Bericht über die Entwicklung der Balanced Scorecard

Words: 1050
Topic: Fallstudie

Dieses Papier gibt einen Überblick über die Entwicklungen der Balanced Scorecard (BSC) seit ihrer Einführung im Jahr 1992. Die BSC hat sich bei Führungskräften und Managern weltweit zu einem der beliebtesten Leistungsmessungsinstrumente und Mechanismen für die Umsetzung von Unternehmensstrategien entwickelt.

Die BSC wurde von Kaplan & Norton entwickelt, um das branchenweite Problem der Leistungsmessung zu lösen. Sie umfasste vier verschiedene Elemente, um ein umfassendes Leistungsinstrument zu schaffen. Dabei handelt es sich hauptsächlich um finanzielle Maßnahmen, operative Maßnahmen, interne Prozesse und Innovationen.

Diese Perspektiven konzentrierten sich auf Bereiche, die ein Unternehmen verbessern, in denen es Werte schaffen und sich auszeichnen kann, sowie auf die Ansichten der Aktionäre und Kunden.

Obwohl der ursprüngliche BSC weithin akzeptiert wurde, war er nie perfekt. So konnten beispielsweise nicht alle Maßnahmen berücksichtigt werden, wie das Beispiel von Rexam Custom Europe im Jahr 1996 zeigte. Darüber hinaus hatten Kaplan und Norton erklärt, dass Vision und Strategie den Kern der BSC bilden.

Es war jedoch schwierig, die Maßnahmen mit der Gesamtstrategie eines Unternehmens in Verbindung zu bringen. Daher wurden die Ergebnisse der BSC immer getrennt betrachtet.

1996 zeigten Kaplan und Norton, dass die BSC vier Managementprozesse einführt, die die Beziehungen zwischen langfristigen strategischen Zielen und kurzfristigen Maßnahmen verbessern. Zwischen 1996 und 2000 begannen Kaplan und Norton, einige der im bestehenden Modell festgestellten Herausforderungen anzugehen.

In der ersten Phase ging es darum, die Vision zu erläutern, um den Führungskräften dabei zu helfen, eine Einigung zu erzielen und die institutionelle Vision, Strategie und Unternehmensziele zu verstehen. So konnten sie diese langfristigen strategischen Ziele allen Mitarbeitern vermitteln.

Die Mitarbeiter konnten ihre individuellen Leistungen und Beiträge im Vergleich zu den Unternehmensstrategien sehen. Zweitens wurde bei der Unternehmensplanung versucht, Meilensteine und Ziele festzulegen und die strategischen Anreize auf die Ziele abzustimmen.

Und schließlich könnten die Führungskräfte die Leistung ihrer Mitarbeiter durch die Feedback- und Lernperspektive der BSC überwachen und bewerten.

Im Jahr 2000 veröffentlichten Kaplan und Norton einen Artikel, der eine klare Verbindung zwischen Strategie und Perspektiven auf der Grundlage von Mapping aufzeigte. Durch Mapping verknüpfte die Strategiekarte verschiedene Elemente der organisatorischen BSC mit einer Ursache-Wirkungs-Beziehung, um die bevorzugten Ergebnisse zusammen mit ihren Triebkräften zu zeigen.

Dank der ständigen Verbesserungen ist die BSC einfacher zu implementieren und ebenso scharfsinnig geworden. Das Mapping gewährleistet beispielsweise die Schaffung logischer Verbindungen, um die Beziehungen zwischen den Maßnahmen aufzuzeigen.

So wirkt sich beispielsweise die Mitarbeiterschulung auf die Kundenzufriedenheit aus, was wiederum die Kundentreue verbessert und die finanzielle Gesamtleistung erhöht.

Obwohl bemerkenswerte Verbesserungen zu verzeichnen sind, ist die BSC in Bezug auf die Gestaltung weiterhin starr. In diesem Zusammenhang hatten Kaplan und Norton klargestellt, dass Organisationen einzigartige Eigenschaften haben und daher ihre eigenen Methoden zur Erstellung der BSC anwenden können.

Derzeit sind die vier Elemente der BSC weit verbreitet, allerdings mit größerer Flexibilität und leicht veränderten Bezeichnungen. Einige Organisationen bezeichnen beispielsweise “Internal Business” als “Internal Process”. Darüber hinaus hat die Frage der Anteilseigner neue Fragen aufgeworfen, da Organisationen des öffentlichen Sektors begonnen haben, die BSC zu übernehmen.

Eine 1996 in drei europäischen Unternehmen durchgeführte Studie zeigte deutliche Unterschiede in der Gestaltung der BSC. Es ist unbedingt festzuhalten, dass diese Entwicklungen einen Wandel der BSC von einem einfachen, losgelösten Instrument zur Leistungsmessung hin zu einem übergeordneten Modell für kritische Managementprozesse, die das gesamte Unternehmen berücksichtigen, zeigen.

Frühere Probleme bei der Implementierung wurden gelöst, während die Benutzer bei ihren Entwürfen flexibel bleiben können.

Einige Forscher haben die BSC-Modernisierung in drei verschiedene Generationen eingeteilt. Die erste Generation der BSC wurde während ihrer Einführung im Jahr 1992 und der anschließenden Umsetzung festgestellt. Die zweite Generation umfasste Artikel und Bücher, die sich mit den Herausforderungen befassten, die bei der Umsetzung der BSC festgestellt wurden.

Die letzte Generation zielte darauf ab, die zweite Generation zu verfeinern und durch zusätzliche neue Komponenten zu verbessern, um die Funktionalität und strategische Bedeutung zu erhöhen.

Die BSC hat bis zum Jahr 2000 einige bemerkenswerte Entwicklungen vollzogen. So wurde sie sowohl in gemeinnützigen Organisationen als auch im öffentlichen Sektor weitgehend übernommen. In der Zwischenzeit hat sich die BSC auch in Bezug auf das Design verbessert, insbesondere die Zielerklärung.

Zielerklärungen appellieren an die Führungskräfte, die Auswirkungen der strategischen Ziele auf das Unternehmen zu überprüfen. Eine weitere wichtige Entwicklung war die Abkehr der BSC von ihren vier strengen perspektivischen Elementen, um neue Organisationen aus dem gemeinnützigen und öffentlichen Sektor zu berücksichtigen.

Diese Organisationen müssen die Rubriken für die verschiedenen Kategorien sorgfältig auswählen, da sie sich nicht auf die finanziellen Ergebnisse oder die Rendite der Aktionäre konzentrieren. Stattdessen benötigen sie Rubriken wie “Tätigkeits-” und “Ergebnisziele”, die sich auf relevante Perspektiven beziehen, um andere Perspektiven zu berücksichtigen.

Die Aktivitätsperspektive ersetzte die Lern- und Wachstumsperspektive und die interne Prozessperspektive, während die Ergebnisperspektive die Finanz- und Kundenperspektive ersetzte.

Die Grundprinzipien des BSC sind ungeachtet neuer Entwicklungen in den letzten zwei Jahrzehnten immer gleich geblieben.

Die beobachteten Entwicklungen in der BSC haben sich gleichzeitig mit dem Anstieg der Technologien vollzogen. In den letzten zwei Jahrzehnten sind diese Entwicklungen zusammengefallen, was dazu geführt hat, dass die BSC in der Software eine neue Dimension erhalten hat.

Analytische Software kann angepasst und programmiert werden, um Daten zu sammeln, zusammenzufassen und zu präsentieren, die sich auf die BSC beziehen. Die IBM Cognos Business Intelligence Software verfügt beispielsweise über maßgeschneiderte BSC-Analysen, die BSC-Berichte erstellen, Analysen durchführen und Informationen an alle Mitarbeiter senden können.

Folglich können die Manager sofort auf Warnungen reagieren, da Verzögerungen, die sich aus der finanziellen Vorausschau ergeben, überprüft wurden.

Es wäre interessant, die Zukunft der BSC zu verstehen. Obwohl es vier Arten von Scorecards gibt, verwenden die Organisationen derzeit nur eine Art. Sie alle haben Leistungskennzahlen und Ergebnisse, und die Einführung von Scorecards könnte in den folgenden Jahren zu Variationen und Spezialisierung führen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die BSC seit ihrer Entwicklung im Jahr 1992 weltweit Anerkennung gefunden hat.

Während der Entwicklung der BSC, die sowohl gemeinnützige Organisationen als auch Organisationen des öffentlichen Sektors erreicht hat, ist die BSC jedoch aufgrund ihres starren Modells, das für gewinnorientierte Organisationen konzipiert wurde, auf einige Herausforderungen gestoßen.

Nichtsdestotrotz wurde die BSC überarbeitet, um solchen Herausforderungen gerecht zu werden, und ist in den letzten zwei Jahrzehnten bei Führungskräften in allen Arten von Institutionen äußerst beliebt geworden. Die Analysesoftware hat die Robustheit und Leistung des Instruments verbessert.

Diese Entwicklungen haben die BSC zu einem robusten Instrument zur Leistungsmessung gemacht, das für alle Arten von Organisationen weltweit geeignet ist.