Zusammenfassung
Organisationskultur bezieht sich auf “die spezifischen kollektiven Werte und Normen, die von Menschen und Gruppen in einer Organisation geteilt werden und die die Art und Weise steuern, wie sie miteinander und mit Interessengruppen außerhalb der Organisation interagieren” (Schein, 2010, S.12). Sie beschreibt die Haltungen, Erwartungen, Werte und Überzeugungen, die mit den Mitgliedern einer Organisation verbunden sind.
Die Organisationskultur hilft der Organisation bei der Bewältigung ihrer Herausforderungen. Eine starke und kohäsive Organisationskultur wirkt sich daher positiv auf die Leistung und Effizienz des Unternehmens aus. Sie fördert insbesondere ein hohes Produktivitätsniveau, eine hohe Mitarbeitermotivation und einen starken Zusammenhalt (Schein, 2010, S.17).
Die BSG ltd hat eine schwache Organisationskultur, was sich in den Problemen widerspiegelt, mit denen sie konfrontiert ist. Zu den Problemen gehören ein schwacher Zusammenhalt, eine hohe Fluktuation, ein hohes Maß an Diebstahl, eine hohe Unzufriedenheit der Mitarbeiter und Misstrauen zwischen den Arbeitnehmern und dem Management. Um diese Probleme zu lösen, sollte das Unternehmen seine Regeln, Innovations-, Kontroll- und Koordinierungssysteme ändern.
Die Umsetzung dieser Veränderungen erfordert eine Änderung der Unternehmenskultur. Daher sollten sie in einem Rahmen umgesetzt werden, der das Engagement der obersten Führungsebene, die Einbeziehung der Mitarbeiter und die Sensibilität für rechtliche und ethische Implikationen stärkt.
Einführung
Jede Organisation hat eine bestimmte Kultur, die die Beziehungen zwischen ihren Mitgliedern und die Art und Weise, wie die organisatorischen Verfahren zur Erreichung der Endergebnisse durchgeführt werden, bestimmt. Kultur bezieht sich auf das Wissen, die Kunst, die Moral, die Fähigkeiten und die Bräuche, die eine Person in einer bestimmten Gesellschaft erworben hat.
Organisationskultur bezieht sich also auf die “Gesamtheit der besonderen organisatorischen Aufgaben, die von den Mitgliedern der Organisation in einer spezifischen Weise ausgeführt werden, die sie von anderen Organisationen oder Einheiten innerhalb einer Organisation unterscheidet” (Kuofie, 2010, S. 1-31). Sie beschreibt die Werte und Normen, die von den Mitgliedern der Organisation akzeptiert werden und die Interaktionen zwischen den Mitgliedern sowie zwischen den Mitgliedern und der Öffentlichkeit prägen.
Eine starke Organisationskultur fördert die Integration und Koordination innerhalb des Unternehmens. Damit hat sie einen direkten Einfluss auf die Effizienz und Leistung des Unternehmens. Dieses Papier konzentriert sich auf die Vorteile einer starken Organisationskultur. Außerdem werden Empfehlungen erörtert, wie die BSG ltd ihre Organisationskultur ändern kann, um ihre Leistung zu verbessern.
Vorteile einer starken, kohäsiven Organisationskultur
Eine starke Organisationskultur hat sowohl direkte als auch indirekte Vorteile für die Organisation. Das bedeutet, dass sie das Potenzial hat, die Leistung und Effizienz der Organisation durch die folgenden Faktoren zu verbessern.
Eine starke Organisationskultur trägt dazu bei, das Unternehmen auf die Erreichung seiner allgemeinen strategischen Ziele auszurichten, wie sie in seinem Auftrag und seiner Vision umrissen sind. Nach Hofstede et al. (1990, S. 56) erleichtert eine starke Organisationskultur die effektive Gestaltung von Organisationsprozessen, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.
Sie fördert auch die Professionalität der Mitarbeiter. Professionalität hilft den Mitarbeitern, ihre Bemühungen auf die Erfüllung des Unternehmensauftrags auszurichten. Nach dem Modell von Denism und Mishra umfasst die Organisationskultur “Engagement, Konsistenz, Anpassungsfähigkeit und Auftrag” (Parker, 2000, S. 98).
Die Beteiligung fördert die Teamarbeit zwischen den Mitgliedern der Organisation. Die Mission liefert die Leitlinien, die den Mitarbeitern helfen, die Vision des Unternehmens zu erreichen. Anpassungsfähigkeit ermöglicht es den Mitgliedern, externen Schocks standzuhalten und rechtzeitig auf Bedrohungen zu reagieren. Diese Elemente ermöglichen es der Leitung, die organisatorischen Prozesse auf die Erreichung der Ziele auszurichten.
Eine starke Organisationskultur fördert eine hohe Motivation und Loyalität der Mitarbeiter. Die Arbeitszufriedenheit steht in einem positiven Verhältnis zu dem Ausmaß, in dem sich die Arbeitnehmer in die Kultur der Organisation einfügen.
Wenn also die Organisationskultur mit dem übereinstimmt, was die Mitarbeiter glauben, dass die Kultur sein sollte, hat dies positive Auswirkungen wie geringe Fluktuation, niedrige Stressniveaus, hohe Arbeitszufriedenheit und geringe Arbeitsbelastung (Linnenluecke und Griffiths, 2010, S. 357-366). Eine menschenorientierte Organisationskultur schafft bei den Mitarbeitern ein Gefühl der Zugehörigkeit und fördert so Loyalität und hohe Motivation.
Eine starke Organisationskultur fördert die Offenheit und Zugehörigkeit zwischen den Mitgliedern des Unternehmens. Dies fördert die Integration und Koordination zwischen den verschiedenen Einheiten oder Abteilungen des Unternehmens (Cirnu und Boncea, 2010, S. 81-90). Eine wirksame Koordinierung verbessert die Effizienz der Entscheidungsfindung und ermöglicht somit eine hohe Leistung. Eine wirksame Koordinierung hilft der Unternehmensleitung auch, die organisatorischen Prozesse angemessen zu kontrollieren.
Die Organisationskultur zeigt sich in der Art und Weise, wie Mitarbeiter Aufgaben ausführen, Ziele setzen und Ressourcen zuweisen. Eine starke Organisationskultur wirkt sich also positiv auf die Art und Weise aus, wie Mitarbeiter zu Entscheidungen kommen, wie sie ihre Arbeit empfinden und wie sie wahrscheinlich auf organisatorische Bedrohungen reagieren (Cirnu und Boncea, 2010, S. 81-90).
Ebenso wird sie sich positiv auf die Kreativität, die Innovationsfähigkeit und die Fähigkeit der Mitarbeiter auswirken, unethische Verhaltensweisen zu melden. Eine positive Veränderung im Verhalten der Mitarbeiter wird in der Regel durch eine leistungsorientierte Kultur gefördert. Eine solche Kultur fördert die Verantwortung für das Erreichen von Zielen und Vorgaben.
Eine positive Veränderung der Organisationskultur ist eine der wichtigsten Strategien zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen in Unternehmen. Ein Unternehmen, dessen Organisationskultur Kreativität, Innovation und Professionalität fördert, wird eine Belegschaft mit einem hohen Produktivitätsniveau haben (Scott, Cook und Yanov, 1993, S. 373-390).
Somit hat ein solches Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber seinen Konkurrenten, da es über leistungsfähigere Mitarbeiter verfügt. Da eine starke und kohäsive Organisationskultur herzliche Beziehungen zwischen den Mitarbeitern und der Öffentlichkeit fördert, ermöglicht sie es dem Unternehmen, Wettbewerbsvorteile in den Dimensionen der Kundenbetreuung zu schaffen. Das bedeutet, dass das Unternehmen in der Lage sein wird, einen hervorragenden Kundenservice anzubieten, der seine Wettbewerbsfähigkeit verbessert.
Bei der BSG Ltd. vorzunehmende Änderungen
Die Managementprobleme bei BSG lassen sich wie folgt zusammenfassen. Es mangelt an Zusammenhalt unter den Arbeitnehmern. Das Vertrauen zwischen der Unternehmensleitung und den Arbeitnehmern ist gering. Die Arbeitszufriedenheit ist gering, die Personalfluktuation nimmt zu und auch die Fälle von Diebstahl nehmen zu. Um diese Probleme zu lösen, sollte die Unternehmensleitung die folgenden Änderungen vornehmen.
Die Unterstützung der Mitarbeiter bezieht sich auf die Hilfe, die die Arbeitnehmer vom Unternehmen erhalten. In jeder Organisation haben die Mitarbeiter normalerweise Probleme, die arbeitsbezogen oder persönlich sein können (Kuofie, 2010, S. 1-31). Persönliche Probleme beziehen sich auf das Wohlergehen der Mitarbeiter, während sich arbeitsbezogene Probleme auf die Fähigkeit des Mitarbeiters beziehen, seine Aufgaben zu erfüllen.
Bei der BSG ist der Anstieg der Diebstähle um 30 % bzw. 15 % ein Zeichen für die geringe Unterstützung durch die Mitarbeiter. Die Mitarbeiter sind geneigt, das Unternehmen zu bestehlen, wenn sie keine finanzielle Unterstützung von der Geschäftsleitung erhalten. Ebenso ist es wahrscheinlich, dass sie das Unternehmen verlassen, wenn sie das Gefühl haben, dass sie nicht genügend Unterstützung für ihre persönlichen und arbeitsbezogenen Probleme erhalten.
Nach der konstruktiven Clustertheorie sollte die Organisation kulturelle Normen übernehmen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, sich selbst zu verwirklichen und ein hohes Selbstwertgefühl zu entwickeln. Zu diesen kulturellen Normen gehören “Leistung, Selbstverwirklichung, humanistische Ermutigung und Zugehörigkeit” (Schechter, 2005, S. 47-63).
Sie fördern eine hohe Produktivität und Arbeitszufriedenheit. Dies kann durch Unterstützungsmaßnahmen wie Mitarbeiterschulungen, finanzielle Unterstützung wie Rentenleistungen und Beratung erreicht werden. Solche Unterstützungsmaßnahmen tragen dazu bei, die hohe Fluktuation und den Diebstahl zu verringern.
Innovation beinhaltet “die Einführung und Umsetzung neuer Ideen, die der Organisation und den Mitarbeitern zugutekommen” (Bushardt und Glascoff, 2010, S. 11-21). Die Geschäftsleitung der BSG sollte neue Ideen einführen, die es ihr ermöglichen, die Probleme, mit denen die Organisation und ihre Mitarbeiter konfrontiert sind, effektiv anzugehen.
Innovation kann durch den freien Austausch von Wissen und Informationen erreicht werden. Die Organisation muss neue Ideen zur Bekämpfung von Diebstahl, geringem Zusammenhalt, geringer Arbeitszufriedenheit und hoher Fluktuation entwickeln. So kann beispielsweise ein besseres Vergütungs- und ergebnisorientiertes Belohnungssystem eingeführt werden, um die Mitarbeiter zu motivieren. Nach der Theorie von Charles Hardy kann eine Aufgabenkultur dazu beitragen, Innovationen zu erreichen (Parker, 2000, S. 78).
In Organisationen mit einer Aufgabenkultur werden bestimmte Probleme durch ein Team von talentierten Mitarbeitern gelöst. Durch die Zusammenarbeit sind die Teammitglieder in der Lage, Informationen und Wissen auszutauschen und neue Ideen einzubringen. Das Gesamtergebnis wird eine effektive Lösung für das jeweilige Problem sein.
Die Koordinierung ist bei der BSG ein großes Problem, das auf den geringen Zusammenhalt unter den Beschäftigten, die schlechte Teamarbeit und das Misstrauen zwischen den Beschäftigten und der Geschäftsleitung zurückzuführen ist. Die Geschäftsleitung sollte die Koordination verbessern, um Konflikte zwischen verschiedenen Abteilungen zu vermeiden und den Erfolg durch gemeinsame Anstrengungen zu steigern.
Dies kann durch angemessene Planung, Organisation, Kontrolle und Teamarbeit erreicht werden. Nach der Theorie von Charles Handy können Organisationen die Koordinierung verbessern, indem sie eine Machtkultur vermeiden, die die Macht in den Händen des Managements konzentriert und dadurch die Mitarbeiter vom Entscheidungsprozess ausschließt (Parker, 2000, S. 79).
Nach der Theorie von Robert Cooke kann die Koordination durch die Entwicklung einer konstruktiven Kultur verbessert werden (Cooke und Lafferty, 1987, S. 134). Eine solche Kultur ermöglicht es den Mitarbeitern, miteinander zu interagieren und zu kooperieren.
Regeln sollen eine effektive und effiziente Durchführung von Verfahren gewährleisten. Die Mitarbeiter sind verpflichtet, sich an die Regeln zu halten, da diese Regeln die Verfahren und Standards des Unternehmens festlegen. Regeln dienen auch als Leitlinien für das Verhalten der Mitarbeiter und sind normalerweise mit negativen und positiven Sanktionen verbunden (Hoffman, 2010, S. 40-63).
Folglich werden angemessene Regeln der BSG dabei helfen, Probleme wie Diebstahl und schlechte Teamarbeit anzugehen. Die Mitarbeiter sollten in die Einführung und Umsetzung neuer Regeln einbezogen werden, um die Akzeptanz zu erhöhen.
Nach der defensiven Clustertheorie sollte daher bei der Einführung neuer Regeln eine passive Kultur vermieden werden (Hoffman, 2010, S. 40-63). Denn im Falle einer passiven Kultur befolgen die Arbeitnehmer die Regeln nur, um der Unternehmensleitung zu gefallen. Daher werden sie diese Regeln leicht brechen, wenn sie nicht eingehalten werden.
Empfehlungen für die Umsetzung der Änderungen
Die Umsetzung der oben genannten Änderungen bedeutet eine erhebliche Veränderung der Unternehmenskultur. Da die Kultur nicht schnell verändert werden kann, sollten die Veränderungen schrittweise umgesetzt werden. Die folgenden Phasen sollten daher bei der Umsetzung der Veränderungen berücksichtigt werden.
Der erste Schritt bei der Umsetzung der Veränderungen besteht in der Formulierung einer klaren strategischen Vision für das Unternehmen. Die Vision stellt in der Regel eine Situation dar, in der die aktuellen Probleme vollständig gelöst sind. Daher müssen sich die oben genannten Veränderungen in der Visionserklärung des Unternehmens widerspiegeln. In der Vision werden die neue Strategie, die akzeptierten Werte und die erwarteten Verhaltensänderungen festgelegt. Sie liefert somit die “Begründung und Richtung für den Kulturwandel” (Hoffman, 2010, S. 40-63).
Die oberste Führungsebene muss ihr Engagement für die Umsetzung der Veränderungen unter Beweis stellen. Ein Kulturwandel kann besser erreicht werden, wenn er von der Spitze aus gesteuert wird. Die Bereitschaft der Führungskräfte zum Wandel ist ein klares Zeichen für den Rest der Organisation, dass ein Wandel notwendig ist (Parker, 2000, S. 103). Außerdem wird die Geschäftsleitung bereit sein, die Veränderungen in der gesamten Organisation umzusetzen, wenn sie sie befürwortet. Die Unterstützung der obersten Führungsebene zu gewinnen, ist also eine Strategie, um den Widerstand gegen die Veränderungen auf der Führungsebene abzuwenden.
Die oben genannten Veränderungen sollten zunächst auf der höchsten Ebene der Organisation spürbar werden. Zum Beispiel müssen die Führungskräfte damit beginnen, den Zusammenhalt unter sich zu verbessern. Die Werte und Verhaltensweisen, die vom gesamten Unternehmen übernommen werden sollen, müssen durch das Verhalten der Führungskräfte symbolisiert werden.
Die Stärken der bestehenden Kultur sollten ebenfalls hervorgehoben werden (Parker, 2000, S. 117). Das bedeutet, dass die oben genannten Veränderungen nicht als radikale Veränderungen, sondern als Verbesserung der bestehenden Kultur eingeführt werden müssen. Diesem Ansatz liegt die Überlegung zugrunde, dass organisatorische Veränderungen dann wirksam sind, wenn sie eher evolutionär als revolutionär sind.
Um die Veränderungen wirksam umzusetzen, sollten Ausschüsse und Arbeitsgruppen gebildet werden, die sich aus Mitarbeitern zusammensetzen und mit den Wertemanagern zusammenarbeiten. Es müssen wichtige Change Agents identifiziert werden, die die neuen Werte vermitteln und die Mitarbeiter zur Akzeptanz der Veränderungen mobilisieren. Die Agenten sollten flexibel und mutig sein und über hervorragende zwischenmenschliche Fähigkeiten verfügen (Bushardt und Glascoff, 2010, S. 11-21). Außerdem müssen sie über ausreichende Kenntnisse über das Unternehmen verfügen. Die Change Agents sollten sich als Katalysatoren und nicht als Diktatoren darstellen.
Die derzeitige Organisationsstruktur und ihre Systeme müssen geändert werden, um sie mit den neuen Veränderungen in Einklang zu bringen. Dies beinhaltet die Bestimmung der bestehenden Systeme, Prozesse, Strategien und Regeln, die geändert werden sollten (Scott, Cook und Yanov, 1993, S. 373-390). So kann beispielsweise das System der Rechenschaftspflicht und der Entschädigung geändert werden, um Diebstähle zu verringern.
Das Vergütungs- und Sozialleistungssystem kann verbessert werden, um die Arbeitnehmer zu motivieren. Neue Einstellungs- und Bindungsprogramme können eingeführt werden, um die hohe Fluktuation zu verringern.
Die Veränderungsmanager sollten in der Lage sein, die Beziehungen zwischen den beabsichtigten Veränderungen und deren Auswirkungen auf den Erfolg des Unternehmens darzulegen (Scott, Cook und Yanov, 1993, S. 373-390). Dies wird dazu beitragen, mehr Unterstützung für die Veränderungen zu gewinnen. Alle Mitarbeiter sollten geschult werden, damit sie die Veränderungen verstehen.
Da sich die oben genannten Änderungen auf die Integrität der Mitarbeiter, die Sicherheit des Arbeitsplatzes, die Kontrolle und die Gleichbehandlung beziehen, können sie zu Spannungen und Interessenkonflikten führen, wenn sie nicht gut umgesetzt werden. Daher muss der Umsetzungsprozess von den ethischen und rechtlichen Standards geprägt sein, um Widerstand zu vermeiden (Schein, 2010, S. 123).
Der Umsetzungsprozess sollte regelmäßig evaluiert werden, um die Bereiche zu ermitteln, die einer weiteren Entwicklung bedürfen. Die Bewertung wird auch dazu beitragen, die Hindernisse für den Veränderungsprozess zu ermitteln. Die Mitarbeiter, die in der Lage sind, ihr Verhalten im Einklang mit den Veränderungen zu verbessern, sollten belohnt werden, um die Akzeptanz der Veränderungen zu fördern.
Schlussfolgerung
Die Organisationskultur beschreibt die verschiedenen Aufgaben, die von den Mitgliedern einer Organisation ausgeführt werden und die diese Organisation von den anderen unterscheiden. Eine starke Organisationskultur hat einen positiven Einfluss auf die Leistung und Effizienz des Unternehmens (Schein, 2010, S. 123).
So fungiert sie als Campus, der die Organisation leitet und ihre Mitglieder zusammenhält. Die Probleme, mit denen die BSG ltd. konfrontiert ist, können durch Änderungen in den Bereichen Regeln, Innovation, Koordination und Mitarbeiterunterstützung angegangen werden. Die Umsetzung dieser Änderungen erfordert einen erheblichen Kulturwandel in der Organisation. Daher sollte die Organisation klare Regeln formulieren, ihre Mitarbeiter unterstützen und die Innovation und die Koordination zwischen den Mitgliedern fördern.
Referenzen
Bushardt, S. und Glascoff, D. 2010. Organisationskultur, formale Belohnungsstruktur und wirksame Strategieumsetzung: A conceptual Model. Journal of Organizational Culture, Communications and Conflict, 1(2), S.11-21.
Cirnu, D. und Boncea, A. 2010. Unternehmen und Organisationskultur. Economy Series, 4(2), 81-90.
Cooke, R. und Lafferty, C. 1987. Inventar der Organisationskultur. Plymouth: Human Synergies.
Hoffman, J. 2010. Die Suche einer Organisation nach Sinn: Eine humanistische und existenzielle Theorie der organisatorischen Identität und Stimme. Journal of Psychological Issues in Organizational Culture, 1(2), S. 40-63.
Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, S. und Sanders, G. 1990. Die Messung der Organisationskultur: A Qualitative and Quantitative Study across Twenty Cases. Administrative Science Quarterly, 35(1), S. 286-316.
Kuofie, M. 2010. Ein Modell der Organisationskultur für Unternehmensstudien: A conceptual View. International Journal of Global Business, 3(1), S. 1-31.
Linnenluecke, M. und Griffiths, A. 2010. Unternehmensnachhaltigkeit und Organisationskultur. Journal of World Business, 45(4), S. 357-366.
Parker, D. 2000. Organisationskultur und Identität, Einheit und Arbeitsteilung. New York: Sage.
Schechter, D. 2005. Die Bedeutung des Verständnisses der Organisationskultur. Journal of Organizational Culture, Community and Conflict, 2(3), S. 47-63.
Schein, E. 2010. Organisationskultur und Führung. New York: John Wiley and Sons.
Scott, D., Cooke, N. und Yanov, D. 1993. Kultur und Organisatorisches Lernen. Journal of Management Inquiry, 2(4), S. 373-390.