer Geschäftsdynamiken, die nichts mit den Anforderungen der Kunden zu tun hatten. So waren beispielsweise die im Jahr 2005 beschlossenen Expansionsstrategien unzureichend informiert, da keine angemessenen Untersuchungen zu ihrer Durchführbarkeit durchgeführt worden waren.
In Verbindung mit den Schwankungen des wirtschaftlichen Klimas auf dem Markt befürchtet das Unternehmen einen möglichen Zusammenbruch aufgrund der starken Konkurrenz. Aufgrund des Wettbewerbs und der veränderten Präferenzen der Kunden ist die derzeitige finanzielle Leistung in Bezug auf den Umsatz sehr düster.
Darüber hinaus hat das schlechte Kommunikationssystem zwischen Entscheidungsträgern und Umsetzern die Marketingstrategien des Unternehmens beeinträchtigt, da das Vertriebsunterstützungsteam offenbar nicht über den Umfang und die Anforderungen eines erfolgreichen Vertriebs informiert ist. Aufgrund der kundenzentrierten Strategie wird dem Vertriebsunterstützungsteam wenig Aufmerksamkeit geschenkt, um einen kreativen Beitrag zum gesamten wissenschaftlichen Managementsystem des Unternehmens zu leisten.
Analyse der finanziellen Stärken und Schwächen
Finanzielle Aufzeichnungen geben einem potenziellen Investor nur einen begrenzten Einblick in die finanziellen Stärken und Schwächen des Unternehmens, da die ausgewiesenen Werte keine umfassende Beschreibung der Leistung eines Unternehmens liefern. Bei der Finanzanalyse werden die Finanzdaten zum besseren Verständnis in verschiedene Komponenten aufgeschlüsselt. Die Kennzahlen werden sich auf die Rentabilität, Liquidität, Effizienz und den Verschuldungsgrad des Unternehmens in den Jahren 2002 bis 2004 konzentrieren.
Die Analyse wird auch die Erstellung von Diagrammen beinhalten, die den Trend der Leistung über den Fünfjahreszeitraum aufzeigen (Eugene und Michael 176; Atrill 56). Die nachstehende Tabelle fasst die finanziellen Höhepunkte des Unternehmens zwischen 2002 und 2004 zusammen.
Die vorstehenden Finanzdaten zeigen, dass der Umsatz des Unternehmens im Berichtszeitraum gestiegen ist. Dies entspricht einem Anstieg von 35,46 % zwischen 2002 und 2004. Das Betriebsergebnis und der Reingewinn entwickelten sich jedoch während des Dreijahreszeitraums unregelmäßig. Dies kann auf die massiven Investitionen des Unternehmens zurückgeführt werden. Das nachstehende Diagramm zeigt die Entwicklung des Betriebsergebnisses und des Nettogewinns.
Aktienkurse und Dividenden
Die nachstehende Tabelle zeigt die durchschnittlichen Jahresendkurse der Aktien des Unternehmens für den Dreijahreszeitraum.
Aus der Tabelle geht hervor, dass die durchschnittlichen Aktienkurse des Unternehmens zwischen 35,37 und 44,13 liegen. Die Aktienkurse sind zwischen 2002 und 2003 um 4,26 % gesunken. Dies könnte auf die sinkende Rentabilität in diesem Zeitraum zurückgeführt werden. Danach stiegen die Aktienkurse um 24,75 %.
Es ist offensichtlich, dass sich die Rentabilität des Unternehmens auf die Aktienkurse auswirkt, obwohl die Aktienkurse weniger stark auf Veränderungen der Rentabilität reagieren, d. h. die Rentabilität ging um 82,63 % zurück, während die Aktienkurse nur um 4,26 % sanken. Dies bedeutet, dass andere Faktoren wie Nachrichten über die Unternehmensleistung die Aktienkurse des Unternehmens stärker beeinflussen als die Rentabilität.
Aus den Finanzunterlagen geht auch hervor, dass das Unternehmen in den Jahren 2002 und 2003 keine Dividenden ausgeschüttet hat. Dies kann auf die geringere Rentabilität zurückgeführt werden. Im Jahr 2004 zahlte das Unternehmen eine jährliche Bardividende von 0,4 $ (Haber 32).
Liquiditätskennzahlen
Die Analyse der Liquidität ist notwendig, da sie die Fähigkeit der Organisation feststellt, einen positiven Cashflow aufrechtzuerhalten und gleichzeitig unmittelbare Verpflichtungen zu erfüllen, d. h. die Verfügbarkeit von Barmitteln zur Begleichung der aktuellen Schulden. Die gebräuchlichsten Kennzahlen zur Analyse der Liquidität sind die Current und Quick Ratio (Haber 26; Brigham und Joel 27). Es ist notwendig, optimale Liquiditätskennzahlen aufrechtzuerhalten, da entweder niedrige oder sehr hohe Kennzahlen nicht vorteilhaft sind.
Die nachstehende Tabelle gibt einen Überblick über die Liquiditätskennzahlen der Gruppe.
Aus der obigen Tabelle geht hervor, dass beide kurzfristigen Quoten größer als eins sind. Dies bedeutet, dass das Unternehmen finanziell in der Lage ist, die laufenden Verpflichtungen bei Fälligkeit mit Hilfe des Umlaufvermögens zu erfüllen. Die Entwicklung des kurzfristigen Verhältnisses ist in der nachstehenden Grafik dargestellt.
Rentabilitätskennzahlen
Rentabilität bezeichnet die Fähigkeit eines Unternehmens, nach Abzug der Kosten für den Geschäftsbetrieb Einnahmen zu erzielen. Sie zeigt, wie ein Unternehmen Vermögenswerte einsetzt, um Umsätze im Unternehmen zu erzielen. Zur Analyse der Rentabilität werden verschiedene Kennzahlen verwendet, z. B. die Bruttogewinnmarge, die Betriebsgewinnmarge, die Nettogewinnmarge, die Gesamtkapitalrentabilität (ROA) und die Eigenkapitalrentabilität (ROE).
Rentabilitätskennzahlen sind das Hauptanliegen der meisten Interessengruppen in einem Unternehmen. Hohe Rentabilitätskennzahlen sind vorteilhaft. Die nachstehende Tabelle zeigt verschiedene Rentabilitätskennzahlen über einen Zeitraum von fünf Jahren.
Vier Kennzahlen werden berechnet, um die Rentabilität des Unternehmens darzustellen. Die Bruttogewinnspanne zeigt, wie gut ein Unternehmen seine Verkaufskosten und die Preisgestaltung steuert, um Gewinne zu erzielen. Die Kennziffern liegen im Dreijahreszeitraum unter 50 %, was ungünstig ist, auch wenn sie ansteigen. Die Nettogewinnspanne zeigt, wie das Unternehmen die Gesamtkosten des Geschäftsbetriebs verwaltet.
Die Kennziffern der Organisation sind niedrig und rückläufig. Dies ist ein Hinweis auf eine schlechte Leistung und die Unfähigkeit, die Kosten der Organisation zu verwalten. Die Gesamtkapitalrendite zeigt, wie gut ein Unternehmen sein Vermögen zur Erzielung von Gewinnen einsetzt. Die Gesamtkapitalrendite des Unternehmens ist niedrig und weist zwischen 2002 und 2003 einen rückläufigen Trend auf. Die Eigenkapitalrendite zeigt, wie gut das Unternehmen die Mittel der Aktionäre zur Gewinnerzielung einsetzt.
Hohe Quoten sind günstig, da sie darauf hindeuten, dass die Aktionäre hohe Renditen aus ihren Investitionen erzielen. Die Rentabilitätskennzahlen des Unternehmens sind niedrig. Dies deutet auf eine insgesamt geringe Rentabilität des Unternehmens hin. Dies kann eine Folge der hohen Betriebskosten sein. Das nachstehende Diagramm zeigt den sprunghaften Trend der Rentabilitätskennzahlen.
Verschuldungsgrad
Der Verschuldungsgrad eines Unternehmens erklärt sich aus der Höhe der Fremdfinanzierung, die es in der Kapitalstruktur hält, im Verhältnis zur Höhe der Eigenkapitalfinanzierung. Die Quoten sind von entscheidender Bedeutung, da sie einem Investor zeigen, wie hoch das Risiko der Eigenkapitalfinanzierung ist (Holmes & Sugden 28). Außerdem geben die Verschuldungskennzahlen den Fremdkapitalgebern mehr Informationen über die Fähigkeit des Unternehmens, die Schulden rechtzeitig zu begleichen. Häufig verwendete Kennzahlen sind der Zinsdeckungsgrad und das Verhältnis von Schulden zu Eigenkapital.
Die nachstehende Tabelle zeigt die Verschuldungskennziffern des Unternehmens.
Ein hoher Verschuldungsgrad bedeutet, dass das Unternehmen im Verhältnis zur Eigenkapitalfinanzierung einen sehr hohen Fremdfinanzierungsanteil hat. Dies deutet auf eine hohe Hebelwirkung hin. Dies bedeutet, dass das Vermögen der Aktionäre in Gefahr ist. Außerdem kann ein hoher Verschuldungsgrad das Unternehmen an der Aufnahme zusätzlicher Schulden hindern. Ein niedriges Verhältnis von Schulden zu Eigenkapital ist vorteilhaft.
Extrem niedrige Quoten sind jedoch auch nicht geeignet, da sie darauf hindeuten, dass das Unternehmen nicht gewillt ist, das Potenzial des Unternehmens auszuschöpfen. Das Verhältnis von Schulden zu Eigenkapital liegt bei dem Unternehmen zwischen 0,25 und 0,33. Auch wenn die Quoten niedrig sind, sind sie nicht geeignet, da sie darauf hindeuten, dass das Unternehmen sein Potenzial nicht voll ausgeschöpft hat.
Außerdem sind sie in den letzten drei Jahren weiter rückläufig. Das Unternehmen sollte sich bemühen, eine geeignete optimale Schuldenstruktur beizubehalten. Das nachstehende Schaubild zeigt die Entwicklung des Verhältnisses von Schulden zu Eigenkapital über den Dreijahreszeitraum.
Zusammenfassung
Aus der obigen Verhältnisanalyse geht hervor, dass die Liquiditätslage des Unternehmens günstig ist, d.h. dass es in der Lage ist, die laufenden Verpflichtungen mit dem Umlaufvermögen zu erfüllen. Darüber hinaus ist die Rentabilität des Unternehmens ziemlich düster und zeigt, dass das Unternehmen nicht attraktiv genug ist, um in es zu investieren.
Das Management des Unternehmens nutzt die verfügbaren Ressourcen nicht effizient, um Umsätze zu generieren. Schließlich ist der Verschuldungsgrad des Unternehmens günstig, wenn auch extrem konservativ. Die niedrige Performance zwischen 2002 und 2003 wird auf das massive Expansionsprogramm des Unternehmens zurückgeführt (Bruner, Robert, Kenneth und Schill 96).
Empfehlungen
Die betriebliche Effizienz und die Marktnische geben Aufschluss darüber, wie gut das Unternehmen seine Ressourcen verwaltet, d. h. wie gut es seine Vermögenswerte einsetzt, um Umsätze und Erträge zu erzielen. Sie zeigen auch das Aktivitätsniveau des Unternehmens, wie es sich aus den Umsatzkennzahlen ergibt. Das Aktivitätsniveau der Best Buy Company ist über den Dreijahreszeitraum trotz des drohenden Wettbewerbs und des ständigen Wandels von Geschmack und Vorlieben relativ stabil geblieben.
Um sich über Wasser zu halten, sollte das Unternehmen Strategien wie Diversifizierung, Expansion, Erschwinglichkeit und Qualität in seiner Elektronikkette anwenden. Ein gut durchdachtes Management des Online-Marketings und des Produktvertriebs erleichterte den Erfolg und die Nachhaltigkeit des Online-Marketings, da es innerhalb der vorgeschriebenen Geschäftsgesetze operierte.
Um die Glaubwürdigkeit zu erhöhen und die Professionalität aufrechtzuerhalten, sollte das Unternehmen seine Online-Marketing-Kanäle so umgestalten, dass sie Prozesse und Funktionen umfassen, die eine gesunde und lebenslange Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden einwandfrei ermöglichen. Zu den neuen Entwicklungselementen, die in diese Vereinbarung aufgenommen werden können, gehören Vertrauen, Zuverlässigkeit, Vertrieb, faire Vergeltungsprozesse und die Weitergabe genauer Informationen an das Zielpublikum, um das Vertrauen in ihre Online-Marketing-Netzwerke wiederherzustellen.
Im Wesentlichen hängt der Erfolg des Marken- und Produktmanagements von der richtigen Ausrichtung einer funktionalen Idee auf die Schaffung einer flexiblen, unfreiwilligen und quantifizierbaren Messung der Wahrnehmung bei der Zielgruppe ab. Diese Idee sollte wesentliche Elemente enthalten, die den Verstand leicht beeinflussen können, entweder positiv oder negativ (Baker und Timothy 11). Daher ist Online-Werbung dann erfolgreich, wenn sie einen zuverlässigen, informierten und leidenschaftlichen Appell an die Wahrnehmung der Zielgruppe schafft.
Die erste Dimension der Marketingpolitik stellt die Werte “Flexibilität, Ermessensspielraum und Dynamik an das eine Ende der Skala, Stabilität, Ordnung und Kontrolle an das andere Ende. Dies deutet darauf hin, dass einige Organisationen Wert auf Anpassung, Veränderung und organische Prozesse legen, während andere effektiv stabile, vorhersehbare und mechanistische Prozesse betonen” (Tharp 21).
Bei der zweiten Dimension geht es um “interne Orientierung, Integration und Einheit auf der einen Seite und externe Orientierung, Differenzierung und Konkurrenz auf der anderen Seite” (Tharp 22). Daher sollte das Unternehmen Franchising in seine Marketingpolitik einbeziehen, um seine Position zu erweitern und zu verbessern, ohne große Kosten auf sich nehmen zu müssen. Franchising bietet der Muttergesellschaft eine schnellere und billigere Möglichkeit zu wachsen, da sie bei der Erschließung neuer Märkte nicht die anfänglichen Kosten für die Gründung eines Unternehmens aufbringen muss.
Das plattformübergreifende Franchising wird dem Unternehmen in mehrfacher Hinsicht einen strategischen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Erstens kann das Unternehmen dank der etablierten Franchisesysteme umfassende Marktforschung in verschiedenen Gebieten betreiben. Anhand der Ergebnisse dieser Untersuchungen kann das Unternehmen eine Marketingstrategie für die Regionen entwickeln, in denen es Filialen eröffnen will.
Außerdem kann das Unternehmen so das Risiko eines Marktflops verringern, das sich aus einer unzureichenden Marktforschung im Zielmarktsegment ergibt. Generell fördert das plattformübergreifende Franchising ein besseres Verständnis der Märkte, Geschäftsfelder und Kundenbedürfnisse. Dies erhöht den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens.
Die Kommunikation in Organisationen kann entweder formell oder informell sein. Diese beiden Formen der Kommunikation sind unterschiedlich, obwohl sie in Organisationen gleichzeitig verwendet werden. Formelle Kommunikation ist der ordnungsgemäße und definierte Prozess der Kommunikation innerhalb einer Organisation. Die Kommunikation beeinflusst innovative und abweichende Phasen der wirtschaftlichen Aktivitäten einer Organisation, einschließlich der steigenden Marktnachfrage, der Produktion und der Arbeitsabläufe, der Investitions- und Handelsmuster und des Wettbewerbs zwischen den konkurrierenden Unternehmen.
Angesichts der Notwendigkeit, ein schlankes und effizientes Marketingteam zu schaffen, sollte Best Buy einen diskursiven Ansatz entwickeln, um gemeinsame und koordinierte Aktionen zu erklären und zu erforschen, durch welche Rollen und Kanäle der organisatorische Rahmen für den formellen Informationsaustausch funktioniert (Tharp 31). Dies ist von großer Bedeutung für das Verständnis der organisatorischen Kommunikation und die Weitergabe neuer Änderungen, ohne Verwirrung unter dem Verkaufspersonal zu stiften.
Obwohl die Politik der Kundenorientierung notwendig war, wurde sie durch die schlechte Kommunikation bei der Einführung zum Flop. Das Unternehmen sollte bei der Gestaltung der Marktsegmentierungspolitik eine stark strukturierte und breit angelegte Differenzierungsstrategie anwenden. Diese Strategie zielt darauf ab, einen möglichst umfassenden Mechanismus zur Optimierung der Erträge zu schaffen, indem sie sich auf spezifische Merkmale konzentriert, die das Produkt einzigartig und für die Zielkunden attraktiv machen, wie z. B. ein einzigartiger Standort, eine Mehrfach-Markenstrategie und die Umsetzung einer Beratungspolitik.
Das Unternehmen sollte sich darüber im Klaren sein, dass die Förderung seiner Produkte nicht nur eine Werbefunktion ist. Es sollte sich sowohl Werbekampagnen als auch eine Werbestrategie ausdenken, die von der Art des Marktes, der Größe des Marktes und dem Geschmack sowie den Vorlieben der Kunden bestimmt wird (Bert 67). Dabei sollte Best Buy Company einen Werbemix entwerfen, der die Elemente Preis, Produkt und Markt so anspricht, dass sich die Kunden verpflichtet fühlen, seine Produkte inmitten von Alternativprodukten zu kaufen.
Zitierte Werke
Atrill, Peter. Financial Management for Decision Makers.Harlow: Financial Times Prentice Hall, 2009. Drucken.
Baker, Jonathan und B. Timothy 2006, Economic evidence in antitrust: Definition von Märkten und Messung von Marktmacht. PDF-Datei. Web.
Bert, Ronald. Marketing Channels: A Management View, Sydney: Thompson South- Western, 2011. Drucken.
Bruner, Robert, Kenneth Eades und M. Schill: Case Studies in Finance: Managing for Corporate Value Creation, USA: McGraw Hill, 2003. Drucken.
Collier, Paul.Accounting for managers, London:John Wiley & Sons Ltd, 2009. Drucken.
Eugene, Brigham, und F. Joel.Fundamentals Of Financial Management,USA: South- Western Cengage Learning, USA, 2009. Drucken.
Eugene, Brigham, und M. Ehrhardt.Financial Management: Theorie und Praxis, Mason: Thomson South-Western, 2008. Drucken.
Haber, Jeffry.Accounting Demystified, New York: American Management Association, 2004. Drucken.
Holmes, Geoffrey, andA. Sugden.Interpreting Company Reports, Harlow: Financial Times/Prentice Hall, 2008. Drucken.
Tharp, Bruce 2009, Weißbuch zur Organisationskultur. PDF-Datei. Web.