In den letzten Jahren haben Manager im Gastgewerbe eine Vielzahl von Erwartungen erlebt, die erfüllt werden müssen, damit die Unternehmen im gegenwärtigen Wettbewerbsumfeld relevant bleiben (Jones & Lockwood 2002). Vor allem Hotel- und Resortmanager müssen häufig ein Gleichgewicht zwischen den Serviceerwartungen der Kunden und den finanziellen Erwartungen der Hotelbesitzer herstellen.
Das Abwägen von Prioritäten hat dazu geführt, dass Manager eine Vielzahl von Leistungsmessungsmodellen eingeführt haben, darunter die Balanced Scorecard und der Bottom-Line-Ansatz (Phillips 2007).
Die vorliegende Arbeit soll zeigen, dass die Balanced Scorecard geeignet ist, Hotel- und Resortmanagern dabei zu helfen, ihre Prioritäten ins Gleichgewicht zu bringen, und damit die Behauptung zu widerlegen, dass die Annahme des Bottom-Line-Ansatzes für diese Manager der richtige Weg ist, um die Erwartungen an die Servicequalität und die finanziellen Anforderungen der Eigentümer in Einklang zu bringen.
Aus der Managementliteratur geht hervor, dass die Balanced Scorecard die Leistung einer Organisation aus vier Perspektiven bewertet, nämlich aus der Perspektive der Finanzen, der Kunden, der internen Betriebsabläufe und des Lernens und Wachstums, und dass sie den Schwerpunkt auf die Vollständigkeit und Integrität der Bewertung legt (Wang et al. 2013, S. 25).
Der Bottom-Line-Ansatz konzentriert sich mehr auf das Nettoeinkommen und die Finanzberichte einer Organisation, um ihre Stärken und Schwächen zu ermitteln (Jones & Lockwood 2002).
Aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs in der Hotel- und Resortbranche (Lau et al. 2005) muss ein effektives und effizientes Messinstrument sowohl qualitative als auch quantitative Aspekte berücksichtigen (Phillips 2007).
Noch wichtiger ist, dass ein solches Messinstrument in der Lage sein muss, die Attribute der Dienstleistungsqualität (Namkung & Jang 2008) sowie die finanzielle Leistung ausdrucksvoll zu bewerten, da das Finanzmanagement das Rückgrat eines jeden Unternehmens ist (Tsai et al 2011).
Vor diesem Hintergrund ist die Balanced Scorecard besser geeignet, Hotel- und Resortmanagern dabei zu helfen, die Serviceerwartungen ihrer Kunden und die finanziellen Erwartungen der Hoteleigentümer in Einklang zu bringen, da sie mehrere Perspektiven nutzt, um nicht nur den organisatorischen Erfolg zu messen, sondern auch bei der Umsetzung wirksamer Strategien für den künftigen Erfolg zu helfen (O’Fallon & Rutherford 2010).
Im Gegensatz zum Bottom-Line-Ansatz, bei dem nur ein einziger Indikator zur Messung des operativen Erfolgs herangezogen wird (Jones & Lockwood 2002), können alle vier Perspektiven der Balanced Scorecard genutzt werden, um Hotel- und Resort-Managern zu helfen, mit den widersprüchlichen Prioritäten umzugehen, die größtenteils auf den Erwartungen der Kunden und den finanziellen Erwartungen der Hoteleigentümer beruhen.
Im Rahmen der finanziellen Dimension des Balanced-Scorecard-Modells sollten Hotel- und Resortmanager beispielsweise in der Lage sein zu wissen, welche Art von finanzieller Leistung sie den Hoteleigentümern und anderen Interessengruppen bieten sollten, um finanziell erfolgreich zu sein (Evans 2005).
Aus der Kundenperspektive sollten die Manager in der Lage sein, Kunden- und Servicequalitätsstandards zu entwickeln, die die Vision und Strategie ihrer jeweiligen Dienstleistungsorganisation fördern (Cruz 2007). Unter der internen Geschäftsperspektive des Balanced-Scorecard-Modells wiederum müssen die Manager in der Lage sein, Geschäftsprozesse zu entwickeln und umzusetzen, die die Kundenzufriedenheit und die Servicequalität verbessern.
Unter der Innovations- und Lernperspektive schließlich müssen Manager Strategien entwickeln, die nicht nur die Fähigkeit der Organisation zur Veränderung und Verbesserung sicherstellen, sondern auch ihre Fähigkeit, die Dienstleistungsqualität zu verbessern und die von den Interessengruppen gesetzten finanziellen Erwartungen zu erfüllen (Evans 2005).
Die verfügbare Managementliteratur zeigt, dass eine exzellente Servicequalität im Gastgewerbe es einer Organisation nicht nur ermöglicht, sich von ihren Mitbewerbern auf dem Markt zu unterscheiden, sondern auch einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen und die Wiederholungsabsicht der Kunden zu fördern (Ladhari 2009).
Daher kann der Bottom-Line-Ansatz von den Unternehmen des Hotel- und Gaststättengewerbes nicht zur Bewertung dieser qualitativen Werte verwendet werden, da er sich mit der Messung quantitativer (finanzieller) Attribute auf Kosten der Attribute der Dienstleistungsqualität befasst (Jones & Lockwood 2002).
Obwohl das Messinstrument dafür gelobt wurde, dass es die finanzielle Leistung eines Unternehmens erfasst und damit den Interessen der Eigentümer effektiv dient (Tsai et al. 2011), ist es eindimensional und rückwärtsgewandt, da es andere Leistungsindikatoren wie Servicequalität und Kundenzufriedenheit nicht einbezieht (Evans 2005).
In der Hotel- und Resortbranche ist es für jedes Instrument zur Leistungsmessung unerlässlich, die Servicequalität und die Erwartungen der Kunden effektiv zu beleuchten.
Die verfügbare Literatur zeigt, dass “zu den Vorteilen der Servicequalität eine höhere Kundenzufriedenheit, eine bessere Kundenbindung, positive Mundpropaganda, eine geringere Personalfluktuation, geringere Betriebskosten, ein größerer Marktanteil, eine höhere Rentabilität und eine bessere finanzielle Leistung gehören” (Ladhari 2009, S. 308).
Die Kundendimension der Balanced Scorecard misst effektiv fünf Kernvariablen, die eng mit der Servicequalität verbunden sind, nämlich “Kundenzufriedenheit, Kundengewinnung, Kundenbindung, Kundenrentabilität sowie Markt- und Kundenanteile in der Zielsegmentierung” (Wang et al 2013, S. 26).
Im Gegensatz dazu ist der Bottom-Line-Ansatz nicht in der Lage, Attribute der Servicequalität zu messen, obwohl diese im Hotel- und Resortgewerbe immens wichtig sind, insbesondere im Hinblick auf die oben genannten Faktoren und Vorteile.
Abschließend ist es wichtig, das Argument zu unterstreichen, dass die Balanced Scorecard ein geeigneteres Messinstrument für Hotel- und Resortmanager ist, so dass dieses Papier die Behauptung widerlegt, dass das Hotel- und Resortgewerbe zunehmend gewinnorientiert ist.
Während der Bottom-Line-Ansatz nur in der Lage ist, die finanziellen Erwartungen der Eigentümer durch seine finanziellen Maßnahmen zu erfüllen, berücksichtigt die Balanced Scorecard neben den finanziellen Erwartungen auch eine Vielzahl anderer qualitativer Indikatoren, einschließlich der Servicequalität und der Kundenzufriedenheit.
Referenzliste
Cruz, I. 2007, “Wie können Unternehmen des Gastgewerbes ihre Systeme zur Leistungsmessung optimieren? International Journal of Contemporary Hospitality Management, Bd. 19 Nr. 7, S. 574-588.
Evans, N 2005, ‘Assessing the balanced scorecard as a management tool for hotels’, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 17 No. 5, pp. 376-390.
Jones, P & Lockwood, A 2002, Das Management von Hotelbetrieben, Cengage Learning, Stamford, CT.
Ladhari, R 2009, “Servicequalität, emotionale Zufriedenheit und Verhaltensabsichten: Eine Studie in der Hotelbranche”, Managing Service Quality, Bd. 19 Nr. 3, S. 308-331.
Lau, PM, Akbar, AK, & Fie, DYG 2005, ‘Service quality: A study of the luxury hotels in Malaysia”, Journal of American Academy of Business, Cambridge, Bd. 7 Nr. 2, S. 46-55.
Namkung, Y. & Jang, S. 2008, ‘Are highly satisfied restaurant customers really different? A quality perception perspective”, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 20 No. 2, pp. 142-155.
O’Fallon, MJ & Rutherford, DG 2010, Hotel management and operations, John Wiley & Sons, Hoboken, NJ.
Phillips, PA 2007, ‘The balanced scorecard and strategic control: A hotel case study analysis”, The Service Industries Journal, Vol. 27 No. 6, S. 731-746.
Tsai, H., Pan, S. & Lee, J. 2011, ‘Recent research in hospitality financial management’, International Journal of Contemporary Hospitality Management, vol. 23 no. 7, pp. 941-971.
Wang, YG, Li, YM, Jan, CL & Chang, KW 2013, ‘Evaluating firm performance with balanced scorecard and data envelopment analysis’, WSEAS Transactions on Business & Economics, vol. 10 no. 1, pp. 24-39.