Bericht über das Gesamtqualitätsmanagement der Bahrain Development Bank (Bewertung)

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Topic: Geschäftlich

Einführung und Unternehmensbeschreibung

Das moderne Geschäftsumfeld ist von starkem Wettbewerb geprägt. Das hohe Entwicklungstempo der Märkte stellt viele Unternehmen und Organisationen vor das Problem, dass die Nachfrage nach bestimmten hochwertigen Dienstleistungen steigt. Wenn sich die Unternehmer darauf konzentrieren, die Nachfrage zu befriedigen, während sie die Qualität der Dienstleistungen verringern und die Quantität erhöhen, sinkt auch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Diese Situation hat negative Auswirkungen auf das Funktionieren verschiedener Organisationen. Unter diesen Bedingungen kommt dem Thema Total Quality Management (TQM) eine große Bedeutung zu, da es dazu beiträgt, Mängel zu beheben und die Funktionsweise des Unternehmens an Standards anzupassen, um seine Dienstleistungen und seinen Ruf zu verbessern. Der Rahmen des TQM kann auf verschiedene Abteilungen von Organisationen angewandt werden, um ihre Abläufe zu verbessern.

Im Fall der Bahrain Development Bank sollte der TQM-Rahmen auf die Verwaltungsabteilung der Organisation angewandt werden, die für die Verwaltung der Arbeit der Abteilungen und die Koordinierung der Kontakte mit den Kunden verantwortlich ist. Der Zweck dieses Papiers ist es, die Elemente des TQM-Rahmens im Kontext der Aktivitäten der Verwaltungsabteilung der Bahrain Development Bank zu erörtern.

Die Bahrain Development Bank wurde 1992 als das führende Finanzinstitut des Landes gegründet (Bahrain Development Bank Profile, 2015). Der Hauptgrund für die Gründung der Bank war die Förderung von Investitionen in Bahrain und der Versuch, die wirtschaftliche Basis des Staates zu diversifizieren (Bahrain Development Bank Profile, 2015). Darüber hinaus zielte das Finanzinstitut auch auf die Entwicklung des Finanzsektors des Königreichs ab, indem es den Geschäftsleuten und Bürgern mehr Freiheit bot.

Heutzutage bietet die Bahrain Development Bank verschiedene Dienstleistungen an, die den Anforderungen einer großen Anzahl von Kunden gerecht werden können. Im Laufe ihrer Entwicklung hat die Bahrain Development Bank ihren Einflussbereich auf verschiedene Sektoren wie Tourismus, Gesundheit, Bildung und Landwirtschaft ausgeweitet (Bahrain Development Bank Profile, 2015).

Engagierte Führung

Die Verwaltungsabteilung der Bahrain Development Bank koordiniert die Arbeit der übrigen Abteilungen, schafft die Voraussetzungen und versorgt sie mit allen erforderlichen Ressourcen. Die Führungskräfte der Verwaltungsabteilung stehen erst am Anfang der Umsetzung der TQM-Grundsätze in ihrer Arbeit. Obwohl die TQM-Ideen in anderen Abteilungen der Bank umgesetzt werden, beginnt die Verwaltungsabteilung erst mit der Umsetzung des Rahmens zur Verbesserung der Abläufe und Tätigkeiten der Abteilung. In dieser Phase wird das Muster der engagierten Führung von der Arbeit anderer Abteilungen übernommen, die TQM eingeführt haben (Klement & Michael, 2010).

Die wichtigsten TQM-Grundsätze für die Verwaltungsabteilung werden von den Führungskräften formuliert und in Form einer Vision an die Mitarbeiter der Abteilung weitergegeben, um bei der Umsetzung des TQM-Konzepts in die Praxis bessere Ergebnisse zu erzielen. Die engagierte Führung zeigt sich auch in der Planung der Aktivitäten der Verwaltungsabteilung gemäß den angenommenen TQM-Grundsätzen.

Einführung und Kommunikation von TQM

Nach dem TQM-Modell von Powell (1995) ist der nächste Prozess nach der Bildung einer engagierten Führung in der Organisation die Einführung von TQM und dessen weitere Kommunikation. In der Verwaltungsabteilung wurde von den Führungskräften ein klares Leitbild formuliert, um das Hauptziel der eingeführten Veränderungen zu erläutern. Das mit der Umsetzung der TQM-Grundsätze verbundene Leitbild wies auf die Notwendigkeit hin, das Leistungsniveau der Verwaltungsabteilung zu verbessern, wobei der Schwerpunkt auf der Verbesserung der Management-, Überwachungs-, Koordinierungs- und Bewertungsverfahren lag. Die TQM-Ziele wurden den Mitarbeitern der Verwaltungsabteilung in persönlichen Gesprächen und per E-Mail mitgeteilt. Die TQM-Grundsätze wurden auch in Form schriftlicher Anweisungen zur Bewertung der Verfahren in der Abteilung vorgelegt.

Engere Kundenbeziehung

Der nächste Schritt im TQM-Modell von Powell (1995) ist die Entwicklung enger Beziehungen zu den Kunden. Im Zusammenhang mit der Verwaltungsabteilung der Bahrain Development Bank ist dieses Element des Rahmens mit der Idee der Zusammenarbeit der Mitarbeiter in der Organisation verknüpft. Die wichtigste Aufgabe, die in dieser Phase erfüllt wird, ist die Ermittlung der Kundenanforderungen. Bei der Umsetzung des TQM-Rahmens in der Verwaltungsabteilung sollten die Führungskräfte daher die Mitarbeiter der Abteilungen der Bahrain Development Bank als Empfänger von Veränderungen betrachten.

Infolgedessen müssen die Führungskräfte sicherstellen, dass alle Qualitätserwartungen der Mitarbeiter der Abteilung berücksichtigt und alle Richtlinien zur Koordinierung der Arbeit der anderen Abteilungen beachtet werden. In dieser Phase muss sichergestellt werden, dass alle Mitarbeiter der Abteilung bereit sind, mit den Mitarbeitern anderer Abteilungen zu kooperieren und zu interagieren, während sie die Tätigkeiten auf höchstem Qualitätsniveau ausführen.

Engere Beziehung zu den Lieferanten

Im Zusammenhang mit der Verwaltungsabteilung bedeutet die Entwicklung der Beziehungen zu den Lieferanten die Entwicklung einer effektiven Interaktion mit der Abteilung für Personalmanagement. Bei der Umsetzung des TQM-Rahmens in der Organisation ist es für die Führungskräfte wichtig, sich auf die Humanressourcen und ihre entwickelten Fähigkeiten zu verlassen, um die Gesamtqualität der von der Verwaltungsabteilung durchgeführten Tätigkeiten zu verbessern.

Wenn also die Personalabteilung als “Lieferant” hochqualifizierte Fachkräfte für die Arbeit in der Verwaltungsabteilung vorschlägt, kann man hohe Ergebnisse des TQM erwarten. Aus dieser Perspektive ist es fast unmöglich, dieses Prinzip nur in einer Abteilung der Organisation anzuwenden, aber die Führungskräfte müssen den Prozess überdenken, um ihn bei der Umsetzung von TQM in der Verwaltungsabteilung vorteilhaft zu gestalten.

Benchmarking

Es ist wichtig zu betonen, dass Benchmarking eine der effektivsten Strategien und Instrumente im TQM ist, da es der Organisation ermöglicht, ihre Ergebnisse mit den besten Ergebnissen und Praktiken zu vergleichen, die auf dem Markt oder in der Branche gezeigt werden (Talib, Rahman, & Qureshi, 2013). Im Zusammenhang mit der Verwaltungsabteilung bedeutet Benchmarking den Vergleich der Praktiken und Ergebnisse der Arbeit der Abteilung in der Bahrain Development Bank mit ähnlichen Praktiken, die in anderen Banken in Bahrain sowie in renommierten Banken aus anderen Ländern angewandt werden. Für die Leiter der Verwaltungsabteilung ist es wichtig, die effektivsten Praktiken und Ansätze auszuwählen und umzusetzen, um die Qualität der Arbeit der Abteilung zu verbessern (Bahrain Development Bank Profile, 2015).

Durch den Vergleich ihrer Ergebnisse und Ansätze mit den Praktiken anderer Banken erhalten die Leiter der Abteilung die Möglichkeit, die besten Strategien für die Arbeitsüberwachung, die Koordinierungsstrategien, die Bewertungsansätze und die Kommunikationsinstrumente umzusetzen. Nachdem sie beispielsweise herausgefunden haben, dass die Banken in Katar vorteilhaftere Verfahren für die Verwaltung anwenden, können die Leiter der Verwaltungsabteilung der Bahrain Development Bank diese Prozesse an ihre Tätigkeit anpassen.

Verstärkte Ausbildung

Die Anwendung der Hauptprinzipien des TQM wird natürlich zu einem Veränderungsprozess in der Verwaltungsabteilung der Bank führen, und die Mitarbeiter der Abteilung sollten bereit sein, unter neuen Bedingungen zu arbeiten (Klement & Michael, 2010).

Deshalb ist ein weiterer wichtiger Aspekt von TQM die verstärkte Schulung. Alle Mitarbeiter der Abteilung sollten über das gleiche Wissen bezüglich der TQM-Implementierung verfügen, um positive Auswirkungen auf die Abteilungsabläufe zu erzielen (Gherbal, Shibani, Saidani, & Sagoo, 2012). Den Führungskräften der Verwaltungsabteilung sollte das Hauptziel des Programms erklärt und der Zweck der Schulung dargelegt werden, um den anderen Mitarbeitern die erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten zu vermitteln. In Seminaren und Workshops sollen die Mitarbeiter der Verwaltungsabteilung ihr Wissen über TQM-Grundsätze und -Strategien sowie ihre Fähigkeiten zur Problemlösung ausbauen.

Offene Organisation

In seinem TQM-Modell erklärt Powell (1995), dass das Unternehmen und seine Abteilungen als offene Organisation arbeiten sollten, um bessere Ergebnisse zu erzielen, und dass sie bereit sein sollten, einige traditionelle Muster zu ändern, um die Ziele zu erreichen. In der Verwaltungsabteilung sind die Tätigkeiten und Zuständigkeiten nach einem bestimmten Muster verteilt, und es ist eine starke Abhängigkeit von der Hierarchie zu beobachten. Diese Aspekte können als Hindernisse für die wirksame Umsetzung von TQM im Hinblick auf die Entwicklung der Idee einer offenen Organisation betrachtet werden. Daher ist es wichtig, die Grundsätze der offenen horizontalen Kommunikation in der Abteilung anzupassen.

Beamte, Manager und andere Mitarbeiter in der Verwaltungsabteilung der Bahrain Development Bank sollten mehr Möglichkeiten haben, Ideen offen zu diskutieren und Bewertungen abzugeben (Bahrain Development Bank Profile, 2015). Das Problem liegt in der Tatsache, dass die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern der Abteilung aufgrund von hierarchischen Fragen kompliziert sein kann (Islam & Haque, 2012). Die Abteilungsleiter sollten ein Muster schaffen, nach dem die Kommunikation schnell und effizient ablaufen kann.

Befähigung der Mitarbeiter

Der nächste Schritt bei der Umsetzung der TQM-Grundsätze besteht darin, die Mitarbeiter zu befähigen. Trotz der Bedeutung der Hierarchie in der Verwaltung sollten die Führungskräfte die Mitarbeiter in die Lage versetzen, einige wichtige Entscheidungen zu treffen und ihre eigenen Ideen zur Problemlösung vorzuschlagen. Dieser Schritt kann dazu beitragen, die Professionalität der Mitarbeiter zu erhöhen und ihnen zu mehr Autonomie bei der Entscheidungsfindung zu verhelfen. Darüber hinaus werden die Mitarbeiter der Verwaltungsabteilung bei der Wahrnehmung ihrer Verantwortung mit großer Aufmerksamkeit und Hingabe arbeiten. Darüber hinaus ist diese Strategie hilfreich, um das Personal zu schulen und die Beförderung in der Abteilung zu unterstützen (Klement & Michael, 2010).

In der Verwaltungsabteilung der Bank wurde ein Belohnungs- und Beförderungssystem entwickelt, das jedoch überarbeitet werden muss, um die aktive Einbeziehung der Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess zu gewährleisten und die Erzielung positiver Ergebnisse weiter zu belohnen.

Null-Fehler-Mentalität

Die Leiter der Verwaltungsabteilung sollten auch die Tatsache anerkennen, dass niemand alle möglichen Probleme und Komplikationen vorhersagen kann, die im Laufe der Arbeit und der verschiedenen Vorgänge auftreten können. Infolgedessen sollten die Leiter der Abteilung unter Anwendung der TQM-Grundsätze ein System einführen, das in der Lage ist, verschiedene Mängel in den Prozessen in den frühen Stadien zu bestimmen (Klement & Michael, 2010).

In der gegenwärtigen Phase sind die Bewertungen und die Evaluierung der Prozesse Teil der Aktivitäten der Abteilung, aber diese Prozesse zeigen Nachteile und Probleme in der Endphase, wenn die Korrekturmaßnahmen unwirksam sein können. Daher ist die Umsetzung der Null-Fehler-Mentalität in der Verwaltungsabteilung mehr als die traditionelle Inspektion, da sie sich unter den neuen Bedingungen als ineffizient und teuer erweist (Bahrain Development Bank Profile, 2015).

Derzeit werden die Berichte über die Arbeit der Abteilung für die Koordinierungs-, Überwachungs- und Bewertungsverfahren der Bahrain Development Bank nur monatlich vorgelegt. Das Verfahren sollte dahingehend geändert werden, dass das Funktionieren der Abteilung kontrolliert und täglich Berichte vorgelegt werden. Außerdem sollten die verantwortlichen Bewerter in Notfällen die Befugnis erhalten, unabhängig zu handeln und wichtige Entscheidungen zu treffen.

Flexible Fertigung

In seiner Arbeit erwähnt Powell (1995) auch das Thema der flexiblen Fertigung als wichtigen Teil des TQM. Es ist wichtig, darauf hinzuweisen, dass dieser Begriff nur auf die Arbeit und die Vorgänge in der Fertigung angewendet werden kann. Aus diesem Grund wird dieses Element im Zusammenhang mit der Verbesserung der Arbeit der Verwaltungsabteilung der Bahrain Development Bank nicht diskutiert (Bahrain Development Bank Profile, 2015).

Prozessverbesserung

Das Thema der Prozessverbesserung kann direkt mit der Funktionsweise der Verwaltungsabteilung der Bahrain Development Bank in Verbindung gebracht werden. Dieses Element des TQM ist hilfreich, um die Zeit zu verkürzen, die für die Durchführung eines bestimmten Verfahrens innerhalb der Abteilung benötigt wird, sowie den gesamten täglichen, wöchentlichen oder monatlichen Zyklus. Obwohl die Aktivitäten der Verwaltungsabteilung auf dem Zeitplan für die Überwachung und Bewertung sowie auf der Notwendigkeit beruhen, dringende Aufgaben zu erledigen und die Arbeit der Mitarbeiter anderer Abteilungen zu koordinieren, ist es möglich, einige der in der Abteilung verwendeten Strategien zu verbessern, um den gesamten Prozess zu optimieren (Klement & Michael, 2010).

Um beispielsweise die Zeit zu verkürzen, die für die Entscheidung über die Aktivitäten oder den Aktionsplan und die tatsächliche Durchführung der Schritte benötigt wird, kann ein verbessertes System der Kommunikation, des Informationsaustauschs und der Benachrichtigung eingesetzt werden, um den Prozess zu beschleunigen und auf der aktiven Nutzung elektronischer Ressourcen zu basieren.

Messung

Es ist auch wichtig, die Endergebnisse zu messen und sich dabei auf die zuvor festgelegten Ziele und Vorgaben zu konzentrieren. In der Verwaltung werden die qualitativen Ansätze zur Messung der Ergebnisse und Leistungen der Mitarbeiter aktiv genutzt. Nach den Erkenntnissen über die Umsetzung von TQM in Organisationen können jedoch statistische Methoden vorgeschlagen werden, um die früheren Ergebnisse mit den neuen zu vergleichen, um die Fortschritte zu sehen und die Bereiche für weitere Verbesserungen zu ermitteln (Wang, Chen, & Chen, 2012). Darüber hinaus können die Leiter der Verwaltungsabteilung aufgrund der Zahlen, die sich aus den Messungen ergeben, die konkreten Ergebnisse der eingeführten Prozesse bewerten und bestimmte Schritte vorschlagen, um die Situation zu verbessern.

Schlussfolgerung

Der Rahmen des Total Quality Management wird in der Regel in verschiedenen Abteilungen von Organisationen umgesetzt, um die Leistung und die Gesamtergebnisse von Prozessen und Abläufen zu verbessern. Bei der Umsetzung des TQM-Rahmens in der Verwaltungsabteilung der Bahrain Development Bank ist es wichtig, darauf zu achten, dass die Elemente nicht einfach übernommen werden können, und die Aufgabe der Manager besteht darin, das System an die Bedürfnisse der Abteilung anzupassen, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Ausgehend von diesem Punkt wird in der vorliegenden Analyse der TQM-Implementierung in der Verwaltungsabteilung der Bank erörtert, in welchen Bereichen der Rahmen effektiv funktionieren kann und wann er angepasst werden muss.

Referenzen

Profil der Entwicklungsbank von Bahrain. (2015). Web.

Gherbal, N., Shibani, A., Saidani, M., & Sagoo, A. (2012). Kritische Erfolgsfaktoren für die Umsetzung von Total Quality Management in libyschen Organisationen. Web.

Islam, A., & Haque, A. (2012). Schlüsselaspekte der TQM-Implementierung in Fertigungsunternehmen: An empirical investigation. International Journal of Research in Management & Technology, 2(3), 268-277. Web.

Klement, K., & Michael, M. (2010). Faktoren, die zu einer erfolgreichen TQM-Implementierung führen: Eine Fallstudie über die sambische Tourismusindustrie. Web.

Powell, C. (1995). Totales Qualitätsmanagement als Wettbewerbsvorteil: Ein Überblick und eine empirische Studie. Zeitschrift für strategisches Management, 16(1), 15-37. Web.

Talib, F., Rahman, Z., & Qureshi, M. N. (2013). Eine empirische Untersuchung der Beziehung zwischen Total Quality Management-Praktiken und Qualitätsleistung in indischen Dienstleistungsunternehmen. International Journal of Quality & Reliability Management, 30(3), 280-318. Web.

Wang, C. H., Chen, K. Y., & Chen, S. C. (2012). Total Quality Management, Marktorientierung und Hotelleistung: The moderating effects of external environmental factors. International Journal of Hospitality Management, 31(1), 119-129. Web.