Gantt-Diagramm
“Ein Gantt-Diagramm ist eine grafische Darstellung der Dauer von Aufgaben im Verhältnis zum Zeitverlauf” (The Global Voice of Quality, 2004). Es ist in der Regel ein wichtiges Instrument, das bei der Terminierung von Projekten und der Planung von Aktivitäten eingesetzt wird (Tague’s, 2004). Das folgende Gantt-Diagramm wurde mit Microsoft Office Project erstellt und zeigt die Aktivitäten für den Bau eines schnurlosen Staubsaugers.
Die roten Balken zeigen die kritischen Aufgaben an, während die blauen Balken die normalen Aufgaben anzeigen. Die Zeitskala hat zwei Ebenen; die mittlere Ebene gibt die Dauer in Monaten an, während die untere Ebene die Dauer in Wochen angibt. Die Aufgabennamen und ihre Dauer sind in der zweiten und dritten Spalte angegeben.
Dauer des Projekts in Wochen
Unter Verwendung des kritischen Pfades aus dem obigen Gantt-Diagramm ergibt sich eine Projektdauer von 17 Wochen. Dies ist also der früheste Zeitpunkt, zu dem das Projekt abgeschlossen werden kann. Weitere Möglichkeiten zur Darstellung und Ermittlung der Projektdauer werden in den folgenden Abschnitten beschrieben.
Aktivitäten-am-Knoten-Netz
In einem Aktivität-auf-Knoten-Netz (AON) werden Knoten zur Darstellung der Aktivitäten verwendet, während Pfeile zur Darstellung von Vorrangbeziehungen dienen (Vasileios, 2008). Das folgende Diagramm zeigt ein Aktivität-auf-Knoten-Netz, das aus den für den Bau eines schnurlosen Staubsaugers erforderlichen Aktivitäten erstellt wurde. Die Aktivitäten sind in Tagen angegeben, während in der Zeichnung zwei Meilensteine (Start und Ende) verwendet wurden.
Im Netzwerkdiagramm stellen die dunkelroten Pfeile den kritischen Pfad dar, während die schwarzen Pfeile andere normale Aktivitäten darstellen. Die vollständige Analyse dieses Netzwerkdiagramms finden Sie auf den folgenden Seiten.
Abbildung 2: Selbst erstelltes Netzwerkdiagramm für den Bau eines schnurlosen Staubsaugers.
Netzwerkanalyse
In diesem Abschnitt wird die Analyse des Netzes von Aktivitäten auf Knoten aus Abbildung 2 im Detail durchgeführt. Dazu gehört die Identifizierung der Beziehungen zwischen den im Diagramm dargestellten Akteuren und die Analyse der Auswirkungen, die sich aus diesen Beziehungen ergeben, wie in den folgenden Abschnitten beschrieben.
Wie in dem Diagramm dargestellt, werden die Aktivitäten (Aufgaben) durch die Knoten (Scheitelpunkte) des Graphen repräsentiert. Das Diagramm ist also eine Darstellung eines Diagramms, das, wie bereits erwähnt, ein Aktivität-auf-Knoten-Netz darstellt. Die Länge einer Aktivität entspricht also der Dauer der entsprechenden Aufgabe.
Daher stellen Start und Ende einer Aufgabe zwei Phasen des Projekts dar (Hyperthot, 2007). Zwei Phasen (Start und Ende) wurden in das Netzdiagramm aufgenommen, um den Beginn und den Abschluss des Projekts anzuzeigen. Innerhalb dieser Phasen gibt es eine Reihe von Zwischenstufen, die durch die Aktivitäten definiert sind.
Im Netzplan definiert der mit einem Alpha-Zeichen versehene Startmeilenstein den Beginn des Projekts, verbraucht aber keine Ressourcen (Vasileios, 2008). Auf den Start folgen zwei unabhängige Aktivitäten A und B. Für die Fertigstellung von Aufgabe A und B werden 42 Tage bzw. 14 Tage benötigt. Nach dem Abschluss von Aufgabe A und B gibt es drei weitere Optionen (C, D und E), die in Angriff genommen werden können.
Die Aufgabe H kann nicht begonnen werden, da ihr sowohl Aufgabe B als auch Aufgabe E vorausgehen, die vor Beginn der Aufgabe H abgeschlossen sein müssen. Daher können zu diesem Zeitpunkt nur die Aufgaben C, D und E beginnen. Aufgabe C und E haben eine Erledigungsfrist von jeweils 21 Tagen, während Aufgabe D eine Erledigungsfrist von 35 Tagen hat. Nach Abschluss der Aufgaben (C, D und E) gibt es drei weitere Optionen (F, G und H), die in Angriff genommen werden können.
Da Aufgabe B und E auf Aufgabe H folgten und nun beide abgeschlossen sind, kann auch Aufgabe H beginnen. Für die Aufgaben F, G und H wird eine Erledigungszeit von 14 Tagen, 21 Tagen bzw. 28 Tagen benötigt. Die Erledigung dieser Aufgaben macht den Weg frei für Aufgabe I. Da die Aufgaben F, G und I der Aufgabe J vorausgehen, kann diese erst beginnen, wenn die Erledigung von Aufgabe I bestätigt ist.
Daher wird Aufgabe I (14 Tage) nach Abschluss von Aufgabe H beginnen und den Weg für den Beginn von Aufgabe J freimachen. Da alle Vorgänger (F, G und I) von Aufgabe J nun abgeschlossen sind, beginnt Aufgabe J. Als letzte Aufgabe läuft Aufgabe J 14 Tage lang und markiert das Ende des Projekts. Schließlich markiert ein Abschlussmeilenstein mit einem Beta-Zeichen, wie abgebildet, den Endpunkt des Projekts.
Der längste Weg, der den Start- und Zielpunkt in einem Netzplan durch eine Reihe von Zwischenvorgängen verbindet, ist der kritische Pfad. Als kritischer Pfad wird der früheste Zeitpunkt bezeichnet, zu dem ein Projekt gemäß dem Netzplan abgeschlossen werden kann.
In diesem Projekt besteht der kritische Pfad aus 5 Vorgängen, die sich zu 119 Tagen summieren. Daher beträgt die Projektdauer in diesem Szenario 119 Tage oder 17 Arbeitswochen. Wenn sich jedoch eine kritische Aktivität verzögert, verzögert sich auch die Projektdauer (Verzuh, 1999). Wenn eine Aktivität auf dem kritischen Pfad früher abgeschlossen wird, verkürzt sich der kritische Pfad, d. h. die Projektlaufzeit wird verkürzt.
In den folgenden Abschnitten werden die Vorgänge auf dem kritischen Pfad, die Projektdauer und die Pufferzeiten der unkritischen Vorgänge beschrieben.
Aktivitäten auf dem kritischen Pfad
Es gibt fünf Aktivitäten auf dem kritischen Pfad, die im Folgenden aufgeführt sind.
Die Aktivitäten auf dem kritischen Pfad stellen den längsten Weg zwischen dem Start- und dem Endpunkt eines Projekts dar (Vasileios, 2008). Daher spielen sie eine wichtige Rolle bei der Bestimmung der Ergebnisdauer eines Projekts (Essential Skills for an Excellent Carrier, 2011).
Wenn einer dieser Vorgänge betroffen ist, wird die Projektdauer entweder positiv oder negativ beeinflusst. Bei diesem Projekt führt die Änderung der Vorgänge A, E, H, I und J zu einer Veränderung der Projektdauer, indem sie die Projektendzeit entweder verzögert oder verkürzt.
Projektdauer
Wie aus der obigen Analyse hervorgeht, sind 119 Tage oder 17 Arbeitswochen erforderlich, um das Projekt vollständig abzuschließen. Die Mindestdauer des Projekts wird durch die Länge des längsten Weges zwischen dem Start- und dem Zielpunkt des Projekts bestimmt (Thomsett, 1980).
Dies ist im Netzdiagramm durch dicke rote Pfeile gekennzeichnet. Es gibt fünf kritische Tätigkeiten, nämlich die Tätigkeiten A (42 Tage), E (21 Tage), H (28 Tage), I (14 Tage) und J (14 Tage). Summiert man die Dauer dieser kritischen Vorgänge, ergibt sich eine Gesamtdauer von 119 Tagen oder 17 Wochen. Die Projektdauer beträgt also 17 Wochen.
Schwimmer der unkritischen Aktivitäten
“Eine Pufferzeit ist die Zeitspanne, um die sich eine Aufgabe verzögern kann, ohne eine nachfolgende Aufgabe zu verzögern oder die Dauer des Projekts zu beeinträchtigen” (Enzyklopädie des Managements, 2011). Nachfolgend sind die Pufferzeiten im Projekt “Schnurloser Staubsauger” aufgeführt.
Frühstart-Gantt-Diagramm & Ressourcenprofil
Das nachstehende Gantt-Diagramm stellt eine Frühstartversion des Staubsaugerprojekts dar.
Schlussfolgerungen
Aus der Analyse geht hervor, dass die Projektdauer 119 Tage oder 17 Wochen beträgt. Dies ergibt sich aus der Summierung der fünf Aktivitäten des kritischen Pfades. Der Bau eines schnurlosen Staubsaugers wird also mindestens 17 Wochen in Anspruch nehmen, um abgeschlossen zu werden. Dies bestätigt, dass die Methode des kritischen Pfades effizient ist und effektiv genutzt werden kann, um die Projektdauer für ähnliche Projekte zu schätzen.
Referenzen
Enzyklopädie des Managements. (2011) Program Evaluation and Review Technique and Critical Path Method, Enotes.Web.
Grundlegende Fähigkeiten für einen ausgezeichneten Spediteur. (2011) Kritische Pfadanalyse und PERT-Diagramme. Mindtools. Web.
Hyperthot. (2007) Projektstrukturplan. WBS. Hyperthot. Web.
Tagues, D. N. (2004) The Quality Toolbox. ASQ Quality Press.
The Global Voice of Quality, Qualitätswerkzeuge. (2004) Projektplanungs- und Implementierungswerkzeuge. ASQ. Qualitätswerkzeuge, Die globale Stimme der Qualität. Web.
Thomsett, R. (1980) People and Project Management. Englewood Cliffs, NJ: Yourdon Press.
Vasileios, P. (2008) Projektplanung und -steuerung. Ppt.
Verzuh, E. (1999) Der Fast Forward MBA in Project Management: Quick Tips, Speedy Solutions, and Cutting-Edge Ideas. New York: Wiley.