Bericht über Balanced Scorecard und Leistungsmaßnahmen

Words: 696
Topic: Geschäftlich

Die derzeitige globale wissensbasierte Wirtschaft erfordert Innovation, Aufrechterhaltung und Nutzung von Informationen, um die Erfolgsquote in Unternehmen zu ermitteln. Die Bereicherung der Organisation wird unweigerlich durch Leistungsmessungen gefördert, da die Unternehmen danach streben, ihre Produktionssysteme zu verbessern, was die Anwendung quantifizierbarer wissenschaftlicher Methoden erfordert (Irala, 2007).

Infolgedessen hat sich die Balanced Scorecard (BSC) als eine der besten Methoden zur Leistungsbeurteilung in Organisationen etabliert (NetMBA.com, 2010). Die Schlüsselfaktoren, die in der Benchmark berücksichtigt werden, umfassen Themen wie die Bedürfnisse und Erwartungen von Kunden und Aktionären, taktische Ansätze auf der Grundlage der Kundenbedürfnisse und die verfügbaren Ressourcen der Organisation (Kaydos, n.d.).

Der von Kaplan & Norton (1996) entwickelte BSC-Standard bietet einen ausgewogeneren Ansatz als herkömmliche Leistungsbeurteilungssysteme, indem er finanzielle Kennzahlen einbezieht, die empirisch eine vernünftige Scorecard für eine Organisation und die Leistungen der Mitarbeiter im Vergleich zu den festgelegten Zielen erstellen können.

Der Ansatz bietet Organisationen die Möglichkeit, die Ziele des strategischen Managements in die Balanced Scorecard zu integrieren und so wirklich kalkulierbare Ziele zu formulieren (Balancedscorecard.org, 2011).

Abbildung 1

Quelle: Balancedscorecard.org (2011)

Die Scorecard ist so konzipiert, dass sie modernen Managementsystemen entspricht, die in ihren Strategien Kundenbedürfnisse, Systeme, Personal, Technologie und Kreativität unter vier Hauptgesichtspunkten variabel kombinieren (Abbildung 1).

Durch die Anwendung einer Strategiekarte kann das Management die miteinander verknüpften kritischen strategischen Leistungsziele ableiten, wobei sowohl finanzielle als auch nicht-finanzielle Faktoren integriert werden, so dass eine Balanced Scorecard für die vorgeschlagenen Leistungsmaßstäbe aus den oben genannten vier Perspektiven entsteht.

Banker et al. (2004: 435) zufolge ist die ausschließliche Konzentration auf Finanzkennzahlen wie die Gesamtkapitalrendite (ROA) zu einschränkend, da sie nur zu Schnellreaktionen führt, die strategische Ziele außer Acht lassen, die möglicherweise verdeckt und nicht sofort sichtbar sind. Nichtsdestotrotz sollten die visionären Ziele durch finanzielle Aspekte ausgeglichen werden, um eine bessere Perspektive zu erhalten.

Ittner et al. (2003:725) haben jedoch auf Psychologie basierende Rationalisierungen angewandt, die die Scorecard “ausbalancieren”, indem sie finanziellen Aspekten gegenüber nicht-finanziellen Maßnahmen mehr Gewicht beimessen, während Quadranten-basierte Bewertungen außer Acht gelassen werden, wodurch andere Maßnahmen, die in der Scorecard fehlen, integriert werden. Dies ist für die Formulierung von Bonuszahlungen idealer, da es weniger subjektiv gegenüber nicht quantifizierbaren Faktoren ist.

Es wird jedoch kritisiert, dass die Leistungsmessung, die sich stark auf finanzielle Aspekte stützt, individuelle Merkmale wie die Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitern, den Einsatz von Vertragspartnern mit kumuliertem Marktanteil, die Umsatzrendite des aktuellen Aktienkurses, den Economic Value Added (EVA), die Eigenkapitalrendite und die Marktkapitalisierung außer Acht lässt, da diese für die Geschäftsleitung und die Direktoren von besonderer Bedeutung sind.

Die BSC umfasst all diese Bewertungsmaßstäbe zusätzlich zu den nicht-finanziellen Aspekten (Johnson, 2007).

Die Bedeutung von Organisationen, die die BSC in geeigneter Weise anwenden, umfasst: die Umwandlung von Taktiken in erkennbare, funktionierende Metriken und Ziele; die Einigung von Organisationen auf eindeutige, rationale Schemata; die Sicherstellung der Verfügbarkeit von Schemata für alle Mitarbeiter; die Gewährleistung taktischer Verbesserungen; und die Durchführung von Veränderungen durch ein leistungsfähiges, effizientes Management.

Der Einsatz der Balanced Scorecard ermöglicht es Unternehmen, wertorientierte Managementsysteme zu entwickeln, die zu einer höheren Eigenkapitalrendite (ROE), einer höheren Gesamtkapitalrendite (ROA), einem höheren Aktienkurs und anderen Leistungssteigerungen führen.

Die Balanced Scorecard bewertet umfassend fünf Leistungsgrundlagen, darunter Kundenzufriedenheit, Tempo, Präzision, Kosten und Personalwachstum. Der Einsatz der BSC muss jedoch ausgewogen sein, um zu vermeiden, dass die Bedeutung finanzieller Messungen und Zukunftsaussichten vernachlässigt wird, während nicht-finanzielle Aspekte wie Kunden- und Mitarbeiteranforderungen im Vordergrund stehen.

Jedes Unternehmen sollte seine eigenen Ziele subjektiv abwägen, um die BSC zu steuern, anstatt “Vorlagen” aus anderen Unternehmen zu importieren. Daher ist die Balanced Scorecard immer noch geeignet, die Leistung von Organisationen zu bewerten, insbesondere wenn die Indikatoren richtig angewendet werden.

Liste der Referenzen

Balancedscorecard.org. (2011). Grundlagen der Balanced Scorecard. Web.

Banker, R. D. (2004). Eine Balanced-Scorecard-Analyse von Leistungskennzahlen. European Journal of Operational Research, 154, 423-436.

Irala, L. R. (2007). Leistungsmessung mit Balanced Score Card. Web.

Ittner, C. D. (2003). Subjektivität und die Gewichtung von Leistungskennzahlen: Evidence from a Balanced Scorecard. The Accounting Review, Vol. 78, Nr. 3 pp. 725-758.

Johnson, C. C. (2007). Einführung in die Balanced Scorecard und Systeme zur Leistungsmessung. Harvard Business Review.

Kaydos, W. (n.d.). Was sollte Ihr Unternehmen neben den Finanzergebnissen messen? Web.

NetMBA.com. (2010). Die Balanced Scorecard. Web.