Avnet Inc. als lernende Organisation Bericht

Words: 1772
Topic: Fallstudie

Das Konzept der “lernenden Organisation” kann auf viele moderne Unternehmen angewendet werden, die an strategischem Wachstum und Entwicklung interessiert sind. Der Fall von Avnet zeigt anschaulich, dass das Unternehmen alle seine Ressourcen nutzen sollte, um ein Lernumfeld zu entwickeln und angemessene Kenntnisse und Fähigkeiten seiner Mitarbeiter zu gewährleisten. Zu den Lernergebnissen gehören im Allgemeinen die Entwicklung der Verfahren zur Erreichung des Ziels, der Weg dorthin und die mit der Reise und dem Ziel verbundenen Konzepte. Dieser Lernprozess wird jedoch davon unterstützt, wie der Einzelne die Reise und das Ziel bewertet. Wenn sich ein Mitarbeiter nicht aktiv am Lernprozess beteiligt, können seine Lernergebnisse recht schwach ausfallen.

In Anlehnung an Nanxy Dixon (1994): “Das Wesen des organisationalen Lernens ist die Fähigkeit der Organisation, die erstaunlichen geistigen Fähigkeiten aller ihrer Mitglieder zu nutzen, um die Art von Prozessen zu schaffen, die die eigene Organisation verbessern” (Insights on The Learning Organization 2005). Die Umstände des Lernens und die Interpretation dieser Erfahrung durch den Lernenden führen dazu, dass der Einzelne den Erwerb von neuem Wissen kategorisiert. Während der gesamten Reise erweitert und verändert die Beschäftigung mit zielgerichteten Aktivitäten (Problemlösung) das vorhandene Wissen des Einzelnen (Choo, 2008).

Die wichtigsten Eigenschaften, die Avnet zu einer “lernenden Organisation” machen, sind einzigartige Systeme und Mechanismen zur Schaffung von Lernnetzwerken, Wissenstransfer, kontinuierliche Weiterbildung und Lernen am Arbeitsplatz sowie eine einzigartige Kultur und Motivation der Mitarbeiter. Bei Avnet gibt es Wissen, das zwar wichtig ist, aber nicht allein erlernt werden kann. Ein besonderes Beispiel ist das konzeptionelle Wissen, das schwer zugänglich sein kann, weil es abgelegen oder versteckt ist.

Es gibt wichtige, aber verborgene Verbindungen zwischen dem Wissen. Zu den organisatorischen Faktoren gehören die Qualität der Beratung (d. h. ihre Zugänglichkeit und Verfügbarkeit) und der Zugang zu einer Abfolge von Aktivitäten am Arbeitsplatz. Zu den individuellen Faktoren gehören die Bereitschaft der Experten zur Anleitung und die Bereitschaft der Lernenden, sich auf angeleitetes Lernen einzulassen. Organisatorische Faktoren sind direkte Verantwortlichkeiten des Unternehmens, und einige der individuellen Anliegen können durch Maßnahmen innerhalb des Unternehmens erleichtert werden. Das bedeutet, dass das, was in der Arbeitspraxis geschieht, wahrscheinlich einen direkten Einfluss auf die Qualität des Lernens am Arbeitsplatz hat (Summerfield 2005).

Unter Berücksichtigung der Skurme-Lesarten kann man sagen, dass Avnet alle wesentlichen Punkte und Verfahren befolgt, die für eine lernende Organisation typisch sind. Avnet entwickelt Lernarrangements, bietet Möglichkeiten und unterstützt und erleichtert den Zugang zur Teilnahme an der Entwicklung der beruflichen Praxis. Entscheidend sind jedoch die Richtung, die Stärke und die Ausdauer der Beteiligung des Einzelnen. Sowohl als Lernbegleiter als auch als Lernender bestimmt der Einzelne, wie er sich am Lernen beteiligt.

Es hat sich gezeigt, dass engagierte Lernbegleiter und Lernende ein schlechtes Lernumfeld am Arbeitsplatz ausgleichen können, und ein reichhaltiges Lernumfeld kann durch unwillige Lernende verarmt werden (Summerfield 2005). Das Ideal ist, dass der Arbeitsplatz eine reichhaltige Lernerfahrung durch qualitativ hochwertiges, angeleitetes Lernen bietet und dass die Arbeitnehmer mit Anstrengung und Ausdauer an diesen Erfahrungen teilnehmen. Dieses Ideal bietet ein Ziel für die Organisation und das Management des Lernens am Arbeitsplatz. Es scheint, dass die Unternehmen bei der Verwirklichung dieses Ziels eine vierfache Rolle spielen (Krebs, 2007).

Die Interdependenz zwischen Lernen und Arbeit liegt zum einen in dem begründet, was der Arbeitsplatz zur Unterstützung des Lernens bereitstellt, und zum anderen darin, wie der Einzelne diese Beiträge aufgreift und nutzt. Da der Einzelne letztendlich bestimmt, was er als Folge seines Engagements bei der Arbeit lernt, bilden sie die Grundlage für die individuelle Wissenskonstruktion. Bestimmte Arten von Aufgaben am Arbeitsplatz führen wahrscheinlich zu bestimmten Arten des Lernens, da sie eine bestimmte Art der Problemlösung erfordern (Summerfield 2005).

Die wichtigsten Faktoren, die der Entwicklung zur lernenden Organisation im Wege stehen, sind die Unfähigkeit, mit schnellen Veränderungen umzugehen, mangelnde Flexibilität und unzureichende Dienstleistungsqualität (Summerfield 2005). Trotz der oben geäußerten Bedenken werden einige Formen von konzeptionellem Wissen durch angeleitete alltägliche Aktivitäten am Arbeitsplatz entwickelt. Es ist ein Irrtum zu behaupten, dass Verfahren am Arbeitsplatz und Konzepte in der Schule bevorzugt werden.

Angesichts der Bedeutung des Verstehens für die berufliche Kompetenz und der Wichtigkeit der Entwicklung von reichhaltigem konzeptionellem Wissen ist es jedoch angebracht, einen besonderen Schwerpunkt auf die kohärente Entwicklung dieses Wissens am Arbeitsplatz zu legen (Krebs, 2007). Angeleitetes Lernen durch erfahrenere Mitarbeiter wird wahrscheinlich erforderlich sein, um Verständnis innerhalb der Beschränkungen der Arbeitsplatzaktivitäten zu erzeugen. Für die Entwicklung des Verständnisses können die Strukturierung von Erfahrungen, eine enge Anleitung und/oder didaktische Interventionen dazu dienen, Zugang zu Wissen zu erhalten und zu entwickeln, das für die Neulinge undurchsichtig und verborgen ist.

Insbesondere der gezielte Einsatz von Strategien, die darauf abzielen, konzeptionelles Wissen am Arbeitsplatz zu entwickeln, ist gerechtfertigt. Artefakte am Arbeitsplatz, der Arbeitsplatz selbst, erfahrene Kollegen und Gleichaltrige können dazu beitragen, die Kluft zwischen dem, was der Einzelne weiß, und dem, was sonst vielleicht unwissend bleibt, zu überbrücken. Im Falle der Steuererklärung könnten wir die Steuererklärung des Vorjahres als Artefakt und Hilfsmittel verwenden, um das Ausfüllen der diesjährigen Steuererklärung zu erleichtern (Teece, 2001).

Zu den wichtigsten Ressourcen, die es der Organisation ermöglichen, lernfähiger zu werden, gehören Innovationen und Schulungen (Teece, 2001). Das Maß an Vorbereitung und Unterstützung, das erforderlich ist, ist von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz unterschiedlich und hängt von der Bereitschaft der Beteiligten, den Arbeitspraktiken und den Werten am Arbeitsplatz, seiner Größe und der Homogenität seiner Funktionen ab. Geführtes Lernen hängt auch von einem Umfeld ab, das die Interaktion zwischen den Arbeitnehmern und die Möglichkeiten zum Lernen fördert. Daher kann es notwendig sein, die Interaktion zwischen Lernenden und Anleitern zu verbessern, insbesondere wenn die Arbeitnehmer räumlich oder geografisch isoliert sind (Summerfield 2005).

Die Beachtung sozialer Netzwerke kann das Lernen verbessern, indem die Arbeitnehmer in verschiedene Aktivitäten und Bildungsprogramme eingebunden werden. Das Hauptziel einer verstärkten Beteiligung erfordert es, Wege zu finden, um Arbeitnehmer, die sich nur zögerlich beteiligen, zu ermutigen und ihnen den Zugang zu Situationen zu erleichtern, in denen sie die Möglichkeit haben, zu lernen und zu üben. Die Erwartungen müssen jedoch realistisch sein (Krebs, 2007). Nicht alle Arbeitnehmer werden in der Lage sein, den Weg zur Expertenpraxis in dem von ihnen gewählten Tempo zu beschreiten. Diese Entwicklung hängt von den Möglichkeiten ab, sich mit diesen Aufgaben und den Bedürfnissen der Unternehmen zu beschäftigen und zu üben. Diese Entwicklung muss in einem angemessenen Tempo erfolgen, da es Zeit braucht, um arbeitsbezogenes Wissen zu entwickeln, und noch mehr für Fachwissen (Wiig, 1995).

Die Arbeitspraxis bietet und strukturiert Aktivitäten und Anleitungen in einer Weise, die das Erlernen des für die Leistung am Arbeitsplatz erforderlichen Wissens beeinflusst. Diese Erfahrungen sind nicht informell oder unstrukturiert, wie oft behauptet wird; sie werden vielmehr durch die Anforderungen der Arbeitspraxis strukturiert und nicht durch die Praxis von Bildungseinrichtungen. Die Art der Tätigkeiten, die der Einzelne ausübt, und die Anleitung, die er erhält, sind von zentraler Bedeutung für das Erlernen des für die Arbeit erforderlichen Wissens.

Die Erfahrungen am Arbeitsplatz sind oft von einer Art, die in Bildungseinrichtungen oder durch Ersatzmittel nicht nachgebildet werden kann. Das Wissen, das am Arbeitsplatz aufgebaut wird, unterscheidet sich wahrscheinlich von dem, das im Klassenzimmer aufgebaut wird, ist aber nicht von Natur aus schlechter (Insights on The Learning Organization 2008). Das liegt daran, dass die Tätigkeiten, die der Einzelne ausübt, und die Art der Anleitung und Unterstützung, die zum Lernen beitragen, unterschiedlich sind. Jede dieser Umgebungen hat Ziele und Aktivitäten, die das Produkt ihrer institutionellen Praktiken sind. Insbesondere Lernerfahrungen am Arbeitsplatz sind wahrscheinlich authentisch in Bezug auf die zielgerichteten Aktivitäten am Arbeitsplatz.

Um es noch einmal zu sagen: Die Beiträge des Arbeitsplatzes zum Lernen sind vielfältig, komplex und wahrscheinlich schwer zu vermeiden (Summerfield 2005). Sie sind sicherlich weder zufällig noch ad hoc. Sie sind zentral für den Arbeitsplatz selbst. Das Hauptanliegen besteht darin, diese Beiträge auf die Entwicklung übertragbarer beruflicher Kenntnisse auszurichten, die für den Einzelnen und das Unternehmen, in dem er beschäftigt ist, zweckmäßig sind (Choo, 2008).

Die oben erörterten Theorien und Fakten zeigen, dass das Verständnis der “Organisation als Gehirn” für moderne Unternehmen von größerem Nutzen ist, da es die Verbindung von Humanressourcen und Organisationsstrukturen ermöglicht, um die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen. Der Einzelne lernt also im Rahmen seiner täglichen Arbeitstätigkeit. Die Anforderungen für das Verständnis nicht-routinemäßiger Praktiken können schwieriger sein.

Völlig neuartige Aufgaben bleiben zwar unbekannt, bis man darauf stößt, aber es könnte nützlich sein, den Umfang der möglichen Tätigkeiten zu erschließen (Wiig, 1995). Folglich wird ein Unternehmen, das sich auf diesem Weg des Wandels bewegt, in erster Linie bestrebt sein, die Fähigkeiten der vorhandenen Arbeitskräfte zu erweitern und zu versuchen, den Transfer auf neue Situationen sicherzustellen. Eine Variante dieses Szenarios sind Unternehmen, die ihre Produktions- oder Dienstleistungsprozesse durch den Einsatz neuer Technologien verändern.

Die Notwendigkeit könnte darin bestehen, ein neues Verständnis zu entwickeln, Bedenken gegenüber neuen Technologien zu überwinden und das Erlernen von symbolischem Wissen zu unterstützen, das möglicherweise schwer zu erlernen ist oder den Arbeitnehmern physisch und konzeptionell fremd war. Die Faktoren der Arbeitsaufgabe beeinflussen die Angemessenheit und den Einsatz von Strategien des angeleiteten Lernens und deren Reihenfolge. Ebenso kann das Ausmaß, in dem beobachtbare Verfahren wie der Einsatz physischer Werkzeuge erforderlich sind, den Einsatz von Modellierung und Coaching bestimmen. Die Art des zu erlernenden Wissens und die Lernziele bestimmen also den Ansatz für angeleitetes Lernen am Arbeitsplatz (Wiig, 1995). Daher ist es notwendig, eine Passung zwischen den gewählten Ansätzen für angeleitetes Lernen und den Anforderungen des zu erlernenden Arbeitswissens zu berücksichtigen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Faktoren im Zusammenhang mit der Arbeitsorganisation, der Kultur oder dem Umfeld am Arbeitsplatz und der Vertrautheit mit den Prozessen der Kompetenzentwicklung eine wichtige Rolle dabei spielen, wie das Lernen am Arbeitsplatz wahrscheinlich ablaufen wird. Die Arbeitsorganisation bestimmt, wie Interaktionen am Arbeitsplatz stattfinden und wie angeleitetes Lernen sowie die Kommunikation und Interaktion mit anderen Arbeitnehmern am besten ablaufen können. Es ist unwahrscheinlich, dass Verfahren wie Modellierung und Coaching einheitlich sind, und es sind Anpassungen erforderlich, wenn beispielsweise Anleiter und Lernende in unterschiedlichen Schichten arbeiten oder durch die Entfernung getrennt sind und keine direkte Kommunikation besteht.

Wenn Teamarbeit eine Schlüsselkomponente der Arbeitspraxis ist, müssen die Ziele und Prozesse des Lernens die Fähigkeit zur Teamarbeit und die Nutzung kollektiver Lernansätze beinhalten. Sowohl für die Anleiter als auch für die Arbeitnehmer ergeben sich Bedenken, wenn die Ziele für die Durchführung des arbeitsbezogenen Lernens nicht allgemein verstanden werden.

Referenzen

Choo, C.W. (2008). Die wissende Organisation: How Organizations Use Information To Construct Meaning, Create Knowledge, and Make Decisions. Web.

Einblicke in die Lernende Organisation. (2008). Skyrme-Webseite. Web.

Krebs, V. (2007) Wissensnetzwerke: Kartierung und Messung der Wissensschaffung. (2007). Web.

Summerfield. B. Avnet: Lernen auf allen Ebenen. Chief Learning Officer. Nov. (2005). Web.

Teece, David J. (2001) Management des intellektuellen Kapitals: Organisatorische, strategische und politische Dimensionen. New York: Oxford University Press.

Wiig, Karl M. (1995). Methoden des Wissensmanagements: Praktische Ansätze zur Verwaltung von Wissen. Arlington, Tex.: Schema.