Abstrakt
Dieser Beitrag befasst sich mit der Implementierung von BPM (Business Process Management) in einem Unternehmen und der Ausrichtung von BPM auf die Unternehmensstrategie. Vier von Experten begutachtete Zeitschriftenartikel werden kritisch analysiert; auf der Grundlage dieser Artikel werden praktische Implikationen sowie mehrere Schlussfolgerungen zur Implementierung von BPM gezogen.
Kritische Analyse
Nach dem von dos Santos Rocha et al. (2015) beschriebenen Modell wird eine Unternehmensstrategie formuliert, bevor ein bestimmter Rahmen für das Geschäftsprozessmanagement eingeführt wird. In diesem Fall wird BPM meist erst implementiert, wenn bestimmte Aspekte des Unternehmens suboptimal funktionieren. Andererseits wird festgestellt, dass BPM zusammen mit einer serviceorientierten Architektur eingesetzt werden kann, die die Koordination mehrerer Geschäftsprozesse und der IT erfordert. Insbesondere der Ansatz, den die Autoren anbieten, DynPL4BPM – “Dynamic Product Line for Business Process Management” (dos Santos Rocha et al. 2015, S. 1225), erfordert die Integration von BPM, dynamischen Produktlinien und serviceorientierter Architektur, um richtig umgesetzt zu werden.
Gleichzeitig erfordert das von Margherita (2014) angebotene Modell, dass die Unternehmensstrategie zusammen mit mehreren anderen Aspekten der Unternehmenstätigkeit formuliert wird, wie z. B. die Erstellung des Geschäftsmodells und die Einführung eines Systems zur Ausführung von Entscheidungen. Der Autor schlägt vor, BPMS (Business Process Management Systems) zu verwenden, die nicht nur Softwareplattformen oder strukturierte Verbesserungsmethoden sind, sondern auch eine organisatorische Architektur darstellen, weshalb die Unternehmensstrategie zumindest an sie angepasst werden muss (Margherita 2014).
Gleichzeitig bieten vom Brocke et al. (2014) in ihrem Artikel einen Rahmen für die Erstellung und Umsetzung bestimmter BPMs. Es wird betont, dass es für eine effektive Implementierung von BPM entscheidend ist, “die richtige Planung und Koordination von BPM-Initiativen auf strategischer Ebene zu unterstützen” (vom Brocke et al. 2014, S. 532). Daher argumentieren die Autoren, dass BPM bei der Erstellung einer Geschäftsstrategie berücksichtigt und ausgewählt werden sollte und nicht erst danach. Es wird jedoch hervorgehoben, dass die Grundsätze, nach denen eine solche Planung und Koordinierung durchgeführt werden sollte, derzeit aufgrund fehlender Forschung unklar sind (vom Brocke et al. 2014).
Andererseits ist es erwähnenswert, dass sich BPM laut Segatto, de Padua und Martinelli (2013, S. 704-705) in der Regel auf die Verbesserung der Effektivität einer Organisation konzentriert, indem es als Teil eines “Feedback-Zyklus” arbeitet, der es ermöglicht, die Organisationsstrategien einzuhalten und die erwarteten Leistungsniveaus zu erreichen. BPM wird also eingesetzt, um die Aktivitäten des Unternehmens mit der Unternehmensstrategie in Einklang zu bringen, ist aber nicht Teil des Prozesses der Entwicklung der Unternehmensstrategie.
Daher stellen dos Santos Rocha et al. (2015) fest, dass die Unternehmensstrategie erstellt wird, bevor entschieden wird, welches BPM eingesetzt werden soll; Segatto, de Padua und Martinelli (2013) argumentieren ebenfalls, dass BPM eingesetzt wird, um die Geschäftsprozesse an die vom Unternehmen angenommene Strategie anzupassen, und somit Teil eines “Feedback-Zyklus” wird. Margherita (2014) vertritt hingegen die Ansicht, dass die Implementierung von BPMS an die Organisationsarchitektur gebunden ist, die mit der Unternehmensstrategie übereinstimmen muss. Nach vom Brocke et al. (2014) sollte jedoch die Strategie eines Unternehmens zusammen mit BPM formuliert werden, um sicherzustellen, dass diese beiden Elemente richtig aufeinander abgestimmt sind.
dos Santos Rocha et al. (2015) stellen fest, dass zuerst eine Organisationsstrategie entwickelt und erst danach BPM in einem Unternehmen eingeführt wird. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, organisatorische Strategien sorgfältig abzuwägen, um diejenige auszuwählen, die für die genannten Ziele am besten geeignet ist. Der konkrete Ansatz, den die Autoren anbieten, DynPL4BPM, setzt voraus, dass dynamische Produktlinien und eine serviceorientierte Architektur mit BPM zusammengeführt werden, um die besten Ergebnisse zu erzielen. Daher könnte man sagen, dass DynPL4BPM voraussetzt, dass eine Geschäftsstrategie den Einsatz von dynamischen Produktlinien und serviceorientierter Architektur zumindest zulässt oder im besten Fall bereits bis zu einem gewissen Grad nutzt.
Da Segatto, de Padua und Martinelli (2013) der Ansicht sind, dass BPM eingesetzt werden sollte, um eine Rückkopplung zwischen den Elementen des Unternehmens zu schaffen, ist es auch klar, dass bei der Anwendung ihres Ansatzes zur Auswahl eines bestimmten BPM für eine Organisation die Besonderheiten sowohl der Organisationsstrategie als auch der bestehenden Prozesse berücksichtigt werden müssen, damit das ausgewählte BPM diese effizient miteinander in Einklang bringen kann. Die Unternehmensstrategie sollte es dem ausgewählten BPM ermöglichen, “das Vorhandensein eines Musters oder eines gemeinsamen Zwecks zwischen den Teilen zu erkennen” (Segatto, de Padua, & Martinelli 2013, S. 710); daher fungiert die Unternehmensstrategie als Anbieter eines Ziels, auf das sich die Organisation zubewegen soll, und das BPM ist ein systematischer Weg, um die in diesem Unternehmen stattfindenden Geschäftsprozesse auf dieses Ziel auszurichten.
Gleichzeitig legt der von Margherita (2014) beschriebene Ansatz für BPM nahe, dass die BPM-Systeme in die Organisationsarchitektur integriert werden müssen, die wiederum auf die Organisationsstrategie abgestimmt ist. Wichtig ist, dass BPM als System das “Prozessstrategie-Subsystem” (Margherita 2014, S. 648) umfasst, das die in einem Unternehmen stattfindenden Geschäftsprozesse mit den übergeordneten Organisationszielen verbindet. In diesem Modell ist BPM als System also über eines seiner Subsysteme mit der Unternehmensstrategie verbunden.
Schließlich schlagen vom Brocke et al. (2014) vor, das BPM für ein Unternehmen auszuwählen, während die Organisationsstrategie des Unternehmens formuliert wird. Dies ermöglicht sowohl sorgfältige Überlegungen zu einer angemessenen Strategie als auch die Auswahl eines BPM, das mit dieser Strategie möglichst gut übereinstimmt.
Daher wird laut dos Santos Rocha et al. (2015) das BPM nach der Formulierung einer Strategie integriert; in diesem Fall ist es jedoch erforderlich, ein BPM zu wählen, das mit der bestehenden Struktur des Unternehmens und den darin stattfindenden Prozessen übereinstimmt. Segatto, de Padua und Martinelli (2013) argumentieren ebenfalls, dass das BPM anhand der bestehenden Organisationsstrategie und der Geschäftsprozesse ausgewählt werden sollte; die Organisationsstrategie soll als Lieferant eines gemeinsamen Ziels dienen, auf das die einzelnen Prozesse ausgerichtet werden müssen. Margherita (2014) hingegen verknüpft BPM mit der Organisationsstrategie, indem sie ein solches BPM vorschlägt, das das Teilsystem Prozessstrategie als sein Element enthält, durch das BPM mit der bestehenden Geschäftsstrategie abgestimmt wird. Im Gegensatz dazu schlagen vom Brocke et al. (2014) vor, dass das BPM in der Phase der Formulierung der Unternehmensstrategie ausgewählt wird, was eine maximale Abstimmung der beiden ermöglicht.
Es liegt in der Verantwortung eines Managers, dafür zu sorgen, dass ein geeignetes BPM-System ausgewählt und in einer Organisation implementiert wird (vom Brocke & Rosemann 2015). Die beschriebenen Ansätze für BPM können in verschiedenen Organisationen eingesetzt werden, je nach dem aktuellen Zustand der Organisation; verschiedene Firmen benötigen möglicherweise unterschiedliche Ansätze (Weske 2012). Der Ansatz von dos Santos Rocha et al. (2015) eignet sich am besten für eine Situation, in der ein Unternehmen bereits existiert und operativ tätig ist und bereits über eine formulierte Organisationsstrategie verfügt, aber einen gewissen Aufschwung benötigt oder den vom heutigen Wettbewerbsmarkt auferlegten Bedingungen entsprechen muss (Plenkiewicz 2010), weil die in ihm stattfindenden Prozesse nicht gut ausgerichtet sind und bisher kein BPM-Ansatz gewählt wurde. In diesem Fall muss sichergestellt werden, dass das zu wählende BPM zur spezifischen Organisationsstrategie des Unternehmens passt und die Prozesse in der jeweiligen Unternehmensstruktur effektiv koordiniert.
Die Empfehlungen von Segatto, de Padua und Martinelli (2013) sollten ebenfalls berücksichtigt werden; es ist von entscheidender Bedeutung, dass das gewählte BPM es ermöglicht, ein effektives System für die Rückmeldung an die Führungskräfte bestimmter Geschäftsprozesse durch das Management des Unternehmens zu schaffen und sicherzustellen, dass sie als Teil eines Systems arbeiten, das auf ein bestimmtes Ziel ausgerichtet ist, das durch die Organisationsstrategie festgelegt ist. Der Ansatz von Margherita (2014) sollte auch in einem Unternehmen genutzt werden, das über eine bestehende Organisationsstrategie verfügt, aber diese Strategie muss mit BPM zusammengeführt werden können, indem sie die Grundlage für das Teilsystem Prozessstrategie von BPM bildet. Für das Management eines Unternehmens dient die Organisationsstrategie als Anbieter eines Ziels, während das BPM die Rolle eines Mittels zur Erreichung dieses Ziels spielt.
Andererseits sind die Empfehlungen von vom Brocke et al. (2014) vielleicht am besten für eine relativ junge Organisation geeignet oder für eine Organisation, die sich gerade in einem Veränderungsprozess befindet (z. B. eine Fusion). In diesen Fällen müssen die Manager und/oder Eigentümer des Unternehmens möglicherweise die Organisationsstrategie des Unternehmens formulieren oder anpassen, um seine Effizienz zu gewährleisten (Lehmann 2012) und die Richtung festzulegen, in die sich das Unternehmen bewegen muss (Dumas et al. 2013). Nach vom Brocke et al. (2014) sollte das BPM in der Phase der Entwicklung der Organisationsstrategie ausgewählt werden, und die Strategie muss möglicherweise an die Ziele angepasst werden, die durch den Einsatz dieser speziellen Strategie erreicht werden können. Daher sollten Manager bei der Entwicklung der Organisationsstrategie und der Formulierung eines BPM, das im Unternehmen eingesetzt werden soll, eine gegenseitige Abstimmung anstreben.
Schlussfolgerungen
Daher geben die besprochenen Artikel Empfehlungen für die Einführung von BPM in einem Unternehmen. Auf der Grundlage dieser Artikel kann man zu dem Schluss kommen, dass die Wahl des BPM, das in einem Unternehmen eingesetzt werden soll, nicht nur von der gegenwärtig bestehenden Unternehmensstruktur, sondern auch von der Organisationsstrategie und den damit verbundenen Zielen abhängen sollte. Da ein wirksames BPM eine erhebliche Verbesserung des Unternehmensergebnisses ermöglichen kann, sollten wirksame BPM von Anfang an in Unternehmen implementiert werden, wobei in diesem Fall möglicherweise Anpassungen sowohl am verwendeten BPM als auch an der Organisationsstrategie vorgenommen werden müssen; wenn jedoch in einem bestimmten Unternehmen kein wirksames BPM implementiert ist, muss unbedingt ein BPM ausgewählt werden, das ein Höchstmaß an Erreichung der Unternehmensziele ermöglicht.
Referenzliste
Dos Santos Rocha, R, Fantinato, M, Thom, LH, & Eler, MM 2015, ‘Dynamic product line for business process management’, Business Process Management Journal, vol. 21, no. 6, pp. 1224-1256.
Dumas, M, La Rosa, M, Mendling, J, & Reijers, H 2013, Grundlagen des Geschäftsprozessmanagements, Springer-Verlag, Berlin, Deutschland.
Lehmann, CF 2012, Strategy and business process management: techniques for improving execution, adaptability, and consistency, Taylor & Francis Group, Broken Sound Parkway, FL.
Margherita, A 2014, ‘Business Process Management System and Activities: two integrative definitions to build an operational body of knowledge’, Business Process Management Journal, vol. 20, no. 5, pp. 642-662.
Plenkiewicz, P 2010, The executive guide to business process management, iUniverse, Bloomington, IN.
Segatto, M, de Padua, SI, & Martinelli, DP 2013, “Business Process Management: a systemic approach?”, Business Process Management Journal, vol. 19, no. 4, pp. 698-714.
Vom Brocke, J, & Rosemann, M 2015, Handbuch Geschäftsprozessmanagement 1: Einführung, Methoden und Informationssysteme, 2nd edn, Springer-Verlag, Berlin, Germany.
Vom Brocke, J, Schmiedel, T, Recker, J, Trkman, P, & Mertens, W 2014, ‘Ten principles of good business process management’, Business Process Management Journal, vol. 20, no. 4, pp. 530-548.
Weske, M 2012, Geschäftsprozessmanagement: Konzepte, Sprachen, Architekturen, 2. Aufl., Springer-Verlag, Berlin, Deutschland.