Einführung
Oft stellen sich die Menschen hin, um andere zu bewerten, die sie als Führungspersönlichkeiten ansehen. Ein großer Fehler, den sie (die Menschen) alle machen, ist, dass sie Führung mit öffentlicher Sichtbarkeit und Größe assoziieren. Diese Vorstellung hemmt die Fähigkeit, Führungsqualitäten zu entwickeln und zu fördern (Ogbonna & Harris 2000).
Wenn die Menschen nur ihre Wahrnehmung von Führung ändern könnten, wären sie in der Lage, ihre Führungstalente zu erkennen und daran zu arbeiten, sie zu verbessern. Daft meint: “Führung gibt es in allen Formen und Größen, und viele wahre Führungskräfte arbeiten hinter den Kulissen. Führung, die große Auswirkungen hat, beginnt oft im Kleinen” (2011, S. 6). Dieser Beitrag konzentriert sich auf die Führung von Bernard Arnault.
Arnault als Führungspersönlichkeit
Bernard Arnault gilt aufgrund seines Erfolgs im Unternehmen LVMH als Führungspersönlichkeit. Das Unternehmen handelt mit Modeprodukten, was es zu einem der am schwierigsten zu betreibenden Unternehmen macht. Trotz der zahlreichen Veränderungen, die in der Modeindustrie immer wieder auftreten, ist Bernard in der Lage, mit den Veränderungen Schritt zu halten (Givhan 2002).
Das Modegeschäft erfordert eine Führungspersönlichkeit, die in der Lage ist, zu erkennen, was geändert oder weggelassen werden muss, um die Leistung zu steigern. Arnault ist eine solche Führungspersönlichkeit, die den Erfolg von LVMH unterstreicht. Unter Arnaults enormem Handelsgeschick ist es LVMH gelungen, zu einem der größten Unternehmen in der Herstellung und im Verkauf von Kosmetika, Schmuck und Parfüms aufzusteigen.
Unter seiner Führung gewannen Marken wie Fendi, Vuitton und Christian Dior an Popularität und wurden zu den beliebtesten Parfüms. Wenn man Arnaults Hintergrund und seinen Erfolg bei LVMH vergleicht, kann man keinen Zweifel daran haben, dass er eine der seltenen Führungspersönlichkeiten ist, die man findet. Nach Abschluss seines Ingenieurstudiums half er seinem Vater in einem Bauunternehmen (Givhan 2002).
Er wollte schon immer mit Luxusprodukten handeln, ein Traum, der ihn zum Kauf von Boussac führte. Später verkaufte er Boussac und erwarb einen Teil von LVMH. Trotz seiner begrenzten Kenntnisse in der Modebranche verfügte Arnault über Führungsqualitäten, die ihm halfen, allmählich die Kontrolle über das Unternehmen zu erlangen. Seine Fähigkeit, ein Unternehmen zu führen, und seine Kreativität sind einige der Faktoren, die ihn zu einer großen Führungspersönlichkeit machen.
Stärken und Schwächen
Situative Führungstheorien gehen davon aus, dass “Führungskräfte die beste Vorgehensweise auf der Grundlage situativer Variablen wählen” (Vecchio 1987, S. 445). Bevor sie eine Entscheidung treffen, bewerten sie die Situation, um den richtigen Weg zu finden. Das Gleiche geschieht bei Arnault. Eine der Stärken von Arnault ist seine Fähigkeit, das Geschäftsumfeld zu bewerten und seinen Arbeitsstil zu ändern, um mit der vorherrschenden Situation fertig zu werden.
So begann Arnault beispielsweise mit dem Kauf der meisten Luxusmarken, was ihm half, seine finanzielle Basis zu vergrößern und sein Geschäft auszubauen. Die wirtschaftlichen Veränderungen zu Beginn des 21. Jahrhunderts führten jedoch dazu, dass viele Menschen aufhören, viele Luxusgüter zu nutzen. Um sicherzustellen, dass LVMH weiterhin gut auf dem Markt abschneidet, verfolgte Barnard eine Strategie der Qualitätsverbesserung. Seine Fähigkeit, die Qualität der Marke aufrechtzuerhalten, hat dem Unternehmen geholfen, weltweit wettbewerbsfähig zu bleiben.
Eine der Schwächen von Arnault ist sein Ehrgeiz, ein Unternehmenskonglomerat zu schaffen, das alle Luxusprodukte umfasst. Auf der einen Seite kann dieser Ehrgeiz von großem Nutzen sein, da er dazu beiträgt, die finanzielle Basis des Unternehmens zu stärken. Problematisch wird es, wenn es um die Verwaltung aller Marken geht.
Obwohl Arnault über Führungsqualitäten verfügt, ist er nicht in der Lage, viele Marken zu führen, was dazu führt, dass einige seiner Marken in finanzielle Schwierigkeiten geraten (McKee, Kemp & Spence 2013). Anfang 2000 war Barnard gezwungen, einige seiner Marken zu verkleinern, weil er sie nicht halten konnte. Arnaults Unfähigkeit, viele Marken zu führen, führte dazu, dass er sich auf einige wenige Marken konzentrierte.
Arnault als wirksame Führungspersönlichkeit
Eine effektive Führungspersönlichkeit ist in der Lage, Chancen zu erkennen und sie zu nutzen (Druskat & Wheeler 2003). Arnault ist eine visionäre Führungspersönlichkeit, die LVMH zu seinem derzeitigen Wachstum verholfen hat. Seit Barnard die Leitung von LVMH übernommen hat, hat das Unternehmen unermüdlich an der Verbesserung der Qualität seiner Produkte gearbeitet.
Einer der Führungsstile von Arnault besteht darin, Marken zu identifizieren, die auf dem Markt bevorzugt werden, und daran zu arbeiten, die Qualität dieser Marken zu verbessern. Wenn man analysiert, wie Arnault Entscheidungen zum Kauf einer bestimmten Marke trifft, stellt man fest, dass er sich auf renommierte Marken konzentriert. Die jüngste Absicht, Hermes zu kaufen, zeigt Arnaults Ehrgeiz, die Modeindustrie zu dominieren. Derzeit sind die Marken von LVMH auf dem Markt sehr wettbewerbsfähig.
Unter der Führung von Arnault führt LVMH weiterhin neue Moden und Stile in der Modeindustrie ein (Druskat & Wheeler 2003). Gegenwärtig ist die Führung von Arnault bei mindestens 60 Marken in der ganzen Welt zu beobachten. Modemarken wie Christian Dior, Donna Karan und Fendi sind wichtige Zeugnisse von Arnaults persönlicher Führung.
Seine Betonung der Qualität machte diese Produkte auf dem Markt beliebt. Obwohl Christian Dior schon lange auf dem Markt ist, ist die Marke immer noch beliebt. Viele Kunden bevorzugen sie gegenüber anderen konkurrierenden Marken. Arnaults Führung hat LVMH zu seinem heutigen Ruhm in der Modeindustrie verholfen.
Obwohl Arnault LVMH zur Vorherrschaft in der Modebranche verholfen hat, weist sein Führungsstil eine Reihe von Mängeln auf. Er ist eine aggressive Führungspersönlichkeit, die sich nur mit dem Besten zufrieden gibt. Diese Eigenschaft unterstreicht den Grund, warum er in seinen ersten Jahren bei LVMH zahlreiche Marken aufkaufte. Eine der größten Einschränkungen von Arnaults Führungsstil ist, dass er einen ungesunden Wettbewerb in der Branche erzeugt, der es der Mehrheit der jungen Industrien schwer macht, zu wachsen.
Er nutzt diesen Stil, um die jungen Unternehmen zu entmündigen und so die Chance zu bekommen, sie aufzukaufen. Auf diese Weise sorgt er dafür, dass der Wettbewerb auf dem Markt eingeschränkt wird. Ein guter Managementstil ist derjenige, der offen und transparent ist. Der Führungsstil von Arnault lässt jedoch ein gewisses Maß an Unehrlichkeit erkennen (Wetlaufer 2001).
Nachdem er erfahren hatte, dass Hermes auf dem Markt gut abschnitt, versuchte er, mit dem Unternehmen bei der Herstellung einiger Modeprodukte zusammenzuarbeiten. Was die Geschäftsführung von Hermes nicht wusste, war, dass Arnault darauf abzielte, die Hermes-Aktien nach und nach zu erwerben und so die Kontrolle über das Unternehmen zu erlangen (Thomas 2011).
Schließlich übernahm er die Führung des Unternehmens und leitete alle seine Aktivitäten. In gewisser Weise verfolgte Arnault einen Hintergedanken, als er beschloss, in Hermes zu investieren. Die Führung des Unternehmens und die Kunden waren ihm egal. Alles, was er wollte, war, die Kontrolle über das Unternehmen zu erlangen und die gesamten Einnahmen für sich selbst zu nutzen.
Schlussfolgerung
Bernard Arnault ist eine visionäre Führungspersönlichkeit, die LVMH zu seinem heutigen Erfolg in der Modeindustrie verholfen hat. Der Wunsch, die Modeindustrie zu dominieren, führte dazu, dass Arnault unmittelbar nach seinem Amtsantritt als LVMH-Chef zahlreiche Modeunternehmen aufkaufte. Unter seiner Führung hat das Unternehmen die Qualität der meisten seiner Marken verbessert und sie zu herausragenden Marken auf dem Markt gemacht.
Dennoch hatte seine Führungsrolle auch einige Grenzen. So schadet Arnault in seinem Bestreben, sein Konglomerat zu vergrößern, den jungen Unternehmen und erschwert ihnen das Wachstum. Mit anderen Worten, sein Managementstil schreckt den Wettbewerb ab, der für die Kunden von großem Wert ist.
Referenzen
Daft, R 2011, The Leadership Experience, Vereinigte Staaten, Thomson.
Druskat, V. & Wheeler, J. 2003, ‘Managing from the boundary: the effective leadership of self-managing work teams’, The Academy of Management Journal, vol. 46 no. 4, pp. 435-457.
Givhan, R 2002, “Die französische Verbindung: Bernard Arnault baute ein Modeimperium auf, aber erwarten Sie keine Luftküsse”, Washington Post, Bd. 1 Nr. 1, S. 13-19.
McKee, A, Kemp, T, & Spence, G 2013, Management: A Focus on Leaders, Pearson Education, Australien.
Ogbonna, E & Harris, C 2000, ‘Leadership style, organizational culture and performance: empirical evidence from UK companies’, The International Journal of Human Resource Management, vol. 11 no. 4, pp. 766-788.
Thomas, D, 2011, Der Kampf um Hermes, https://www.wsj.com/articles/SB10001424053111903596904576517151602728260
Vecchio, R. 1987, “Situational Leadership Theory: Eine Untersuchung einer perspektivischen Theorie”, Journal of Applied Psychology, Bd. 72 Nr. 3, S. 444-451.
Wetlaufer, S. 2001, ‘The Perfect Paradox of Star Brands: Ein Interview mit Bernard Arnault von LVMH”, Harvard Business Review, Bd. 1 Nr. 1, S. 116.