Balanced Scorecards Flexibilität Essay

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Topic: Geschäftlich

Balanced Scorecards (BSCs) sind äußerst wichtige Instrumente, die aktiv in der Management- und Strategieplanung eingesetzt werden, da sie die Unternehmensstrategie und -mission aus verschiedenen Blickwinkeln abdecken, einschließlich der finanziellen Sichtweise, der Kunden, der internen Prozesse und der Lerninitiativen (McKay, 2004). Heutzutage werden BSCs in verschiedenen Kontexten eingesetzt, um den Bedürfnissen verschiedener Interessengruppen gerecht zu werden und gleichzeitig das bestehende Geschäftsmodell stark kundenorientiert zu gestalten.

Die British Airports Authority (BAA) verließ sich nicht nur in hohem Maße auf öffentliche Auftragnehmer, sondern setzte bei der Planung des Projekts Terminal 5 (T5) aktiv die Grundsätze der BSC ein (Basu, Little, & Millard, 2009). Dieser Fall zeigt die Flexibilität und Dynamik der BSC, da die BAA nicht nur ihre Grundlagen nutzte, sondern auch der Qualität, Produktivität und Effizienz der Geschäftsprozesse sowie dem Aufbau vertrauensvoller Beziehungen zu Partnern und Auftragnehmern große Aufmerksamkeit schenkte. Dies half dem Unternehmen, mit Hilfe der BSC ein einzigartiges Wertversprechen zu entwickeln und die ständig steigenden Anforderungen aus Sicht der Kunden zu erfüllen.

Vergleich: Ähnlichkeiten

Zunächst einmal ist es offensichtlich, dass sich das T5-Projekt wie jedes andere Unternehmen, das die BSC einsetzt, darauf konzentriert, die Übereinstimmung der Unternehmensmission und -strategie mit ihren Aktionen, Messungen und Zielen sicherzustellen (Murby & Gould, 2005). Abgesehen davon sind die Finanzen eines der wichtigsten Elemente der BSC, und die Entdeckung einer Geschäftsstrategie aus diesem Blickwinkel wird dazu beitragen, die Gewinne zu maximieren, höhere Einnahmen zu erzielen und für potenzielle Investoren und Aktionäre attraktiv zu werden (“EPM review: Financial perspective”, 2014).

Man kann sagen, dass die BAA die Hauptaspekte dieser Strategie im Detail widerspiegelt. Die BSC wiederum unterstreicht die vehemente Bedeutung von Leistungsindikatoren (Key Performance Indicators – KPIs), die zur Messung der Produktivität und der finanziellen Stabilität des Unternehmens verwendet werden, und auch die BAA spiegelte diese Angelegenheit wider, indem sie ihre Leistung mit Hilfe verschiedener Skalen bewertete.

Gleichzeitig ist es wichtig, darauf hinzuweisen, dass der traditionelle BSC-Ansatz die Bedeutung der Zusammenarbeit unterstreicht, da sie oft als Schlüssel zu Erfolg und Integrität angesehen wird (Kaplan & Norton, 2015). Er trägt dazu bei, die gewünschten Ergebnisse und industriellen Benchmarks zu erreichen, und seine wirksame Umsetzung wird im T5-Projekt deutlich.

Schließlich ist die Förderung von Lernen und Wachstum eine der wichtigsten Kräfte des BSC-Rahmens. Der Hauptgrund dafür ist die Tatsache, dass Know-how ein wertvolles Gut ist, das als komplizierter Mechanismus das ausreichende Funktionieren der Organisation gewährleistet (McKay, 2004). In diesem Fall stützte sich die BAA ebenfalls auf diesen Ansatz, indem sie die Entscheidungsfindung des Unternehmens wissensbasiert, zukunftsorientiert, kundenorientiert und innovativ gestaltete. Insgesamt kann man sagen, dass die BAA dem Balanced-Scorecard-Modell den Vorzug gegeben hat, was ihre überragende finanzielle Leistung erklärt.

Gegensätzliche Punkte

Abgesehen von einigen Ähnlichkeiten wurden mehrere Merkmale angepasst, um den Hauptzielen von T5 zu entsprechen. Zunächst unterstrich die BAA die überragende Bedeutung von Partnerschaften und machte sie zum Kernstück aller Geschäftsprozesse. Die Befähigung der Lieferanten und die Möglichkeit, Produktivitäts- und Finanzkontrollkennzahlen zur Überwachung von Leistungsveränderungen zu nutzen, waren die entscheidenden Schritte in diesem Prozess.

Sie unterstützten die Zusammenarbeit bei der Verbesserung des aktuellen Wertangebots, bei der Erkundung der Situation aus der Sicht verschiedener Interessengruppen und bei der kontinuierlichen Erfüllung der neu entstehenden Bedürfnisse der Kunden. Diese Initiativen unterstützten die Integrität der Entscheidungsfindung, da die Unternehmensleitung einen wirksamen Aktionsplan zur Förderung und Unterstützung des Ideenaustauschs mit Hilfe einer vierstufigen Strategie und verschiedener Vereinbarungen entwickelte (Basu et al., 2009).

Infolge der Bildung eines multidisziplinären Teams wurde der Qualität zusätzliches Gewicht beigemessen. Die BAA stellte fest, dass der Rückgriff auf ISO 9000 nicht ganz effektiv war (Basu et al., 2009). Darüber hinaus wiesen auch allgemein verwendete Qualitätsrichtlinien wie PRICE 2 einige Probleme auf, da die Organisationen, die sich auf diese Standards beriefen, “viele Kästchen ankreuzten”, aber nicht unbedingt die Qualitätsmaßstäbe in der Realität einhielten (Basu et al., 2009, S. 32).

In diesem Fall war es für die BAA sinnvoll, diese Leitlinien zu überprüfen, da die Qualität der erbrachten Dienstleistungen und die Erfüllung der von den Kunden wahrgenommenen Erwartungen zu den Hauptaufgaben des Unternehmens und des T5-Projekts gehörten. Darüber hinaus entdeckte BAA die Quadranten, die sich auf die internen Prozesse bezogen, aus einer anderen Perspektive. In Bezug auf Produktivität und Effizienz wurde zum Beispiel festgestellt, dass die bestehenden BSC-Quadranten nicht den Auftrag und die Qualitätsstandards der BAA erfüllten. Daher setzte die BAA die Non-Conformance Resolution (NCR) ein, um die Kernprobleme zu verstehen, relevante Verbesserungsstrategien vorzuschlagen und die Ausrichtung aller Prozesse an Best Practices zu gewährleisten (Basu et al., 2009).

Gründe für Änderungen in den Quadranten von General BSC

Die oben durchgeführte Analyse hat gezeigt, dass die Umsetzung des BSC-Rahmens durch die BAA leicht vom traditionellen Modell abweicht. Dies kann jedoch als völlig normal angesehen werden, da Unternehmen in der modernen Welt in der Regel in verschiedenen Branchen tätig sind und unterschiedliche Schwerpunkte und Ziele haben. Die Notwendigkeit, Änderungen am traditionellen BSC-Rahmen vorzunehmen, hängt beispielsweise mit dem Wertangebot zusammen (“EPM review: The new imperative”, 2014).

Nichtsdestotrotz werden die Geschäftsperspektiven weiterhin revolutioniert, wobei die Dualität des Wertangebots und die Notwendigkeit, Kunden aus verschiedenen sozioökonomischen Gruppen zufriedenzustellen, hervorgehoben werden (“EPM review: The new imperative”, 2014). Die Kombination dieser Faktoren zusammen mit der Globalisierung macht den Markt sehr wettbewerbsintensiv und erfordert die Schließung von Lücken in den Strategien und die Anwendung eines integrativen Ansatzes zur Verbesserung der Organisation. Folglich wird deutlich, dass der Imperativ und die Orientierung am Verbraucher den Unternehmenserfolg bestimmen.

Im Rahmen der Fallstudie war die BAA in der Lage, die Ursachen der Probleme zu erkennen und gut entwickelte Lösungen vorzuschlagen, um den Bedürfnissen der verschiedenen Verbrauchersegmente gerecht zu werden und die Unternehmensziele und erwarteten Ergebnisse zu erfüllen. Man kann sagen, dass die Art und die Besonderheiten des T5-Projekts die wichtigsten Prozesse waren, die die Notwendigkeit von Änderungen am BSC-Rahmenwerk definierten. Dennoch blieben die Hauptprinzipien gleich, während unbedeutende Anpassungen zur Produktivitätssteigerung beitrugen. Dieses Beispiel zeigt, dass das BSC-Modell flexibel ist und im Kontext jeder Branche umgesetzt werden kann.

Schlussfolgerung

Abschließend lässt sich sagen, dass die Analyse des T5-Projekts von BAA die Geheimnisse der Anwendung von BSC gelüftet hat. BAA könnte als eines der leuchtenden Beispiele für den dynamischen Charakter der BSC angesehen werden. Ursprünglich stützte sich BAA auf die wichtigsten Konzepte des Geschäftsinstruments, wie z. B. die Konzentration auf Integrität, KPIs, Zusammenarbeit, Lernen und Wissen.

Dennoch konnten nicht alle bestehenden Lücken geschlossen werden, und um einige der Probleme zu lösen, nutzte das Unternehmen Partnerschaften, Qualitäts- und Produktionsstandards, eine Atmosphäre des Ideenaustauschs und NRC. Eine Kombination dieser Faktoren macht den Erfolg des Unternehmens aus, wobei die Gründe für diese Änderungen in der Fülle der Möglichkeiten im Geschäftsfeld und der Dualität des Wertangebots zu suchen sind. Man könnte sagen, dass andere Unternehmen diesen Fall genau prüfen, einige strategische Initiativen nutzen und seine Stärken in die Praxis umsetzen müssen.

Referenzen

Basu, R., Little, C., & Millard, C. (2009). Fallstudie: Ein neuer Ansatz der Balanced Scorecard im Projekt Heathrow Terminal 5. Measuring Business Excellence, 13(4), 22-33.

EPM-Überprüfung: Finanzielle Vorausschau. (2014).

EPM-Übersicht: Der neue Imperativ – Management von doppelten Wertvorschlägen. (2014).

Kaplan, R., & Norton, D. (2015). Balanced Scorecard Success: The Kaplan-Norton collection. Brighton, MA: Harvard Business Publishing.

McKay, A. (2004). A practitioner’s guide to the balanced scorecard: Ein Bericht für Praktiker auf der Grundlage von “Shareholder and Stakeholder Approaches to Strategic Performance Management Using the Balanced Scorecard”.

Murby, L., & Gould, S. (2005). Effektives Leistungsmanagement mit der Balanced Scorecard: Technischer Bericht.