Bank of America, Philadelphia Aufsatz

Words:
Topic: Analyse des Bankwesens

Einführung

Im Wesentlichen geht es bei der Teamarbeit darum, dass Einzelne zusammenarbeiten, um Ergebnisse zu erzielen, die keiner von ihnen allein erreichen kann. Viele Organisationen sind heute in Teams strukturiert, die auf die Gesamtziele der Organisationen hinarbeiten. Das Hauptziel bei der Bildung von Teams besteht darin, Ergebnisse zu erzielen. Ein Team wird daher anhand seiner Fähigkeit, Ergebnisse zu erzielen, bewertet.

Von der Gründung bis zur Auflösung ist die Erzielung von Ergebnissen das Hauptziel, das ein Team antreibt. In den meisten Fällen wird ein Team daher anhand der Ergebnisse überwacht, die es erzielt. Obwohl der Output ein Indikator für die Gesundheit eines Teams ist, ist er nicht ausreichend. Ein effektives oder erfolgreiches Team sollte nicht nur Ergebnisse produzieren, sondern auch nachhaltig sein (Sullivan & Rothwell, 2005).

Ein Team sollte in der Lage sein, langfristig die gewünschten Ergebnisse zu erzielen und somit einer Organisation zu helfen, ihre Ziele zu erreichen.

Um das Wesen eines Teams zu verstehen, ist eine Teamdiagnose wichtig. Die Teamdiagnose ermöglicht es, die Stärken und Schwächen eines Teams zu verstehen und die notwendigen Änderungen vorzunehmen, um ein Team zu verbessern. In diesem Aufsatz stelle ich eine Teamdiagnose eines Teams vor, das aus Mitarbeitern der Bank of America, Philadelphia, besteht.

Übersicht

Das Team bestand aus Mitarbeitern der Bank of America Filiale in Philadelphia. Das Personal bestand aus dem Filialleiter, den Underwritern, den Bearbeitern und den Abwicklern. Ich beobachtete das Team fünf Wochen lang bei seinen wöchentlichen Besprechungen. Ich nahm an fünf der Sitzungen teil und machte wichtige Beobachtungen über das Team.

An den ersten vier Sitzungen nahm nur das Betriebspersonal teil, bei der fünften Sitzung kamen die Vertriebsmitarbeiter hinzu. Die Teilnahme an der Sitzung brachte viele Informationen über die Struktur, die Dynamik und die Interaktionen des Teams zutage.

Das Tuckman-Modell der Gruppenentwicklung

Die Grundlage dieser Teamdiagnose ist das Tuckman-Modell der Gruppenentwicklung. Tuckman schlug vor, dass die Teamentwicklung in vier Phasen abläuft. Die Tuckman-Phasen der Teamentwicklung bestehen aus Forming, Storming, Norming und Performing (Sullivan & Rothwell, 2005). Er behauptete, dass die aufeinander aufbauenden Phasen vorhersehbar sind. Nach Tuchman durchläuft ein Team die vier Phasen, bevor es reif ist.

Jede Phase der Teamentwicklung weist bestimmte Merkmale auf. Nach Tuckman müssen Fragen und Probleme im Zusammenhang mit einer Phase der Teamentwicklung gelöst werden, bevor ein Team in eine höhere Entwicklungsphase eintreten kann. In der Forming-Phase ist das Teamklima hoch, die Produktivität jedoch niedrig. Wenn ein Team in die Storming-Phase übergeht, sinkt das Teamklima, aber die Produktivität nimmt zu.

In der Normierungsphase steigen sowohl die Teamproduktivität als auch das Teamklima. In der letzten Entwicklungsstufe sind sowohl das Teamklima als auch die Teamproduktivität auf einem hohen Niveau. Das Tuckman-Modell der Gruppenentwicklung umreißt nicht nur die Merkmale der einzelnen Phasen, sondern schlägt auch Beziehungs- und Aufgabenergebnisse vor, mit denen sich die Führungskraft in jeder Phase der Teamentwicklung befassen sollte.

Ein funktionierendes Team weist Merkmale auf, die es von nicht funktionierenden Teams unterscheiden. In Anlehnung an das Entwicklungsmodell von Tuchman kann ein Team anhand der Merkmale funktionaler Teams bewertet werden. Zu den elf Merkmalen, die für diese Diagnose herangezogen werden, gehören Produktivität, Selbsteinschätzung der Rolle und Verantwortlichkeiten, klare Zielsetzung, Teamklima, gemeinsame Führung, Entscheidungsfindung, Kommunikation, Zuhören, Beteiligung und Konflikte.

Team-Entwicklungsphase

Die von der Bank of America, Philadelphia, erhaltenen Ergebnisse zeigen, dass sich das Team im Übergang von der Sturm- zur Normierungsphase befindet. Das Teamklima kann mit 6/10 bewertet werden, während die Produktivität mit 7/10 bewertet werden kann. Aus den Beobachtungen geht hervor, dass alle Teammitglieder das Ziel sowie ihre individuelle Rolle und Verantwortung verstanden haben. Allerdings schien es Probleme mit der Produktivität, Konflikten und der Kommunikation zu geben.

Obwohl die Teammitglieder in der Lage waren, ihre Ziele zu erreichen, war klar, dass sie dies unter Druck und aufgrund von Burnout taten. Die operativen Mitarbeiter äußerten sich besorgt über den Stress am Monatsende, da sie versuchten, ihre Ziele zu erreichen. Bei der fünften Sitzung wurden Konflikte und Produktivitätsprobleme deutlich.

Bei dem Treffen erhoben Betriebs- und Vertriebsmitarbeiter gegeneinander Vorwürfe. Die Vertriebsmitarbeiter warfen den Betriebsmitarbeitern vor, zu wenig Leistung zu erbringen. Daraufhin forderten die Vertriebsmitarbeiter die Betriebsmitarbeiter auf, die Geschäftsleitung zu bitten, mehr Personal einzustellen, wenn sie bessere Leistungen benötigten. Die Produktivitäts-, Konflikt- und Kommunikationsprobleme werden sich wahrscheinlich auf die Beteiligung und das Klima im Team auswirken.

Überlegungen zur Teamentwicklung

Wie bereits erwähnt, befindet sich das Team in der Übergangsphase von der Stürmung zur Normierung. Obwohl das Team in der Lage ist, seine Ziele zu erreichen, muss sichergestellt werden, dass die Leistung des Teams nachhaltig ist. Um die Leistung zu verbessern, muss die Geschäftsleitung das Gesamtbild des Ziels der Bank klären.

Die Unternehmensleitung sollte darauf hinwirken, den Wettbewerb zwischen den Teammitgliedern und zwischen den Mitgliedern verschiedener Abteilungen wie Betrieb und Verkauf zu verringern. Um die Zusammenarbeit zwischen den Teammitgliedern zu ermöglichen, müssen die Ziele und der Zweck des Teams möglicherweise neu definiert werden. Neben der Neudefinition des Zwecks und der Ziele des Teams ist es wichtig, die Normen und Werte, die das Team antreiben, neu festzulegen.

Kommunikation ist für ein Team sehr wichtig. Gute Kommunikation hilft bei der Problemlösung, Konfliktbewältigung und Förderung der Zusammenarbeit (Lewis, 2004). Um dem Team den reibungslosen Übergang zur Leistungsphase zu erleichtern, sollte eine Atmosphäre für offene und ehrliche Diskussionen herrschen. Eine offene und ehrliche Diskussion kann die Teammitglieder in die Lage versetzen, ihre Probleme anzusprechen und somit Konflikte zu verringern.

Die Filialleiterin der Bank of America in Philadelphia spielte eine wichtige Rolle bei der Erleichterung offener Diskussionen während der Sitzungen. Sie forderte die Teammitglieder nicht nur auf, sich an der Diskussion zu beteiligen, sondern gab ihnen auch die Möglichkeit, ihre Probleme zu äußern und zu diskutieren. Darüber hinaus ermutigt die Filialleiterin dazu, Erfolge zu feiern, was dem Team helfen kann, schneller in die Normierungsphase überzugehen.

Merkmale

Die Bewertung für die klare Zielsetzung lag bei 8,5. Dies bedeutet, dass die Teammitglieder das Ziel des Teams verstanden und akzeptiert haben. Die Teammitglieder schlossen sich den Zielen und der Zielsetzung des Teams an. In den Sitzungen wurden nur bankrelevante Themen besprochen.

In allen Sitzungen wurden die Leistungen der vergangenen Wochen sowie künftige Aktivitäten und Ziele angesprochen. Aus den Sitzungen ging hervor, dass das Hauptziel der Sitzung darin bestand, die Leistung zu überprüfen und zu verbessern.

In einem funktionalen Team sollten sich alle Mitglieder ihrer Rolle und Verantwortung bewusst sein. Die Bewertung für Rolle und Verantwortung innerhalb des Teams der Bank of America liegt bei 7,7. Die Bewertung impliziert, dass das Bewusstsein für die individuelle Rolle und Verantwortung gut war.

Die Teammitglieder waren sich nicht nur über das Ziel des Teams im Klaren, sondern waren sich auch ihres individuellen Beitrags zu diesem Ziel bewusst. Die Teammitglieder schätzten sich gegenseitig und ihre jeweilige Rolle in der Bank. Die Bearbeiter, Underwriter und Abschlussprüfer nahmen aktiv an den Sitzungen teil.

Die Bewertung für das Teamklima war 7,0. Die Atmosphäre während der besuchten Sitzung war im Allgemeinen entspannt. Es gab keine spürbaren Spannungen zwischen den Mitgliedern. Obwohl die Sitzungen routinemäßig stattfanden, wirkten die Teammitglieder nicht gelangweilt. Bei der letzten besuchten Sitzung kam es jedoch zu Spannungen, da sich die Mitarbeiter aus dem Vertrieb und dem operativen Bereich gegenseitig beschuldigten.

Die Beteiligung der Mitglieder an den Sitzungen war angemessen. Auf einer Skala von 10 kann die Beteiligung mit 6,5 bewertet werden. Die Niederlassungsleiterin lud die Teammitglieder stets zur Teilnahme an den Sitzungen ein. Sie erlaubte es den Mitgliedern, ihre Anliegen zu Themen, die sich aus den Sitzungen am Arbeitsplatz ergaben, vorzubringen. Obwohl die Beteiligung angemessen war, schienen einige wenige Mitglieder die Sitzungen zu dominieren. Außerdem schweiften die Diskussionen manchmal vom Ziel des Teams ab.

Die Bewertung für das Zuhören lag bei 6,9. Im Allgemeinen hörten sich die Teammitglieder gegenseitig zu. Die Mitglieder durften ihre Meinung ohne Unterbrechung äußern. Die Niederlassungsleiterin zeigte beim Zuhören Führungsqualitäten. Sie ging auf jedes Anliegen der Teammitglieder ein und reagierte entsprechend auf die Bedenken.

Obwohl das Zuhören im Allgemeinen fair war, schienen die Mitglieder mehr mit ihren eigenen Problemen beschäftigt zu sein, ohne ihre Bedenken mit dem diskutierten Thema in Verbindung zu bringen.

Die Bewertung für Konflikte war mit 5,5 niedrig. Während der Sitzungen schienen die Mitglieder Konflikte zu vermeiden. Aus den Beobachtungen ging klar hervor, dass die Teammitglieder mit Meinungsverschiedenheiten nicht gut umgehen konnten.

Obwohl die Niederlassungsleiterin entgegenkommend war, versuchten die Teammitglieder so weit wie möglich, ihr nicht zu widersprechen. Obwohl die Unterdrückung dazu beitrug, Konflikte zu vermeiden, kann sie nicht von Dauer sein. Bei der fünften Sitzung, an der das Team teilnahm, kam es zu einem Konflikt.

Die Entscheidungsfindung ist ein wichtiger Faktor für den Erfolg eines Teams. In einem funktionierenden Team werden Entscheidungen in Absprache mit allen Mitgliedern getroffen. Die Bewertung für die Entscheidungsfindung innerhalb des Teams war 7,0. Die Mitglieder wurden konsultiert und waren an der Entscheidungsfindung beteiligt. Allerdings hatte der Niederlassungsleiter die Oberhand bei der Entscheidungsfindung. In einigen Fällen wurden die Teammitglieder nur von der obersten Leitung über politische Maßnahmen informiert.

Ein Team kann ohne wirksame Kommunikation nicht effektiv arbeiten. Kommunikation hilft den Mitgliedern, zusammenzuarbeiten und zum Ziel des Teams beizutragen. Ein Team ohne effektive Kommunikation ist nicht funktionsfähig (Lewis, 2004).

Die Bewertung für die Kommunikation innerhalb des Teams der Bank of America lag bei 7,6. Die Kommunikation innerhalb des Teams war gut. Die wöchentlichen Treffen spielten eine wichtige Rolle bei der Erleichterung der Kommunikation. Während der Sitzungen konnten die Mitglieder ihre Meinung zu Anliegen frei äußern.

Die Selbstbewertung ist das Herzstück eines funktionierenden Teams. Ein Team muss sich selbst anhand seiner Ziele und Vorgaben bewerten, um auf Kurs zu bleiben (Wheelan, 1994). Die Selbsteinschätzung hilft einem Team, seine Stärken und Schwächen zu erkennen und die notwendigen Korrektur- oder Verbesserungsmaßnahmen zu ergreifen. Die Selbsteinschätzung des beobachteten Teams lag bei 6,5.

Die Sitzungen begannen immer mit einer Überprüfung der Leistungen in den vorangegangenen Wochen. Die Teammitglieder wurden beglückwünscht, wenn sie die für eine Woche gesetzten Ziele erreicht hatten. Die regelmäßige Bewertung wurde jedoch hauptsächlich vom Niederlassungsleiter vorgenommen; nur selten ging die Initiative zur Selbstbewertung von anderen Teammitgliedern aus.

Ein funktionales Team zeichnet sich durch eine gemeinsame Führung aus. Obwohl es einen formellen Leiter gibt, wechselt die Führungsrolle in einem solchen Team von einer Person zur anderen. Daher kann ein Team mit geteilter Führung auch in Abwesenheit des formellen Leiters funktionieren.

Die Bewertung für die gemeinsame Führung im Team der Bank of America lag bei 5,5. Die Filialleiterin übernahm die meisten Führungsaufgaben. Obwohl sie Aufgaben an andere Teammitglieder delegierte, war die gemeinsame Führung nicht offenkundig.

Ein Team wird gebildet, um Ergebnisse zu erzielen, und wird anhand seiner Fähigkeit, dies zu tun, bewertet. Die Produktivität des Teams der Bank of America, Philadelphia, betrug 8,1. Das Team hatte eine hohe Produktivität. In den meisten Fällen war das Team in der Lage, seine schwachen Ziele zu erreichen. Die Teammitglieder beklagten sich jedoch über den Druck und Stress, dem sie ausgesetzt waren, um die Ziele zu erreichen. Es wurde deutlich, dass sich die Mitarbeiter manchmal als überarbeitet betrachteten.

Die Funktionalität eines Teams hängt von vielen Faktoren ab, darunter die Moral der Teammitglieder, die Teamstruktur, die Kommunikation, die Teamprozesse und die externe Unterstützung (Corey, Corey & Corey, 2008). Bei dem beobachteten Team der Bank of America war die Moral der Teammitglieder gut. Die Mitglieder schienen von den Sitzungen begeistert zu sein und kamen immer pünktlich. Die Kommunikation innerhalb des Teams war gut.

Die Mitglieder wurden über verschiedene Themen informiert, die die Bank betrafen und von denen sie betroffen waren. Was die externe Unterstützung betrifft, so genoss das Team der Bank of America die Unterstützung der Geschäftsleitung. Daher kann die externe Unterstützung des Teams als gut bezeichnet werden. Darüber hinaus ist das Team recht gut strukturiert. Die Teammitglieder verfügen über die notwendigen Fähigkeiten und Ressourcen, um ihre Ziele zu erreichen.

Schlussfolgerung

Teams sind wichtige Instrumente, die einer Organisation helfen können, ihre Ziele zu erreichen. Die Funktionsfähigkeit eines Teams hängt jedoch von verschiedenen Faktoren ab, u. a. von der Teamstruktur, der Kommunikation, der gemeinsamen Führung, dem Fokus, den Teamprozessen und der externen Unterstützung.

Durch eine Teamdiagnose auf der Grundlage des Tuckman-Modells der Gruppenentwicklung wurde festgestellt, dass sich das von mir beobachtete Team der Bank of America Philadelphia im Übergang vom Sturm zur Normierung befindet. Das Team ist dabei, Konflikte zu überwinden und sich auf die Zusammenarbeit einzulassen. Bei der Bewertung der Merkmale des Funktionsteams auf einer 10er-Skala schnitt das Team bei den meisten Merkmalen recht gut ab.

Referenzliste

Corey, M., Corey, G. & Corey, C. (2008). Gruppe: Prozess und Praxis. New York: Cengage Learning.

Lewis, J. (2004). Teamorientiertes Projektmanagement. New York: Beard Books.

Sullivan, R. & Rothwell, W. (2005). Organisationsentwicklung in der Praxis: Ein Leitfaden für Berater. New York: John Wiley and Sons

Wheelan, S. (1994). Gruppenprozesse: A Developmental Perspective. Boston: Allyn and Bacon.