Bericht über die Organisationsstruktur und -kultur der ABC Manufacturing Company

Words: 4252
Topic: Geschäftlich

Strategischer Plan

Vor fünfundzwanzig Jahren, im Jahr 1987, gründeten vier Freunde ein kleines Unternehmen “ABC Manufacturing Company” im Vereinigten Königreich, aber drei der Eigentümer beschlossen, sich zur Ruhe zu setzen und verkauften ihre Anteile vor drei Monaten. Ein ausländischer Investor hat vor kurzem 75 % der Anteile dieses Unternehmens von den drei Freunden gekauft und 10 Millionen Pfund investiert, mit der Absicht, in den nächsten vier Jahren eine Rendite von 10 % zu erzielen. Er ernannte einen neuen Manager und kaufte zwei brandneue, große und moderne CNC-Zentren mit allen notwendigen Werkzeugen und Software für die künftige Entwicklung des Unternehmens durch Personalmanagement und Steigerung von Produktivität und Qualität. Der Zweck dieses Berichts besteht jedoch darin, eine Empfehlung für das Unternehmen auszusprechen, indem Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken, Führung und Management, Organisationsstruktur mit Schwerpunkt auf Gruppenzusammensetzung und Teamarbeit, Organisationskultur sowie die Bedeutung von Informationssystemen, Leistung und Motivation, Schulungs- und Entwicklungsprogramm usw. analysiert werden.

Die ABC Manufacturing Company hat den Auftrag, das Unternehmen umzustrukturieren, um die Führungsqualitäten und die Leistung der Mitarbeiter zu verbessern und eine gute Organisationskultur zu schaffen, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Die langfristige Vision dieses Unternehmens besteht jedoch darin, innerhalb der nächsten fünf Jahre zehn CNC-Zentren zu errichten und im Wettbewerb mit den indischen und chinesischen Konkurrenten zu einem der erfolgreichsten Unternehmen auf dem Weltmarkt zu werden.

Da das Unternehmen seine Gewinnspanne aufgrund hoher Betriebskosten, veralteter Maschinen und der geringen Leistung der Mitarbeiter nicht maximieren kann, schlägt dieser Bericht vor, die Produktionsanlagen zu verlagern, den elektronischen B2B-Handel zu integrieren, Outsourcing aus dem aufstrebenden asiatischen Markt zu betreiben, die Einstellungs-, Auswahl- und Vergütungspolitik zu ändern, das Organigramm umzustrukturieren und das Informationssystem zu integrieren, ein Schulungsprogramm zu organisieren und die Organisationskultur zu entwickeln.

HRM-Fragen

In diesem Fall hat das Unternehmen ABC Manufacturing Company 96 Mitarbeiter, darunter zwei Manager, vier Wartungsingenieure, zehn qualifizierte Sanierungsingenieure und 80 Bediener; die meisten von ihnen verstehen jedoch nicht, welche Aufgaben sie haben, um das Projekt abzuschließen oder die Probleme des Unternehmens zu lösen, indem sie organisatorische Veränderungen herbeiführen, um die Gewinnspanne zu erhöhen. Daher sollte die Personalabteilung der ABC Manufacturing Company bei der Einstellung und Auswahl neuer Ingenieure, Konstrukteure und anderer Mitarbeiter Folgendes berücksichtigen

Die neuen Mitarbeiter des Unternehmens ABC hatten keine Arbeitsplatzsicherheit und keine Verantwortung, was die Fluktuationsrate in diesem Unternehmen erhöht und auch die Effizienz verringert. Daher musste das Management dieses Unternehmens viel Geld für den kontinuierlichen Rekrutierungsprozess ausgeben und hat nun fast keine Mitarbeiter, die für den Betrieb oder die Arbeit im neuen CNC-Zentrum qualifiziert sind; in diesem Zusammenhang ist es wichtig, den Rekrutierungsprozess zu ändern und einige allgemeine, aber wichtige Faktoren zu berücksichtigen, wie z. B.

Dieses Unternehmen befolgt die lokalen Regeln und Vorschriften, einschließlich der Steuerpolitik, des Companies Act 2006, des Verhaltenskodex des Unternehmens sowie der Gründungsurkunde und des Gesellschaftsvertrags.

Pearce & Robinson (2006) und Lewin, Lippit & White (1939) beschreiben Führung als die Fähigkeit, die Mitarbeiter zu beeinflussen, um die Vision oder eine Reihe gemeinsamer Ziele zu erreichen; die Quelle des Einflusses kann jedoch formal sein. Bolden, Gosling & Marturano (2003, S.5) und Pitt (2001) erklärten jedoch, dass Führung ein komplexer Vorgang ist, da es wichtig ist, klare Visionen zu haben und die Mitarbeiter zu inspirieren, um einen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Marktteilnehmern zu erzielen. Andererseits brachten Robbins & Judge (2008), Pitt (2001), Bolden, Gosling & Marturano (2003) und Rowstrom (2011) zum Ausdruck, dass Organisationen für eine optimale Effektivität eine starke Führung und ein starkes Management benötigen. Lewin, Lippit & White (1939) stellten jedoch drei Führungsstile zur Verfügung, die bei der Diskussion des Führungsansatzes der ABC Manufacturing Company hilfreich sein werden.

Partizipativer Führungsstil: Lewin, Lippit & White (1939) definierten diesen demokratischen Führungsansatz und wiesen darauf hin, dass er in modernen Unternehmen besser anwendbar ist, da die Führungskräfte die Mitarbeiter über ihren strategischen Plan informieren und das Feedback der Mitarbeiter bei der Entscheidungsfindung und der Umsetzung von Strategien berücksichtigen. Gleichzeitig stellten Lewin, Lippit & White (1939), Weihrich & Koontz (2005) und Cherry (2012) fest, dass der demokratische Ansatz die Arbeitnehmer dazu motiviert, sich an der Entscheidungsfindung sowie am Krisen- oder Stressmanagementprozess in einem breiteren Kontext zu beteiligen. Die vorliegende Studie über das Unternehmen ABC Manufacturing Company ergab jedoch, dass alte Mitarbeiter zwei Hauptoptionen für Verbesserungen haben, wie z. B. Modernisierung und Verbesserung mit NC (numerische Steuerung) und Kosten für die Schulung und Entwicklung von Bedienern. Andererseits sind die neuen Mitarbeiter die am wenigsten einflussreiche Gruppe und verlassen das Unternehmen innerhalb der ersten zwei Jahre ihrer Beschäftigung; sie haben jedoch einige Meinungen, die ebenfalls eine wichtige Rolle für die Entwicklung des Effizienzniveaus der Mitarbeiter spielen können. So gaben neue Mitarbeiter beispielsweise an, dass es keine klaren Karrierepfade für Arbeitnehmer und keine klare Hierarchie im Unternehmen gibt; daher fühlen sie sich am Arbeitsplatz entfremdet, nicht vertreten und unwichtig. In diesem Zusammenhang muss die oberste Führungsebene der ABC Manufacturing Company in einigen Fällen einen demokratischen Führungsansatz verfolgen und das Feedback der Mitarbeiter berücksichtigen, um die Funktionen der Mitglieder zu koordinieren, und die Manager sollten die Humanressourcen (insbesondere neue Mitarbeiter) schulen und dabei unterstützen, ihr Familien- und Berufsleben in Einklang zu bringen, um berufliche Fähigkeiten zu gewinnen und zu erhalten;

Autokratische Führung: Andererseits handelt es sich um eine übliche Sichtweise, bei der die Führungskräfte die ultimative und uneingeschränkte Macht haben, ihre Entscheidungen zu treffen und die Pläne umzusetzen, ohne sich mit den Humanressourcen abzusprechen; sie können jedoch Belohnungen und Strafen für die Leistung der Mitarbeiter vorsehen (Lewin, Lippit & White 1939; Johnson, Seholes & Whittington 2006; und Katzenbach & Douglas 2000). Auf der anderen Seite müssen die Arbeitnehmer strikt den Anweisungen der Manager folgen, und die höhere Behörde würde die Kommentare der Arbeitnehmer für die künftige Entwicklung nie berücksichtigen, weil die Führungskräfte glauben, dass sie das Managementsystem besser verstehen (Johnson, Seholes & Whittington 2006; Nader 2012; und Katzenbach & Douglas 2000). Die Mitarbeiter der ABC Manufacturing Company sind sich ihrer beruflichen Verantwortung nicht bewusst, und die jungen Mitarbeiter sind nicht motiviert; daher wäre dieser Ansatz in dieser Phase nicht fruchtbar, während die Führungskräfte sie motivieren müssen, indem sie verschiedene Strategien anwenden und viele technische Entscheidungen treffen, bei denen die Meinung und das Feedback der erfahrenen Mitarbeiter eine wichtige Rolle bei der administrativen Kontrolle spielen.

Delegative (Laissez-Faire) Führung: Lewin, Lippit & White (1939) erklärten, dass dieser Ansatz als “hands-off¨ style” bekannt ist und den Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, ihre Entscheidungen nach eigenem Ermessen zu treffen und ihre eigene Technik anzuwenden. Dieser Ansatz wäre jedoch für das ABC-Herstellungsunternehmen nicht effektiv, da das Leistungsniveau der alten und neuen Mitarbeiter nicht dem gleichen Standard entspricht; daher werden Qualität und Umsatz des Produkts sofort sinken, wenn die ungelernten Mitarbeiter in gewissem Maße Entscheidungsbefugnis genießen.

Darüber hinaus gibt es viele andere Führungsstile, um die Mitglieder des Unternehmens zu beeinflussen, z. B. die Great-Man- und die Trait-Theorie, die Behaviorismus- und die Kontingenztheorie, der situative Führungsstil, die transaktionale und die transformationale Führungstheorie usw. (Pitt 2001; Robbins & Coulter 2008; Hellriegel, Slocum & Woodman 2002; und Katzenbach & Douglas 2000); einige Methoden sind jedoch wirksam für das Unternehmen, z. B. –

Es bezieht sich darauf, wie die Arbeitsaufgaben ordnungsgemäß aufgeteilt, gruppiert und koordiniert werden (Hitt, Ireland & Hoskisson 2001; und Johnson, Seholes & Whittington 2006). Es gibt jedoch vor allem sechs Elemente, die Manager bei der Gestaltung von Organigrammen berücksichtigen müssen, und das sind

Tabelle 2: Departementalisierung nach Art. Quelle: Selbst erstellt aus Robbins & Coulter (2008).

Die wichtigsten Merkmale der früheren Organisationsstruktur des Unternehmens ABC Manufacturing Company waren –

Die Vorteile der bisherigen Organisationsstruktur waren jedoch –

Die bisherige Organisationsstruktur hatte viele Nachteile, wie z. B. –

Die Manager der ABC Manufacturing Company sollten jedoch versuchen, die Mitarbeiter zu spezialisieren und dieses Problem bei der Erstellung des Organigramms zu berücksichtigen, da die Mitarbeiter dieses Unternehmens nicht effizient genug sind, um Qualitätsprodukte herzustellen, insbesondere mehr als 20 % der neuen und jungen Mitarbeiter arbeiten unter dem Standard. In diesem Zusammenhang ist es wichtig zu erwähnen, dass die ABC Manufacturing Company in der Regel denjenigen, die am Wochenende oder in der Nachtschicht arbeiten, die doppelte Vergütung gewährt, aber die Manager unterscheiden nicht zwischen effizienten und ineffizienten Mitarbeitern, um ein Team zu entwickeln.

ABC Manufacturing Company ist ein kleines Unternehmen, das sein Organigramm ändern muss, um eine starke Verwaltungskontrolle zu entwickeln und erfolgreich zu werden; dieser Bericht schlägt jedoch eine neue, einfache organisatorische Umstrukturierung vor, da dies keine großen Veränderungen in der Hierarchie mit sich bringen würde. Da der ausländische Investor 75 % und der alte Eigentümer 25 % der Anteile an der ABC Manufacturing Company hält, wird in diesem Bericht empfohlen, ein Hauptmanagementteam zu bilden, das sich aus zwei Eigentümern zusammensetzt, die für die Kontrolle des gesamten Unternehmens verantwortlich sind und wichtige Entscheidungen für die künftige Entwicklung treffen; die folgende Abbildung zeigt das vorgeschlagene Organigramm

Der alte Manager wird nur die Produktion und andere damit zusammenhängende Abteilungen kontrollieren, da er ein gutes Verhältnis zu den Mitarbeitern in der Fabrik hat (hauptsächlich alte Bediener und Ingenieure) und kein Interesse an anderen Abteilungen hat; unter diesen Bedingungen muss er versuchen, die Qualität der Produkte zu gewährleisten, indem er die Effizienz der Mitarbeiter steigert, indem er ihnen immer wieder die gleichen Aufgaben überträgt. Auf der anderen Seite würde ein neuer Manager zwei Abteilungen kontrollieren (Marketing und Verwaltung), und diese Abteilungen haben auch Unterabteilungen wie Personal, Verkauf, Finanzen, Werbung usw.; die Manager müssen sich jedoch jederzeit an CMT wenden, wenn sie wichtige Entscheidungen treffen müssen.

Reiman und Oedewald (2002) wiesen darauf hin, dass sich die Geschäftswelt in den achtziger Jahren intensiv mit dem Unternehmensklima befasste, das sich Ende der achtziger Jahre in die Organisationskultur verwandelt hat. Es gibt keine einheitliche anerkannte Definition für die beiden Begriffe Unternehmensklima und Organisationskultur, aber in der Praxis hat sich allgemein durchgesetzt, dass sie die Werte der Organisation oder die Betriebsphilosophie einer Organisation bezeichnen. Schein (2004) definierte Organisationskultur als einen Rahmen gemeinsamer Annahmen, die die Mitglieder einer Organisation in die Praxis umsetzen, um ihre aktuellen Probleme zu lösen und die langfristige Vision auf korrekte Weise zu erreichen, und die neuen Mitglieder werden darin geschult, in dieselbe Richtung zu fühlen, zu denken und zu handeln. Reiman und Oedewald (2002) wiesen darauf hin, dass in der modernen Unternehmenswelt die Organisationskultur die externen Anpassungen und ihre internen Integrationen als erlernte Folge von Gruppenerfahrungen berücksichtigen muss, denen jedes Mitglied in seiner regelmäßigen Praxis begegnet. Schein (2004) untersuchte, dass die Organisationskultur aus drei Ebenen besteht, die in dem folgenden Diagramm dargestellt sind.

Die obige Abbildung zeigt, dass die Organisationskultur aus drei Ebenen besteht, die ein Gleichgewicht zwischen der Kultur und der Erforschung und dem Fortschritt auf jeder Ebene herstellen. Auf der ersten Ebene “Artefakt” stellt die Kultur die erkennbaren organisatorischen Abläufe zusammen mit verschiedenen Kunstwerken dar, z. B. die Kleiderordnung der Organisation, die übliche Sorgfalt am Arbeitsplatz und die standardmäßigen Verhaltensnormen, die die Organisation betont. Die erste Ebene der Kultur umfasst auch das System zur Erfassung der individuellen Leistung, der Erfolgsfaktoren, der korrekten Interpretation, der entsprechenden Indikatoren, der Krankheits- und Unfallstatistiken sowie des Informationssystems, das sich mit Sicherheit, Überwachung und Kontrolle befasst, als interne Dynamik der Organisationskultur (Adhikari 2010). Schein (2004) fügte hinzu, dass auf der zweiten Ebene die “offengelegten Werte” der Kultur die organisatorischen Werte integrieren, die die Organisation für ihre Tätigkeit aufrechterhält, z. B. ihre offiziellen Ziele und bestätigten Bräuche sowie die Betriebsphilosophie. Auch wenn sich die vertretenen Werte, die offengelegt werden, nicht immer in den regulären Betriebsstandards widerspiegeln, sind sie doch das wichtigste Anliegen der Organisationskultur.

Die dritte Ebene der Organisationskultur sind die “zugrundeliegenden Annahmen”, die mit der Lernmethode der Problemlösungskomplexität kommunizieren, wie die Gruppenmitglieder mit externen Anpassungen und internen Integrationen in ihrer regulären Praxis umgehen würden. Die Gruppenmitglieder müssen ihre Fähigkeiten zur Kommunikation mit den Dilemmata der externen Anpassung weiter ausbauen, um die Lösung für die komplizierte Situation zu finden und zu bewerten. Gleichzeitig betreffen die Dilemmata der internen Integration die Entwicklung eines gemeinsamen Konzepts, die wesentlichen Gruppengrenzen, die Beziehungen zu den Behörden, die internen Interaktionen sowie die Belohnungs- und Bestrafungsprozesse, die die Organisation als interne Kulturdynamik in die Praxis umsetzt.

Für den Manager des Unternehmens ABC ist es zunächst wichtig zu untersuchen, wie die Integration von Informationssystemen (IS) den kulturellen Wandel der Organisation unterstützen kann, damit ABC1 sein angestrebtes Ziel erreichen und erfolgreich sein kann. Der Manager würde auf Modernisierungsprogramme für ABCC drängen, die mit technologischer Rationalisierung verbunden sind, und die Modifikation würde darauf abzielen, die Organisation weiter an die aktuellen Kundenanforderungen im In- und Ausland anzupassen. Als neuer Manager bin ich die Geschichte des Unternehmens durchgegangen. Es gibt keine Belege für die Auswirkungen von IS. Daher plädiere ich für ein sofortiges Design und die Entwicklung eines Informationssystems für ABCC mit dem Ziel, die Verbesserung der Produktionseffektivität in Verbindung mit der Veränderung der Organisationskultur zu unterstützen.

Aus der Sicht des Managements ist der offensichtliche Bedarf für den kulturellen Wandel von ABCC mit der Anwendung hochentwickelter Informationstechnologien für alle Abteilungen, von der obersten Führungsebene bis zu den Mitarbeitern der unteren Ebene, verbunden. Das vorgeschlagene System soll ABCC dabei unterstützen, von der traditionellen Methode der Buchführung auf die Integration von Enterprise Resource Planning (ERP) Software umzusteigen, die auf die Bedürfnisse moderner CNC-Zentren zugeschnitten ist. Das neue System würde einen kompletten strukturellen Ablauf integrieren, angefangen bei der Anwesenheit der Mitarbeiter, der Leistung, der Auftragserfassung, allen Arten von Zahlungen, der Fertigung und der Auslieferung einschließlich CRM2 und SCM3 als einen einzigen Prozess (McGrath 2003). Das System könnte dem ABCC helfen, den gesamten Prozess von der Produktion bis zur Auslieferung zu überwachen, und es dem Management ermöglichen, die verschiedenen Kontrollpunkte von einer einzigen Plattform aus zu steuern und zu überwachen, ohne großen Aufwand, sondern nur mit ein paar Mausklicks. Es wird vorhergesagt, dass die erwarteten Ergebnisse des neuen Informationssystems das Unternehmen dabei unterstützen würden, seine Bestände, die Produktion, das Personalwesen, das Marketing, den Verkauf und die Buchhaltung zu verwalten und die Arbeitsprozesse dynamisch zu gestalten, so dass das Unternehmen seine Ressourcen richtig einsetzen kann, was eine Veränderung der Organisationskultur erforderlich machen könnte. Als neuer Manager würde ich dem Unternehmen vorschlagen, SAP für die ERP-Software zu integrieren, die ein höheres Maß an Integrität ABCC bieten würde.

Das Modernisierungsprogramm von ABCC würde einen kulturellen Wandel erfordern, den die IS-Integration vor allem im Hinblick auf das Erreichen des Leistungsziels betrachtet, das das Modernisierungsprogramm inspiriert hat, obwohl die organisatorischen Veränderungen an anderer Stelle uneinheitlich sind. Die Organisationskultur von ABCC, die in der manuellen Praxis der Zeitplanung, der Planung und des Managements verharrte, müsste sich sofort ändern und den digitalen Prozess der Organisationskultur akzeptieren, und es wäre notwendig, ein Schulungsprogramm zur Motivation der Mitarbeiter durchzuführen. Hier ist die Rolle der Führung sehr wichtig, um zu erforschen, wie die IS-Implikation versuchen würde, einen organisatorischen kulturellen Wandel als Teil der neuen Technologieintegration herbeizuführen und für alle Ebenen der Organisation akzeptabel wäre.

Die Mitarbeiter dieses Unternehmens können ihre Probleme den Führungskräften nicht vortragen, weil es eine große Kommunikationslücke oder einen Mangel an Informationen über die betreffende Person gibt, um die Situation zu entschärfen; daher arbeiten etwa zwanzig Prozent der Mitarbeiter weit unter dem Standard. Es gibt jedoch einige Branchen, in denen die Kommunikation als einer der wichtigsten Faktoren angesehen wird. So kann beispielsweise in der Luftfahrtindustrie eine Fehlkommunikation oder ein Missverständnis von ein paar Worten tödliche Folgen haben oder eine schwere Katastrophe verursachen (Robbins & Judge 2008, S. 367).

Darüber hinaus hat die Kommunikation vier wichtige Aufgaben innerhalb des Unternehmens, wie Kontrolle, Motivation, emotionaler Ausdruck und Information (Gilley, Gilley & McMillan 2009; Bolden, Gosling & Marturano 2003 und Solomon, Bamossy & Askegaard 2001). Kommunikation findet jedoch in verschiedenen Formen statt, darunter verbale (gesprochene oder geschriebene Worte) und nonverbale (visuelle, akustische oder gestische), die je nach den Umständen für die Übermittlung der Botschaft und der Informationen verwendet werden müssen (Gilley, Gilley & McMillan 2009, S.3; und Bolden, Gosling & Marturano 2003). Gleichzeitig erfordert das Führen von Veränderungen die Umsetzung verschiedener Kommunikationsmethoden, um die Mitarbeiter zu inspirieren, den Entscheidungsprozess flexibel zu gestalten, um die Ziele zu erreichen (Gilley, Gilley & McMillan 2009, S.3; und Bolden, Gosling & Marturano 2003).

Darüber hinaus hatten die alten Manager ein gutes Verhältnis zu den Mitarbeitern in der Fabrik, was den Mitgliedern dieser Abteilung die Möglichkeit gab, ihre Ansichten mitzuteilen, aber für alle anderen Mitglieder war es schwierig, ihr Feedback zu übermitteln, marktbezogene Themen zu informieren und angemessene Richtlinien vom alten Manager zu übernehmen. Dieses Kommunikationsdefizit ist eine der Hauptursachen für den sinkenden Leistungsstandard, die mangelnde Nutzung der Anlagen und den Rückgang der Gewinnspanne der ABC Manufacturing Company.

Als Manager schlage ich dem Führungsteam dieses Unternehmens vor, die folgenden Maßnahmen zur Motivation der Mitarbeiter in Betracht zu ziehen, zum Beispiel

Aus der Bewertung der Leistung neuer Mitarbeiter der ABC Manufacturing Company geht außerdem hervor, dass die Geschäftsleitung ein Entwicklungsprogramm und einen Beurteilungsplan aufstellen sollte, um das richtige Verhalten und die Leistung von Ladenbetreibern, Ingenieuren und anderen Humanressourcen zu gewährleisten, z. B. –

Laut der Fallstudie hat dieses Unternehmen fast keine qualifizierten Mitarbeiter für die Bedienung oder die Arbeit im neuen CNC-Zentrum und 20 % der Mitarbeiter arbeiteten unter dem Standardniveau; daher müssen die Manager sie durch angemessene Schulungen motivieren.

Zukünftige Richtungen (20 Prozent)

Im gegenwärtigen Szenario der ABC Manufacturing Company gibt es 96 Mitarbeiter, bestehend aus zwei Managern, vier Wartungsingenieuren, zehn qualifizierten Sanierungsingenieuren, achtzig Bedienern mit 20 % unter dem Standardleistungsniveau ohne ausreichende Arbeitsbelastung, so dass die Produktionskapazität nicht voll ausgeschöpft werden kann. Darüber hinaus haben mangelnde Koordinierung, Führung, Klärung der Aufgaben, das Fehlen eines guten Entlohnungs- und Beförderungsplans sowie die hohe Fluktuation der Mitarbeiter das Wachstum des Unternehmens ernsthaft beeinträchtigt. Daher sind Personalplanung, -führung, -entwicklung und -schulung von entscheidender Bedeutung für das Unternehmen, um die sich abzeichnenden Dilemmata zu überwinden.

Das Kernstück der Personalplanung besteht darin, die Produktionskosten zu senken, die hohe Fluktuationsrate zu reduzieren und die Rentabilität zu maximieren. Zur Umsetzung dieser Politik würde die Verlagerung der gesamten Schwerproduktion nach Bangladesch die Produktionskosten um das Fünffache senken, während die Fluktuationsrate der Beschäftigten sehr gering wäre. Der britische Produktionsstandort würde nur kleine und dringende Aufträge mit Nacharbeit und Kundendienst mit einer kleinen Anzahl von Mitarbeitern abwickeln, die hoch bezahlt werden, um die Mitarbeiterbindung zu gewährleisten. Der Hauptsitz würde alle Aufträge über eine B2B-Plattform abwickeln, während der Online-Marketing-Service von IT-Unternehmen aus Bangladesch übernommen würde. Um Mobilität und Dynamik in das Unternehmen zu bringen, ist es unerlässlich, einen kompetenten Geschäftsführer, zwei Betriebsleiter für zwei Produktionsstätten sowie einen Marketingmanager und einen Finanzmanager einzustellen. Alle vier Manager wären befugt, ihre eigene Abteilung umzustrukturieren und die erforderlichen Schulungen durchzuführen.

Obwohl die weltweite Finanzkrise das Volumen des Marktes für Investitionsgüter stark beeinträchtigt hat, ist die Nachfrage nach CNC-Produkten durch die Einführung der computerisierten numerischen Steuerung enorm gestiegen. Obwohl die Nachfrage nach CNC-Produkten ständig steigt und die Gewinnspanne höher ist, ist es nicht mehr vorteilhaft, in Ländern mit hohen Arbeitskosten zu produzieren, und um eine hohe Rentabilität aufrechtzuerhalten, verlagern viele Unternehmen ihre Produktionsstätten in Länder mit niedrigeren Arbeitskosten. Um die weltweite Nachfrage nach CNC-Produkten zu befriedigen, haben zahlreiche CNC-Bearbeitungszentren bereits mehrere Produktionsstätten in vielen anderen Ländern als dem Heimatland errichtet. Da die Arbeit von CNC-Bearbeitungszentren mit numerischen Programmierungsspezifikationen einhergeht, ist es von entscheidender Bedeutung, ein zusammengesetztes Fertigungsmodell mit modernsten Einrichtungen und qualifizierten Mitarbeitern, die mit den CNC-Systemen und der entsprechenden Software vertraut sind, zu organisieren (Nassehi et al. 2006).

Aus den obigen Ausführungen zu den Aussichten für CNC-Bearbeitungszentren geht klar hervor, dass das Unternehmen ABC Manufacturing Company auf dem britischen Markt mit harten Auflagen konfrontiert ist, um seine Gewinnspanne angesichts der hohen Arbeitskosten zu maximieren. Da das Unternehmen seit 25 Jahren auf dem britischen Markt tätig ist, verfügt es über einen mehr oder weniger zufriedenen Kundenstamm mit einer traditionellen Lieferkette, die weiter modifiziert werden kann. Die Fallstudie hat auch gezeigt, dass das Unternehmen nicht alle Aufträge, die es erhält, abwickeln kann, sondern sehr selektive Aufträge ausführt. Gleichzeitig hat sich das Unternehmen das Ziel gesetzt, innerhalb der nächsten vier Jahre eine Rendite von 10 % auf die Investition von 10 Mio. britischen Pfund zu erzielen, während der britische Markt für CNC-Produkte durch chinesische und indische Konkurrenten stark unter Druck gerät. Daher hat sich das Unternehmen entschlossen, eines seiner neu erworbenen CNC-Zentren in ein Land mit niedrigen Lohnkosten zu verlagern und ein weiteres im Vereinigten Königreich zu renovieren, um dort Revisionen, Nachbesserungen und Kundendienst einschließlich Notdiensten für die Kunden durchzuführen.

Für den Aufbau von Produktionsstätten außerhalb des Heimatlandes bietet sich Bangladesch als Land mit hoher Bevölkerungsdichte, niedrigen Lohnkosten, steuerfreien Zonen und Hafenanlagen sowie einer großen Zahl von IT-Absolventen mit CAD-, CAM-, CAE-, PLM- und anderer Software für die Prototypenentwicklung an. Außerdem stehen in den Freien Exportzonen schattige Flächen zur Verfügung, die an ausländische Investoren vermietet werden können und über eine Gas-, Strom- und Wasserversorgung verfügen. Mit dieser Regelung könnte das Unternehmen sein neu erworbenes CNC-Zentrum einfach nach Bangladesch verschiffen und den Betrieb mit weniger Aufwand aufnehmen. Die geschätzten Investitionen für den Aufbau der Produktionsstätte in Bangladesch würden 3,75 Millionen Pfund betragen. Die Renovierung der Produktionsanlagen im Vereinigten Königreich mit numerischer Steuerung (NC), Personalschulung, Entwicklung von Führungskräften, B2B-Entwicklung und Managementveränderungen würden mit 1,25 Mio. £ abgedeckt, wenn man das Gesamtbudget von 5 Mio. £ für Investitionen und Veränderungsmanagement berücksichtigt. Außerdem entstehen dem Unternehmen weitere Kosten, da einige der alten Mitarbeiter in den Ruhestand gehen würden und ihre Rente und andere Kosten durch die laufenden Einnahmen gedeckt würden.

Empfehlungen

Die Einrichtung von Produktionsstätten außerhalb des Heimatlandes und die Einstellung kompetenter Bewerber würde mindestens ein Jahr oder länger dauern. Da das Unternehmen unter dem Druck steht, dem Vereinigten Königreich 10 Millionen Pfund zurückzugeben, wäre es effektiver, Aufträge für alle Kurzprodukte vom lokalen Markt zu nehmen und sie in asiatischen Schwellenländern wie China, Indien oder Bangladesch herzustellen. In der Zwischenzeit könnte das Unternehmen durch die ausgelagerte Fertigung seine Kunden halten, bis die neue Produktionsstätte die Produktion aufnimmt und die Produktionsanlagen im Heimatland renoviert werden.

Im Rahmen der Materialisierung ist es für das Unternehmen unerlässlich, eine B2B-Plattform zu integrieren, über die die Kunden ihre Bestellung online aufgeben, ihre gewünschten Spezifikationen hochladen und einen ununterbrochenen Kommunikationsbereich mit der technischen Abteilung erhalten können. Die Online-Präsenz des Unternehmens würde auch das Online-Marketing zusammen mit dem Lieferkettenmanagement erleichtern, was dem Unternehmen helfen würde, sich zu einem Global Player in der internationalen CNC-Bearbeitungsindustrie zu entwickeln.

Die jüngsten Studien haben gezeigt, dass das Unternehmen 45 % seiner Kapazität für die Herstellung minderwertiger, weniger rentabler Wellen in großen Stückzahlen einsetzt, 20 % der Aufträge sind Einzelaufträge in der Metallverarbeitung, nur 15 % wertvolle Kleinaufträge, 10 % Reparaturen, Guss- und Spritzgussformen und die restlichen 10 % Automobilzulieferungen. Da das Unternehmen neue Produktionsanlagen in Bangladesch ansiedeln und seine traditionellen Maschinen am Standort im Vereinigten Königreich mit numerischer Steuerung (NC) erneuern würde, hätte es die Möglichkeit, seine Produktpalette mit Formen und Werkzeugen für die Luft- und Raumfahrtindustrie, der Bearbeitung von Verbundwerkstoffen für die Kunststoffindustrie, Werkzeugen für die Schifffahrtsindustrie, die holzverarbeitende Industrie, Wasserstrahlschneiden für die Windenergie usw. zu diversifizieren. Eine solche Produktdiversifizierung würde automatisch die Jahreseinnahmen in die Höhe treiben.

Schlussfolgerung

Obwohl das Unternehmen eine große Perspektive in der britischen CNC-Bearbeitungsindustrie hat, litt es aufgrund mangelnder Koordinierung des Managements, ungenutzter Fähigkeiten und des Missbrauchs von Ressourcen unter geringen Einnahmen und niedriger Rentabilität. Ein Wechsel im Management, die Verlagerung schwerer Produktionsanlagen in Länder mit niedrigen Lohnkosten, die Integration einer B2B-E-Commerce-Plattform, eine Produktdiversifizierung und eine dynamische Führung würden dem Unternehmen helfen, die Krise zu überwinden, und können es zu einem hervorragenden CNC-Bearbeitungszentrum im globalen Kontext machen.

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Fußnoten