Definitionen und Überblick
Dem Projektmanagement als Praxis wird heute aufgrund der Vorteile, die sich aus seiner erfolgreichen Anwendung ergeben, große Aufmerksamkeit zuteil. Da sich die Geschäftsprozesse ständig ändern, besteht ein Bedarf an einem definierten Verfahren zur Initiierung, Planung, Durchführung und Überwachung dieser Prozesse (Schwalke 2005; Nicholas 2000). Diese Disziplin stellt sich in der Regel durch das Projektmanagement dar.
Während des Projektmanagements sollten alle Aktivitäten innerhalb der Projektvorgaben liegen, zu denen Zeit, Kosten und Qualität gehören, und das Projektmanagement hilft Organisationen, dies zu erreichen und somit den Erfolg ihrer Projekte sicherzustellen.
Die Anforderungen an das Projektmanagement sind hoch und werden von einem genau definierten Team geplant, das über die technischen Fähigkeiten verfügt, innerhalb der festgelegten Disziplin zu arbeiten. Wenn diese Disziplinen jedoch nicht klar befolgt werden, kann das Projekt verrutschen oder ganz scheitern, was zu Geldverlusten und einem verbeulten Ruf führt.
In diesem Papier wird ein Projektmanagementprozess für die Entwicklung eines Touchscreen-Systems zur Bearbeitung von Kundenbestellungen beschrieben. Das Projekt sollte in drei Phasen entwickelt werden, um die Installation eines Touchscreen-Kundenbestellsystems in jeder der Einzelhandelsfilialen des Unternehmens zu planen, zu entwickeln und zu verwalten.
Das vorgeschlagene Produkt muss nachweislich benutzerfreundlich und ausreichend robust sein, um den Missbrauch durch den Endverbraucher ohne Ausfälle zu überstehen. Es ist beabsichtigt, dass dieses Touchscreen-System nur minimale Unterstützung durch das Verkaufspersonal der Einzelhandelsgeschäfte erfordert. Zu diesem Zweck wird das von den Argos-Filialen verwendete Verkaufsmodell als erfolgreich und geeignet für das von Benhams verkaufte Warensortiment angeführt.
Benhams ist Großbritanniens zweitgrößte Kaufhauskette für Bekleidung und betreibt 160 Geschäfte in Großbritannien, Irland und Dänemark. Das Unternehmen meldete einen Anstieg des Gewinns vor Steuern um 18,6 % auf 123,6 Mio. Pfund, rangiert jedoch nur an vierter Stelle der größten Bekleidungsgeschäfte im Vereinigten Königreich.
Der Vorstand von Benhams hatte kürzlich einen Marktforschungsbericht gelesen, aus dem hervorging, dass viele Käufer feststellen mussten, dass ihre Kleidergröße nicht mehr vorrätig war; in diesem Fall besuchte der Kunde ein konkurrierendes Einzelhandelsgeschäft, um ein ähnliches Kleidungsstück zu kaufen.
Auf der Grundlage der Anweisung des Vorstandsvorsitzenden von Benhams erstellte die Verkaufsabteilung im Auftrag des Vorstands einen Projektauftrag, der anschließend an das Projektteam weitergeleitet wurde, um die Durchführbarkeit eines solchen Vorschlags zu bewerten und bei Zustimmung des Vorstands mit der Installation dieses Produktbestellsystems in jedem der britischen Geschäfte fortzufahren.
Durchführung von Marktforschungen, um die Marktnachfrage abzuschätzen, dann die Gesamtkosten des Projekts einschließlich aller Installationsarbeiten in unseren Einzelhandelsgeschäften im Vereinigten Königreich zu ermitteln und zu planen, ob diese vorgeschlagenen Arbeiten rechtzeitig zum Verkauf im August 2013 abgeschlossen werden können.
Einrichtung eines einzigartigen Prototyps eines Bestellsystems, das im Ladengeschäft von Mitarbeitern und ausgewählten Kunden getestet werden soll. In den Prototyp soll eine Feedback-Funktion integriert werden, die über die Erfolgsquote dieser neuen Einkaufsmethode Auskunft gibt.
Es wird erwartet, dass der Prototyp des webbasierten Bestellsystems erfolgreich sein wird, und es werden weitere Mittel freigegeben, um dieses neue Kundenbestellsystem versuchsweise in zwei Einzelhandelsgeschäften des Unternehmens einzuführen. Diese beiden neuen Bestellsysteme sollen bis zum Sommer 2013 fertiggestellt und in Betrieb genommen werden. Die Mittel für das Projekt werden ab September 2011 zur Verfügung stehen. Zur Unterstützung dieser Arbeit wird der Vorstand Entwicklungsmittel für die Projektinstallation und die Projektmanagementkosten freigeben.
Ziel des Projekts ist es, eine webbasierte Schnittstelle für das System zur Bearbeitung von Kundenaufträgen zu schaffen, die es den Kunden ermöglicht, Bestellungen aufzugeben, während die Geschäftsleitung von Benhams Company den Prozess überwachen und aufzeichnen kann.
Zu den Zielen des Projekts gehören folgende:
Das Projekt umfasst den Hauptsitz und eine Reihe von Niederlassungen des Unternehmens, die über das ganze Land verteilt sind. Es wird auch externe Interessengruppen einbeziehen, die ein Portal zum Intranet haben werden.
Es wird eine Marktforschung durchgeführt, um die Marktnachfrage abzuschätzen, dann die Gesamtkosten des Projekts einschließlich aller Installationsarbeiten in unseren Einzelhandelsgeschäften im Vereinigten Königreich zu ermitteln und zu beraten/planen, ob diese vorgeschlagenen Arbeiten rechtzeitig zum Verkauf im August 2012 abgeschlossen werden können.
Schließlich wird ein einzigartiger Prototyp eines Bestellsystems eingerichtet, der im Einzelhandelsgeschäft von Mitarbeitern und ausgewählten Käufern getestet werden soll; in den Prototyp soll eine Feedback-Funktion integriert werden, die über den Erfolg dieser neuen Einkaufsmethode berichtet.
Es wird erwartet, dass der Prototyp des webbasierten Bestellsystems erfolgreich sein wird, und es werden weitere Mittel freigegeben, um dieses neue Kundenbestellsystem versuchsweise in zwei der Einzelhandelsgeschäfte des Unternehmens einzuführen. Diese beiden neuen Bestellsysteme sollen bis zum Sommer 2012 fertiggestellt und in Betrieb genommen werden.
Die Projektfinanzierung beginnt im September 2011. Zur Unterstützung dieser Arbeit wird der Vorstand Entwicklungsmittel für die Projektinstallation und die Projektmanagementkosten freigeben.
Im Folgenden werden die wahrscheinlichen Einschränkungen für dieses Projekt aufgeführt:
Im Folgenden sind einige Annahmen für das Projekt aufgeführt:
Projektplanung und -dokumentation
Das Projektmanagement hat einen definierten Rahmen, der durch eine Reihe von Zwängen bestimmt wird. Dazu gehören die Kosten des Projekts, die benötigte Zeit, die Qualität und der Umfang (Duncan 1996; Maylor 2010).
Bei der Projektplanung geht es also darum, jede dieser Einschränkungen diszipliniert zu bewältigen, um sicherzustellen, dass der Prozess die Erwartungen der Beteiligten erfüllt und übertrifft. Ein Projektmanagementplan muss daher einschlägige Managementaspekte in Bezug auf Umfang, Integration, Kommunikation, Risiko, Zeit, Kosten, Beschaffung und Veränderung berücksichtigen.
Dieser Prozess beschreibt alle Verfahren, die erforderlich sind, um sicherzustellen, dass alle Projektelemente gut koordiniert sind. Ziel dieses Prozesses ist es, die Erwartungen der Interessengruppen zu erfüllen. Dieser Prozess berücksichtigt Inputs wie z. B. die Politik der Organisation. Für die Erstellung eines Projektplans können verschiedene Instrumente und Techniken wie das Projektmanagement-Informationssystem (PMIS) eingesetzt werden.
Dies umfasst alle Prozesse, die für den erfolgreichen Abschluss eines Projekts erforderlich sind. Während dieses Prozesses wird ein schriftliches Scope Statement entwickelt, das als Referenz für zukünftige Projektentscheidungen dient. Der strategische Plan der Organisation kann in diesem Fall als Input dienen. Auch historische Informationen können an diesem Punkt berücksichtigt werden. Das Ergebnis dieses Prozesses ist eine Projektcharta, die sich auf das Urteil von Experten stützt.
Dies umfasst die Aktivitäten, die einen rechtzeitigen Projektabschluss gewährleisten. Dieser Prozess stützt sich auf den Projektstrukturplan (PSP) (siehe Anhang), der dann zerlegt wird, um die Vorgangsliste und die Aktualisierungen des Projektstrukturplans auszugeben.
Dies umfasst die Prozesse, die erforderlich sind, um zu gewährleisten, dass das Projekt innerhalb eines bestimmten Budgets abgeschlossen wird. Zu den Inputs für diesen Prozess gehören der Projektstrukturplan (PSP) und die Beschreibung des Projektumfangs. Diese Inputs werden einer fachlichen Beurteilung unterzogen, um den Ressourcenbedarf in Form eines Budgets zu ermitteln (siehe Anhang).
Hierunter fallen die Aktivitäten, die sicherstellen, dass das Projekt seinen Anforderungen gerecht wird. Mit diesen Aktivitäten soll die Qualitätspolitik während des gesamten Projekts aufrechterhalten werden. Die Qualitätspolitik und die Beschreibung des Projektumfangs können Teil des Inputs für diesen Prozess sein. Flussdiagramme und die Kosten-Nutzen-Analyse sind einige der Techniken und Instrumente, die in diesem Prozess verwendet werden, um einen Qualitätsmanagementplan als Ergebnis zu entwickeln (Duncan 1996).
Dieser Prozess umfasst die Identifizierung, Analyse und Reaktion auf das Auftreten von Projektrisiken. Dieser Prozess beinhaltet die Optimierung der positiven Auswirkungen von Ereignissen bei gleichzeitiger Reduzierung der Auswirkungen negativer Ereignisse (Maylor 2010). Ein typischer Input innerhalb dieses Prozesses ist die Produktbeschreibung. Zu den Werkzeugen und Techniken, die in diesem Prozess zum Einsatz kommen, gehören Checklisten, Befragungen und Ablaufdiagramme. Dieser Prozess identifiziert die Risikoquellen, Planereignisse und Symptome als Output.
Dies umfasst die Aktivitäten, die den Erwerb von Waren und Dienstleistungen unterstützen. Die Beschreibung des Auftragsumfangs und der Produkte dient als Teil des Prozesses. Die Auswahl der Vertragsart wird dann durchgeführt, um einen Beschaffungsmanagementplan zu erstellen.
Dies sind die Aktivitäten, die Informationen zu einem Projekt erzeugen, speichern und verbreiten. Der Input für diesen Prozess sind die Kommunikationsanforderungen, die einer Stakeholder-Analyse unterzogen werden und zu einem Kommunikationsmanagementplan führen.
Dazu gehören alle Aktivitäten, die eine optimale Nutzung der personellen Ressourcen innerhalb des Projekts ermöglichen. Dies betrifft alle Beteiligten des Projekts. Zu den Inputs während dieses Prozesses gehört die Schnittstelle des Projekts. Zu den Instrumenten und Techniken, die hier zum Einsatz kommen, gehören die Stakeholder-Analyse (siehe Anhang), Vorlagen und eine Personalpraxis, die zur Entwicklung eines Personalmanagementplans oder eines Organigramms verwendet werden kann.
Zeitplan-Kontrolle
Dieser Prozess umfasst die folgenden Aktivitäten:
Einer der wichtigsten Inputs für den Prozess der Terminsteuerung ist der Projektplan. Die Arbeitsgliederung für dieses Projekt reicht als Input für diesen Prozess aus.
Die Berichte über den Projektfortschritt und die Änderungswünsche können zwar ebenfalls in den Prozess der Zeitplankontrolle einfließen, aber es muss ein Verfolgungs- und Rückmeldungssystem vorhanden sein, um die Eingaben zusammenzufassen (Marchewka 2009). Bei der Bewertung der Leistungsmessung ist es von entscheidender Bedeutung, die Abweichungen vom Zeitplan zu erfassen, die Korrekturmaßnahmen erfordern.
Dies erfordert ein Verständnis der Gesamtauswirkungen auf den Projektzeitplan, wenn eine kritische Aktivität im PERT-Diagramm (Project Evaluation and Review Technique) geändert wird. Die Projektmanagement-Software wird eingesetzt, um sicherzustellen, dass die Terminplanungskontrolle durchgeführt wird. Zu den wichtigsten Ergebnissen des Zeitplan-Kontrollprozesses gehören das Gantt-Diagramm (siehe Anhang), Korrekturmaßnahmen und Überarbeitungen sowie Aktualisierungen des Zeitplans.
Die Kostenkontrolle umfasst die folgenden Aktivitäten:
Die Earned-Value-Analyse (EVA) ist eine der Möglichkeiten, wie die Kostenkontrolle für dieses Projekt erreicht werden kann. EVA ist ein Prozess zur Messung des Fortschritts und liefert Zeitplan- und Budgetabweichungen innerhalb der Projektprognose.
Bei der EVA wird ein Vergleich zwischen den geplanten und den ausgeführten Arbeiten hinsichtlich des Zeitplans und der Kosten durchgeführt. Mit Hilfe der EVA können Aktivitäten, die hinter dem Zeitplan zurückbleiben, und Budgetüberschreitungen identifiziert und korrigiert werden.
Der Projektstrukturplan (PSP) ist ein wichtiger Beitrag zu diesem Prozess.
EVA verfügt über eine Reihe von Derivaten, die im Folgenden erläutert werden:
Andere Metriken, die bei der Bestimmung der Projektkostenkontrolle verwendet werden, sind z. B. der SPI (Schedule Performance Index), der die geplanten Kosten für die geleistete Arbeit gegenüber den geplanten Kosten für die geplante Arbeit angibt. Ist dieses Ergebnis kleiner als 1, bedeutet dies, dass das Projekt in Verzug geraten ist und somit hinter dem Zeitplan liegt.
Alternativ dazu ist der Kostenleistungsindex (CPI) das Ergebnis, das sich aus den budgetierten Kosten für die geleistete Arbeit geteilt durch die tatsächlichen Kosten für die geleistete Arbeit ergibt, wobei ein Ergebnis, das kleiner als 1 ist, bedeutet, dass das Projekt über dem Budget liegt.
Referenzliste
Duncan, W.R. 1996. A guide to the project management body of knowledge. Sylva, NorthCarolina: Project Management Institute.
Nicholas, J.M., 2000. Projektmanagement für Wirtschaft und Technik: Principles and Practice. 2. Auflage, New Jersey: Upper Saddle River: Prentice Hall.
Marchewka, J.T. 2009. Informationstechnologie-Projektmanagement, 3. Auflage. London: Wiley & Sons.
Maylor, H. 2010. Project Management. 4th ed. London: The Financial Times Prentice Hall.
Schwalke, K., 2005. Informationstechnologie-Projektmanagement. 4th ed. Cambridge: Course Technology.
Anhang
Annahmen: Die Arbeiten werden an sieben Tagen in der Woche (8.00 Uhr bis 16.00 Uhr) durchgeführt.