Einführung
Nach Zeiten, in denen es in Queensland mehr Restaurants pro Kopf gab als irgendwo sonst in der Nation (Robinson, 2007), verfügt Queensland heute über ein starkes und diversifiziertes Gaststättengewerbe. Im vergangenen Jahr belief sich der Gesamtumsatz im Gastgewerbe und im Dienstleistungssektor nach Angaben des Australian Bureau of Statistics (2008) auf 9,004 Milliarden Dollar. Bei der letzten Zählung ermittelte die Courier-Mail anhand von Registern der Stadtverwaltungen und Einträgen in den Gelben Seiten, dass es in Queensland nicht weniger als 6500 Restaurants und Cafés gab, was einem Anstieg von 30 % gegenüber den 5000 im Jahr 2001 entspricht (Mirosch, 2006). Die meisten davon sind “modern australisch”, orientalisch-westlich und ethnisch (z. B. chinesisch, thailändisch). In Anbetracht der Tatsache, dass die Einwohner von Queenslanders in der Regel monatlich mehr als 600 Millionen Dollar ausgeben (Robinson, 2007), haben Ketten wie Black Angus und Lone Star eindeutig alle Hände voll zu tun, um ihren gerechten Anteil zu erhalten und Wiederholungsbesuche zu generieren.
Zweck der Studie
Das Hauptziel dieser Untersuchung ist eine kritische Bewertung:
Tabellarische Darstellung der Daten und Art der Analyse, die Sie durchführen
Da Marketingchancen und Zufriedenheit über drei Besuchersegmente hinweg verglichen werden sollen, besteht die grundlegende Darstellung der Daten in einer Kreuztabellierung von Frage 4 “Steakhaus-Kette, mit der Sie am meisten vertraut sind” (vermutlich gleichbedeutend mit “am meisten besucht”) mit jeder anderen relevanten unabhängigen Variablen (IV). Handelt es sich bei der IV ebenfalls um eine kategoriale oder ordinale Variable, wird die Signifikanz der Unterschiede mit dem Chi-Quadrat-Test geprüft. Dieser wird über die SPSS-Befehlssequenz Analysieren – Beschreibende Statistik – Kreuztabellen aufgerufen, im Untermenü Statistik das Kästchen Chi-Quadrat abhaken und ausführen.
Im Falle der zentralen Items “Wichtigkeit” und “Zufriedenheit” sind t-Tests die statistische Methode der Wahl, da davon ausgegangen wird, dass die Daten normalverteilt sind und n für die drei Kundenstichproben >30 ist. Alternativ kann man davon ausgehen, dass die Skalendaten nicht normalverteilt sind, da es in der Natur von Verbrauchererwartungen und Kundenerfahrungsphänomenen liegt, dass diese weitgehend entweder positiv oder negativ verzerrt sein können. In diesem Fall können nicht-parametrische Tests verwendet werden.
Analyse
Ausgehend von den soziodemografischen Profilen lassen sich zwei von vielen Gemeinsamkeiten zwischen den Marktsegmenten BAS und LSS erkennen. Beide Restaurants sprechen vor allem Männer in den Dreißigern und Vierzigern an (die Jahre der Heirat und der Kindererziehung sowie eine Zeit, in der das verfügbare Einkommen steigt, weil die Arbeitnehmer immer weiter aufsteigen). Auch bei den Einkommensprofilen gibt es einige Ähnlichkeiten. Auf der anderen Seite spricht BAS deutlich mehr Eltern mit drei oder mehr Kindern an.
Bei den BAS-Gästen überwiegen die Männer die Frauen im Verhältnis 2:1 (siehe Tabelle 1 unten). Bei den Kunden des Lone Star Steakhouse (LSS) überwiegen die Männer sogar noch stärker. Im Gegensatz dazu machen Frauen zwei Drittel der Restaurantbesucher aus, die das Hog’s Breath Café (HBC) am besten kennen (und vermutlich auch bevorzugen).
Tabelle 1: Geschlecht * Welches Steakhouse-Restaurant kennen Sie am besten?
Tabelle 2: Altersprofil
Im Großen und Ganzen sind die Gäste von Steakrestaurants dieser Art 35 Jahre oder älter. Die Altersgruppe der 35- bis 39-Jährigen ist die wichtigste und macht drei Viertel der Lone Star-Gäste und etwas mehr als die Hälfte der Black Angus-Kunden aus.
Ein solches Profil ist keineswegs “alt”, sondern jünger als die Bevölkerung von Queensland im Allgemeinen. Die Altersaufschlüsselung des ABS (2008b) für die Volkszählung 2006 zeigt, dass nur ein Drittel (36 %) zur Altersgruppe der 35- bis 44-Jährigen gehörte und fast ebenso viele (31 %) zwischen 45 und 60 Jahre alt waren.
Aus irgendeinem Grund ist die Einkommensverteilung der BAS-Kunden bipolar: Vollkommen die Hälfte verdient weniger als 35.000 $ im australischen Median (siehe Schaubild 1 unten), während fast alle anderen mehr als 75.000 $ und sogar mehr als 100.000 $ jährlich verdienen. Letzteres eröffnet Möglichkeiten für teurere “Gourmet”-Angebote in einer vielfältigeren Speisekarte, ein gehobeneres Ambiente, mehr Spitzenweine im Angebot oder sogar eine völlig neue Restaurantklasse.
Dies könnte eine Möglichkeit sein, mit dem LSS-Markt umzugehen, der hauptsächlich aus Personen mit niedrigem, mittlerem oder niedrigem Einkommen besteht. Eine aggressive Werbung für eine erschwingliche Speisekarte mit vielen Sonderangeboten oder mit der Ankündigung von Rabatten für Gruppen von Freunden mindestens einmal pro Woche kann durchaus dazu führen, dass die LSS-Gäste wechseln und häufiger kommen, um den Kernmarkt zu bilden. Andererseits kann ein “BAS-Club”, der sich stärker auf die gehobene Gastronomie konzentriert, die Pro-Kopf-Ausgaben der wohlhabenden BAS-Kunden erhöhen und auch eine kleine Anzahl von LSS-Kunden mit höherem Einkommen anziehen.
Den Einkommensangaben zufolge handelt es sich bei den HBC-Besuchern um eine Art mittleres Marktsegment, das von Zeit zu Zeit zu gehobenen Ausgaben fähig ist. Um eine solche Gruppe abzuwerben, könnten statusbewusste Anreize und Annehmlichkeiten, ein unverhohlen unterwürfiger Service und das Thema “Feierort” in der Werbung sinnvoll sein.
Bei den BAS-Kunden ist der Anteil der Haushalte mit drei oder mehr Kindern am höchsten, während es sich sowohl bei den HBC- als auch bei den LSS-Kunden größtenteils um kinderlose Paare oder allein lebende Singles handelt. Dies deutet darauf hin, dass familienfreundliche Menüs, Angebote und Annehmlichkeiten durchaus dazu führen könnten, dass der derzeitige Kundenstamm das Restaurant häufiger besucht.
Tabelle 3: Familiengröße
Erwartungen an die Wahl des Restaurants
Im Allgemeinen stellen diejenigen, die gerne in diese Restaurantklasse gehen, die Qualität der Speisen und den effizienten Service über die Erschwinglichkeit. Beeindruckende Portionen rangieren nur an vierter Stelle, was darauf hindeutet, dass nur ein Teil der Gäste begeistert wäre, wenn die Kette mit “mannshohen”, “Familien-” oder “Sharing”-Portionen werben würde. Die Atmosphäre rangiert auf dem letzten Platz, weil sie, wie man vermutet, für viele Menschen eine große Rolle spielt. Das gilt auch für die Kompetenz des Personals an der Rezeption und an der Kasse, vermutlich weil die Queenslander inzwischen an den Personalmangel im lokalen Gastgewerbe gewöhnt sind.
Diese Ergebnisse negieren in keiner Weise die Bedeutung der “sekundären” Faktoren. Vielmehr sollte uns die Motivationstheorie (z. B. “Hygiene”- versus “Motivations”-Faktoren, wesentliche Anforderungen versus angenehme Pluspunkte) auf die Möglichkeit aufmerksam machen, dass Portionierung, Atmosphäre, Preis und großartiger Service die Kundenerfahrung immer wieder verbessern. Diese Faktoren können ausschlaggebend sein für die Art von positiver Mundpropaganda und das Image eines Restaurants, das saisonale Flauten, Branchenschwächen oder aggressive Werbeausgaben der Konkurrenz übersteht.
Tabelle 4: Wichtigkeit der Portionierung
BAS- und LSS-Gäste legen etwas mehr Wert auf eine beeindruckende Portionierung als HBC-Gäste.
Tabelle 3: Wichtigkeit der Lebensmittelqualität
LSS-Kunden legen am meisten Wert auf die Qualität der Speisen, BAS-Kunden sind jedoch fast ebenso wählerisch, wenn es um Frische, Präsentation und die Frage geht, ob das Essen nach ihrem Geschmack zubereitet wurde. Im Vergleich dazu sind HBC-Kunden weit weniger wählerisch, was die Qualität der Speisen angeht.
Offenbar ist den BAS-Kunden eine kompetente Bedienung völlig egal, solange die Atmosphäre stimmt oder die Portionen und die Qualität ihren strengeren Standards entsprechen. Für HBC- und LSS-Gäste ist der Service dagegen nur mäßig wichtig.
Diese Ergebnisse erscheinen kontraintuitiv, da eine besondere Zubereitung der Speisen und zumindest ein angemessener Service in jedem Fall die Hauptantriebskräfte für Restaurantbesuche zu sein scheinen. David Solnet, der an der Universität von Queensland Vorlesungen über Management in der Dienstleistungsbranche hält, bringt Licht ins Dunkel, wenn er behauptet, dass die Gastronomie einen Fehler begeht, wenn sie Essen und Atmosphäre zum Nachteil des Service überbetont (Mirosch, 2006). Gastronomen übersehen seiner Meinung nach auf eigene Gefahr die entscheidende Rolle, die das Personal bei der Förderung der Kundenzufriedenheit spielt.
Tabelle 5: Wichtigkeit der Schnelligkeit der Dienstleistung
Andererseits haben diejenigen, die BAS bevorzugen, sehr hohe Ansprüche an die Durchlaufzeit von Bestellungen, und ihre Kollegen bei LSS und HBC sind nur etwas weniger fanatisch, was die Geschwindigkeit des Service angeht.
Tabelle 6: Wichtigkeit der Atmosphäre
Insgesamt ist die Atmosphäre nur mäßig wichtig: Alle drei Gästesegmente unterscheiden sich kaum in ihrer Wertschätzung des Ambientes. Man kann dies darauf zurückführen, dass “Atmosphäre” ein mehrdeutiger Begriff ist. Der Wunsch nach einem gemütlichen, familiären Restaurant wird in die gleiche Kategorie geworfen wie die Forderung nach einem Ambiente, mit dem man z. B. beim ersten Date beeindrucken kann.
Tabelle 7: Bedeutung des erschwinglichen Preises
Eine wettbewerbsfähige Preisgestaltung scheint für BAS-Kunden nicht entscheidend zu sein, und das macht auch Sinn, wenn die Kette Wert auf hervorragende Qualität und freundlichen Service legt, der jedoch seinen Preis hat. Diejenigen, die die Konkurrenz bevorzugen, sind jedoch deutlich preisbewusster.
Wahrnehmungen der Schlüsselfaktoren des besuchten Restaurants
Tabelle 8: Bewertung der Restaurants hinsichtlich der Portionierung
Alle drei Ketten erhalten mittelmäßige Bewertungen bei der Portionierung, was auf eine spürbare Unzufriedenheit hindeutet.
Tabelle 9: Bewertung der Restaurants hinsichtlich der Lebensmittelqualität
Die Gäste sind mit der Qualität der Speisen bei LSS eher zufrieden als bei BAS. HBC belegt in dieser Hinsicht einen schlechten dritten Platz.
Tabelle 10: Bewertung der Restaurants hinsichtlich kompetenter Mitarbeiter
Die Gäste schätzen BAS in Bezug auf den kompetenten Service weit vor den beiden Konkurrenten ein. Dies bestätigt zwar den Service als zweites Standbein der Unternehmensstrategie, aber die nicht ganz so guten Bewertungen deuten darauf hin, dass die Gäste mit diesem Aspekt des Service etwas unzufrieden sind und glauben, dass BAS mehr tun könnte, um ihr Restauranterlebnis zu optimieren.
Tabelle 11: Bewertung der Restaurants hinsichtlich der Schnelligkeit des Service
Auch beim schnellen und effizienten Service ist BAS besser als die Konkurrenz. In diesem Punkt sind die Kunden sogar noch nachdrücklicher der Meinung, dass die Kette die Probleme zu ihrer Zufriedenheit lösen könnte. Mit anderen Worten: Die BAS-Mitarbeiter bieten zwar einen schnelleren Service als die der Konkurrenz, bleiben aber dennoch hinter den Erwartungen zurück.
Tabelle 12: Bewertung der Restaurants nach Atmosphäre
In Bezug auf die Atmosphäre rangiert BAS gleichauf mit LSS, obwohl Ersteres in dieser Hinsicht deutlich besser abschneidet als HBC.
Tabelle 13: Bewertung der Restaurants hinsichtlich der Erschwinglichkeit der Preise
Literaturverzeichnis
Australian Bureau of Statistics (2008a) Einzelhandel Australien. Web.
Australian Bureau of Statistics (2008a) Queensland auf einen Blick. Web.
Mirosch, N. (2006) Keine Bob-a-Job-Welt [Internet] Courier Mail. 2008. Web.
Robinson, R. N. S. (2007) Plain fare to fusion: ethnic impacts on the process of maturity in Brisbane’s restaurant sector. Journal of Hospitality and Tourism Management.