Einführung
Das globale Geschäftsumfeld wird immer wettbewerbsintensiver und dynamischer. Aufgrund dieser Entwicklung sehen sich viele Unternehmen veranlasst, ihre Praktiken weltweit zu synchronisieren, um im wettbewerbsintensiven Geschäftsumfeld riesige virtuelle Teams aufzubauen. Diese virtuellen Teams sind jedoch nicht frei von Herausforderungen, und meist gelingt es vielen Führungskräften nicht, diese Herausforderungen richtig zu bewältigen.
Kulturelle Barrieren sind eine der Herausforderungen, mit denen virtuelle Teams im globalen Umfeld konfrontiert sind, und in Anbetracht der Notwendigkeit, das Funktionieren funktionaler Teams effektiv zu synchronisieren, sollte das Management umsichtige Strategien anwenden, um sicherzustellen, dass virtuelle Teams harmonisch zusammenarbeiten (Malhotra 2001, S. 110).
In dieser Studie sollen einige der wichtigsten Führungspraktiken untersucht werden, die Manager anwenden können, um interkulturelle Barrieren in virtuellen Teams zu überwinden, sowie die Dynamik bei der Umsetzung solcher Praktiken.
Herausforderungen durch interkulturelle Teams
Manager sind sich oft der Notwendigkeit bewusst, kulturübergreifende Teams in virtuellen Organisationen zu managen, da kulturübergreifende Barrieren eine Reihe von Herausforderungen für die Arbeit jeder Organisation darstellen. Interkulturelle Barrieren beeinträchtigen oft den Informationsfluss in der Organisation aufgrund von Sprachbarrieren, so dass Informationen falsch interpretiert werden können (in den verschiedenen Umgebungen, in denen eine virtuelle Organisation arbeitet).
Interkulturelle Barrieren sind auch ein Hindernis für die Entwicklung von Synergien in der Organisation, da die Teams wahrscheinlich unkoordiniert sind (Heracleous 2003, S. 81). Bestimmte Aufgaben können daher nicht effizient ausgeführt werden. Solche Hindernisse für die Entwicklung von Synergien können sich in der Entwicklung von Feindseligkeit und Intoleranz gegenüber den Ansichten der Mitarbeiter äußern, so dass es recht schwierig ist, die Funktionen verschiedener virtueller Teams zu koordinieren (Heracleous 2003, S. 81).
Die kulturübergreifende Dynamik ist auch ein Hindernis für die Umsetzung von Strategien in der Organisation, da die verschiedenen Mitarbeiter die Strategien zwangsläufig unterschiedlich auslegen oder unterstützen. So legen beispielsweise Mitarbeiter aus der islamischen Welt Bank- und Versicherungsgesetze anders aus als Mitarbeiter aus der westlichen Welt.
Mitarbeiter aus der islamischen Welt werden bestimmte Maßnahmen wahrscheinlich gutheißen, wenn sie mit den islamischen Moralvorstellungen übereinstimmen, aber Mitarbeiter aus westlichen Kreisen werden sie zwangsläufig ablehnen. Einige der besten Praktiken zur Überwindung kultureller Barrieren sind die folgenden:
Rotierende virtuelle Teams
Forschungsstudien zeigen, dass die ineffektivsten Manager bestimmte virtuelle Teams lange Zeit in einer Umgebung halten (Heracleous 2003, S. 81). Der beste Weg für Manager, kulturübergreifende Barrieren zu überwinden, ist daher, die Mitglieder in die Gemeinschaft zu schicken. Mit anderen Worten: Virtuelle Teams sollten nicht lange in einer Umgebung eingesperrt sein.
Wenn Mitarbeiter lange in einem Umfeld bleiben, werden sie zwangsläufig mit ungewohnten Elementen in ihrem Umfeld konfrontiert. Es kann daher schwierig für sie sein, zu wissen, was in ihrem externen Umfeld vor sich geht und vor allem, welche kulturelle Dynamik die Teammitglieder in anderen Umgebungen haben.
Bewusstseinsbildung
Die Schaffung eines Bewusstseins für die kulturelle Dynamik in einer virtuellen Umgebung ist eine wirksame Strategie, die ein Manager als Führungsmerkmal einsetzen kann, um kulturelle Barrieren in einer Organisation zu überwinden (Venter 2002, S. 6). Einige Unternehmen versäumen es, ihre Mitarbeiter für die kulturelle Dynamik zu sensibilisieren, die in der virtuellen Umgebung verstanden werden muss.
Daher ist es wichtig zu wissen, dass die kulturelle Dynamik ein wichtiger Faktor ist, den es zu verstehen gilt, wenn Mitarbeiter in einer virtuellen Umgebung arbeiten. Die kulturelle Dynamik muss verstanden werden, indem die Mitarbeiter für die Dynamik und die Existenz kultureller Unterschiede sensibilisiert werden.
Wenn die Mitarbeiter mit der Dynamik der Mitarbeiterkultur gut vertraut sind, werden sie die Dynamik der Mitarbeiterkultur, die sich in der Organisation manifestiert, wahrscheinlich tolerieren.
Das Bewusstsein kann durch die Organisation von Schulungen und Seminaren geschaffen werden, in denen die Mitarbeiter über die Dynamik kultureller Unterschiede in der Belegschaft geschult werden, während die Mitarbeiter durch Seminare dafür sensibilisiert werden können, wie wichtig es ist, kulturelle Unterschiede untereinander auszugleichen.
Umsetzung der Strategien
Die Überlegungen zur Entwicklung von Führungspraktiken zur Verhinderung von kulturübergreifenden Konflikten sind enorm, da die Dynamik der Mitarbeiter auch von Natur aus sehr groß ist. Es ist jedoch wichtig zu beachten, dass die finanziellen Auswirkungen der Umsetzung von Praktiken zur Vermeidung interkultureller Barrieren der größte Faktor sind, der bei der Umsetzung der genannten Strategien zu berücksichtigen ist.
Das ist richtig, denn die Rotation virtueller Teams in verschiedenen Umgebungen ist mit enormen Umzugskosten und anderen ähnlichen Kosten verbunden. Auch die Anzahl der Mitarbeiter und der Umfang der kulturellen Variablen sind wichtige Faktoren, die bei der Umsetzung von Strategien zur Überwindung interkultureller Probleme in einem virtuellen Umfeld zu berücksichtigen sind.
Dies ist wichtig zu wissen, denn wenn die kulturellen Unterschiede minimal sind, muss die Leitung einer Organisation ihre Strategien nicht aggressiv umsetzen. Ist die Zahl der Mitarbeiter jedoch sehr groß, muss das Führungsteam einer Organisation bei der Umsetzung der Strategien sehr aggressiv vorgehen.
Schlussfolgerung
Die in dieser Studie ermittelten Praktiken sind kulturübergreifend, da sie zur Überwindung kultureller Barrieren in verschiedenen geografischen Regionen geeignet sind. Mit anderen Worten, sie sind nicht spezifisch für eine bestimmte kulturelle Gruppe.
Die Strategien, die während des Umsetzungsprozesses dieser virtuellen Teams identifiziert wurden, sind ebenfalls spezifisch für kulturübergreifende Teams, da sie nicht spezifisch für eine bestimmte kulturelle Gruppe sind. Diese Praktiken funktionieren garantiert in jedem dynamischen multikulturellen Umfeld.
Referenzen
Heracleous, L. (2003) Strategie und Organisation: Die Verwirklichung des strategischen Managements. Cambridge: Cambridge University Press.
Malhotra, Y. (2001) Wissensmanagement und Geschäftsmodellinnovation. New York: Idea Group Inc (IGI).
Venter, K. (2002) Common Careers Different Experiences: Frauen in Führungspositionen in Hongkong und Großbritannien. Hongkong: Hong Kong University Press.