Autokratische Führung vs. partizipative Theorie Essay

Words: 2216
Topic: Geschäftlich

Zusammenfassung

Das Studium der Führung im Bereich des Organisationsverhaltens gewinnt in der modernen Gesellschaft immer mehr an Bedeutung. Die meisten Menschen unterscheiden nicht zwischen Führung und Management. Management ist der Prozess, der die allgemeinen Abläufe in einer Organisation umfasst. Um diese Prozesse effektiv durchzuführen, ist jedoch eine Führungskraft erforderlich. Der Manager übt seine Führungsqualitäten auf die ihm unterstellten Mitarbeiter aus.

Damit eine Organisation erfolgreich ist, sollte die Führungskraft wichtige Entscheidungen treffen, die sich auf den allgemeinen Betrieb der Organisation auswirken. Die Position erfordert daher einen bestimmten Führungsstil, um die Organisation zu leiten. In diesem Beitrag wird daher die Wirksamkeit von zwei herausragenden Führungsstilen erörtert, die von verschiedenen Wissenschaftlern diskutiert wurden.

Außerdem wird eine Fallstudie vorgestellt, um das Konzept der autokratischen und partizipativen Führungsstile zu entmystifizieren. Darüber hinaus wird die Wirksamkeit sowohl partizipativer als auch autokratischer Führungsstile in einer Organisation kritisch analysiert, um den für den Erfolg einer Organisation am besten geeigneten Stil zu bestimmen.

Einführung

Jede Organisation braucht Führung, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Diese Anleitung erfolgt in Form von Führung. Damit eine Organisation effektiv arbeiten kann, braucht sie eine Führungskraft, die ihren Einfluss auf die Mitarbeiter ausübt, um eine vertraute Aufgabe zu erfüllen. Führungspersönlichkeiten werden natürlich geboren und nicht gemacht.

Dies spielt daher eine wichtige Rolle bei dem Versuch, die verschiedenen Führungsstile zur Leitung einer Organisation zu entmystifizieren. Führungspersönlichkeiten können über Erfolg oder Misserfolg einer Organisation entscheiden. Der Erfolg einer Organisation hängt vollständig von dem Führungsstil ab, den eine Führungskraft anwendet. Es sollte beachtet werden, dass Führungskräfte einen bestimmten Führungsstil anwenden, um bestimmte organisatorische Bedürfnisse und Anforderungen zu erfüllen.

Obwohl es verschiedene Stile gibt, die in den Vordergrund gerückt wurden, sind der partizipative/demokratische und der autokratisch/direktive Führungsstil am weitesten verbreitet. Diese beiden Führungsstile haben unter Wissenschaftlern eine Debatte darüber ausgelöst, welcher der beiden Stile für die Leitung einer Organisation effektiver ist.

Es ist offensichtlich, dass ein partizipativer Führungsstil dem autokratischen Stil vorgezogen wurde, um den Erfolg der Organisation zu gewährleisten (McKenna 2000).

Die Identifizierung der verschiedenen Führungsstile wird auf die großen Arbeiten von Kurt Lewin zurückgeführt. Die Forschung, an der eine Reihe anderer Forscher beteiligt war, kategorisierte das Konzept der Führungsstile in drei Kategorien (Lewin, Lippit und White 1939). Die drei wichtigsten Stile waren autokratisch, partizipativ und delegativ.

Eine autokratische Führungskraft führt die Organisation in einem autoritären Stil und ist dafür bekannt, dass sie die Entscheidungen der Organisation allein trifft, ohne die Untergebenen einzubeziehen. Eine partizipative Führungskraft hingegen pflegt einen demokratischen Führungsstil, indem sie die Untergebenen in den Entscheidungsprozess einbezieht.

Nach Newstrom und Davis (1993) weist eine delegative Führungskraft ähnliche Merkmale auf wie eine partizipative Führungskraft. Der einzige Unterschied besteht darin, dass eine delegative Führungskraft ihre Untergebenen völlig auf sich allein gestellt und ohne jegliche Aufsicht arbeiten lässt.

Die Begriffe der effektiven Führung haben große Debatten ausgelöst, in denen versucht wurde, partizipative Führung von autokratischem Stil zu unterscheiden. White und Lippit (1960) unterscheiden eine partizipative Führung von einer autokratischen Führung. Sie argumentieren, dass Autokratie auf der Extremität des Führers beruht, wenn er seine Führungsfähigkeiten gegenüber den Untergebenen ausübt.

Obwohl sie den Grad der Extremität nicht festlegen, behält eine autokratische Führungskraft ein hohes Maß an Macht, das die Beteiligung der anderen Mitglieder der Organisation ausschließt. Im Gegensatz dazu gehen sowohl die delegative als auch die partizipative Führungspersönlichkeit von einem geringen Maß an Macht aus, das die Beteiligung der Mitglieder an der Leitung der Organisation einschließt.

Während jedoch partizipative Führungskräfte aktiv in den Prozess der Anregung ihrer Untergebenen zur Erreichung eines bestimmten Ziels eingebunden sind, spielt eine delegative Führungskraft eine eher passive Rolle. Das Argument von White und Lippit (1960) hilft dem Leser, das Konzept der partizipativen und autokratischen Führung zu verstehen.

Ein partizipativer Leiter fördert die Teamarbeit in der Gruppe bei Diskussionen und Entscheidungsprozessen, die die Organisation betreffen. Er übt keinen unangemessenen Druck auf seine Untergebenen aus, eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen. Eine autokratische Führungskraft hingegen regiert, indem sie ihre Untergebenen kontrolliert.

Er diktiert die Politik und die Techniken, die in der Organisation anzuwenden sind. Er beteiligt sich nicht an der Gruppenarbeit und kritisiert stattdessen gerne die Arbeit der Untergebenen. Eines seiner hervorstechenden Merkmale ist, dass er die Dinge laufen lässt, indem er Befehle erteilt, im Gegensatz zum partizipativen Leiter, der die Organisation leitet, indem er die notwendigen Informationen oder Kenntnisse an seine Untergebenen weitergibt.

Bass (1990) argumentiert, dass autokratische Führer überzeugend und kontrollierend sind und Entscheidungen auf der Grundlage der vorliegenden Informationen treffen. Gastil (1994) stimmt dem zu, indem er feststellt, dass eine autokratische oder undemokratische Führungskraft durch Zwang, Macht und Kontrolle gekennzeichnet ist. Er argumentiert, dass die verschiedenen Definitionen einer autokratischen Führungskraft keine Rolle spielen, da eine solche Führungskraft nur anhand dieser drei Merkmale identifiziert werden kann.

Gruppenbeteiligung wird mit einem demokratischen Führungsstil in Verbindung gebracht. Nach Luthar (1996) ist Partizipation eine Schlüsselfunktion des partizipativen Führungsstils, während direktive Kontrolle den autokratischen Führungsstil definiert. Er argumentiert weiter, dass partizipative Führung mit alternativen Führungsstilen wie Transformation und dienender Führung verbunden ist.

Northouse (1997) liefert ein unterstützendes Argument, indem er eine Weg-Ziel-Theorie vorstellt. Diese Theorie beschreibt einen partizipativen Führungsrahmen, in dem er argumentiert, dass Organisationen bessere Ergebnisse erzielen, wenn sie eine effektive Führungskraft haben, die ihre Untergebenen unterstützt, anleitet und motiviert.

Die andere Gruppe, die in der Theorie beschrieben wird, ist der von der autokratischen Führung eingeschlagene Weg, bei dem die Führungskraft strafende Maßnahmen und direktive Kontrolle über ihre Mitarbeiter anwendet.

Er kritisiert den autokratischen Führungsstil mit dem Argument, dass die meisten Organisationsleiter, die diesen Stil anwenden, zu einer geringen Fluktuation bei der Erbringung von Dienstleistungen durch die Mitarbeiter führen. Er flößt den Mitarbeitern Angst ein, was zu Widerstand und hohen Fehlzeiten führt, die zu Arbeitsniederlegungen führen können.

Schein (1992) scheint dieses Argument von Northouse jedoch zu widerlegen, indem er argumentiert, dass autokratische Führung nicht außer Acht gelassen werden sollte. Ihm zufolge können einige Organisationen nicht effektiv arbeiten, insbesondere wenn sie mit neuen, ungeschulten Untergebenen zu tun haben, die anscheinend Schwierigkeiten haben, die Verfahren und Strategien des Unternehmens zu erlernen.

Darüber hinaus gibt es Situationen, die eine autokratische Führung erfordern, insbesondere wenn die Mitarbeiter nicht auf einen demokratischen Führungsstil anzusprechen scheinen. Es ist offensichtlich, dass die meiste Literatur die partizipative Führung als den effektivsten Führungsstil im Gegensatz zum autokratischen Führungsstil ansieht. Es ist jedoch offensichtlich, dass bestimmte Situationen eine autokratische Führung erfordern.

John Locke, ein politischer Philosoph, hat die Grundprinzipien der Demokratie in jedem organisatorischen Rahmen hervorgehoben (Griffith 1998). Ihm zufolge sind demokratische Bewegungen in hohem Maße von der politischen Philosophie einer Organisation abhängig, die versucht, die Demokratie unter undemokratischer Führung zu entmystifizieren.

Der demokratische Stil wurde von der autokratischen Struktur abgegrenzt, bei der die betroffenen Menschen sich selbst opfern, um die demokratische Freiheit zu erlangen. Dieses Argument von John Lock rückt die Diskussion zwischen partizipativem und autokratischem Führungsstil in den Vordergrund, wobei das Hauptargument auf ihrer Effektivität beruht.

Um das Konzept der verschiedenen Führungsstile zu verstehen, ist es wichtig, die Merkmale der einzelnen Stile in einer Organisationskultur zu erörtern.

Die Merkmale dieser beiden Führungsstile beruhen auf den Interaktionen zwischen den Führungskräften und den Untergebenen. Die partizipative und die autokratische Führung haben ein gemeinsames Merkmal, nämlich eine Vision, um die Organisation effektiv zu führen. In einem demokratischen Organisationsrahmen schaffen die Führungskräfte eine Wohlfahrtsvision für ihre Mitarbeiter und prägen diese Vision in die Herzen der Untergebenen ein, um die Beteiligung zu fördern.

Auch autokratische Führungspersönlichkeiten haben eine Vision, allerdings ist ihre Vision auf sich selbst bezogen und bezieht die Untergebenen nicht in den Entscheidungsprozess ein. Die Vision einer autokratischen Führungskraft ist auf Kontrolle und Macht ausgerichtet, während das Konzept der partizipativen Führung auf Teamarbeit und Mut setzt.

Der Enthusiasmus eines partizipativen Führers in einer Organisation beeinflusst die Mitglieder, ihn zu symbolisieren, um die Aufgaben der Organisation zu erfüllen. Beide Arten von Führungsstilen beruhen auf dem Prozess der sozialen Beeinflussung, der in jeder Theorie des Organisationsverhaltens von Bedeutung ist.

Der Prozess wird so beschrieben, dass unterschiedliche Verhaltensmuster im Führungsstil angewandt werden. Beide Führungspersönlichkeiten sind an der Entscheidungsfindung beteiligt, nur die Fähigkeit, die Entscheidung zu treffen, ist unterschiedlich. Während sich die demokratische Führungskraft auf die Beiträge anderer Akteure verlässt, sucht die autokratische Führungskraft nicht nach Beiträgen von anderen wichtigen Akteuren (Tosi und Pilati 2011).

Fallstudie: In dieser Arbeit werden die Consolidated Life Company und die verschiedenen Managementstile, die in den Abteilungen Marketing und Personalwesen des Unternehmens angewandt werden, analysiert. Die durchgeführte Studie ergab, dass die Marketingabteilung des Unternehmens von einer partizipativen Führungskraft geleitet wird, die ihre Untergebenen in alle Entscheidungen, die die Abteilung betreffen, einbezieht.

Die Personalabteilung hingegen ist einem autokratischen Leiter unterstellt, der Druck auf seine Untergebenen ausübt, um deren Leistung sicherzustellen. Das Marketingteam arbeitet als Team, um die Produkte des Unternehmens zu vermarkten, und der Leiter hält jeden Tag Sitzungen ab, um die Position der Abteilung zu besprechen.

In den Sitzungen ist der Leiter in der Lage, auf Probleme hinzuweisen, die die Leistung behindern, und so im Team eine Lösung zu finden, um sie zu beheben. Er hat einen Plan entwickelt, um das Team bei der Bewertung seiner Leistungen zu unterstützen, und er hat Anreize geschaffen, um es zur Leistung zu ermutigen.

Der Personalleiter hingegen glaubt, dass seine Untergebenen niemals in einer demokratischen Atmosphäre arbeiten können. Er trifft alleinige Entscheidungen, ohne sie einzubeziehen, und er glaubt nicht an Teamarbeit.

Die Abteilung ist sehr kritisch in der Organisation und der Leiter kann sich keine Fehler leisten, daher sein Führungsstil. Die Ergebnisse der Studie zeigten, dass beide Abteilungen zwar positives Feedback zu ihren Leistungen gaben, der partizipative Führungsstil sich jedoch als effektiver erwies.

Partizipative und autokratische Führungsstile definieren sich durch die Fähigkeit der Führungskräfte, ihre Gefolgschaft in arbeitsbezogene Fragen einzubeziehen und mit ihr zu interagieren (Godzyk 2008). Der Unterschied zwischen diesen Führungsstilen führt zu unterschiedlichen Leistungsergebnissen bei den Angestellten. Die Wirksamkeit des Führungsstils lässt sich daher anhand der Ergebnisse der Unternehmensleistung beurteilen.

Der Ansatz der kulturellen Kontingenz in Bezug auf das Konzept der Führungsstile zielt darauf ab, die Ähnlichkeiten zwischen den Stilen zu entmystifizieren und zu zeigen, wie sie unterschieden werden können. Während der partizipative Führungsstil als der effektivste bezeichnet wird, muss ein Gleichgewicht zwischen den beiden Führungsstilen gewahrt werden. Schein (1992) argumentiert, dass ein System, das sich ausschließlich auf den partizipativen Stil stützt, die Laxheit der Mitarbeiter fördert.

Außerdem wird dadurch ein Zustand der Lähmung in der Organisation gefördert. Er argumentiert, dass die Menschen unterschiedlich denken und diese Eigenschaften Probleme bereiten, wenn man versucht, eine Lösung für ein Problem zu finden. Der Dissens und die unterschiedlichen Lösungen können dazu führen, dass der Entscheidungsprozess ins Stocken gerät. Eine autokratische Führungspersönlichkeit hat die endgültige Antwort auf jede Lösung und durchbricht damit alle möglichen Konflikte in der Organisation.

Die Untergebenen in der Personalabteilung der Consolidated Life Company empfinden den Führungsstil ihres Vorgesetzten jedoch als ineffektiv. Die Studie ergab, dass die Untergebenen unter größerer Spannung arbeiten als die Mitarbeiter der Marketingabteilung.

Es zeigte sich auch, dass partizipative Führungskräfte einen sensiblen und fürsorglichen Führungsstil pflegen, während autokratische Führungskräfte distanziert bleiben und kein Einfühlungsvermögen für das Wohlergehen ihrer Untergebenen aufbringen. Interessanterweise scheint die autokratische Führung im 21. Jahrhundert im Vergleich zur partizipativen Führung einen negativen Einfluss zu haben.

Mit der Einführung von Mechanismen, die qualifizierte Arbeitskräfte und Fachwissen sicherstellen, wird deutlich, dass die Mitarbeiter nicht unter einem strengen und strafenden Führungsstil arbeiten müssen. Entscheidungsfindung und Partizipation sichern den Erfolg der Unternehmensleistungen. In einigen Fällen ist jedoch eine autokratische Führung wirksam.

Beispiele für solche Fälle sind Organisationen oder Abteilungen, in denen die Führungskraft über spezifische Kenntnisse verfügt, die die unterstellten Mitarbeiter nicht haben. Im Wesentlichen kann die Fähigkeit, beide Eigenschaften zu kombinieren, zu einem hervorragenden Ergebnis führen, da gute Führungskräfte durch die Ergebnisse ihres Führungsstils definiert werden (Singh 2010).

Schlussfolgerung

Führung ist nach wie vor eine wichtige Komponente in einer Organisation. Die Herausforderung, vor der die Organisationen stehen, ist die Art des Führungsstils, der angewandt werden sollte, um sie effektiv zu führen. Aus der obigen Diskussion geht hervor, dass die meisten Wissenschaftler einen partizipativen Führungsstil gegenüber einem autokratischen Führungsstil bevorzugen. Die Untergebenen von partizipativen Führungskräften sind produktiver als ihre Kollegen.

Es liegt auf der Hand, dass die meisten Untergebenen eine demokratische Führungskraft bevorzugen, die ihnen Orientierung und keine Angst einflößt. Autokratische Führer sollten einige der Eigenschaften partizipativer Führer übernehmen, wie z.B. die Arbeit in einer Gruppe. Die Kombination dieser beiden Führungsstile kann als effektiver angesehen werden.

Referenzliste

Bass, M. (1990) Bass und Stogdill’s Handbuch der Führung: Theorie, Forschung und Anwendungen für Führungskräfte. New York, Free Press.

Gastil, J. (1994) Eine Definition und Veranschaulichung der demokratischen Führung. Human Relations, 47(1), 954-970.

Godzyk, K. (2008) Critical thinking disposition and transformational leadership behaviours. New York, East Elsenhower Parkway.

Lewin, K., Lippit, R und White, K (1939) Patterns of Aggressive Behaviour in Experimentally Created Social Climates. Zeitschrift für Sozialpsychologie, 10, 271-301.

Luthar, K. (1996) Geschlechtsspezifische Unterschiede bei der Bewertung von Leistung und Führungsqualitäten: Autokratische Vs. Demokratische Manager. Sex Roles Journal, 32(3), 337-360.

McKenna, E. (2000) Business Psychology and Organisational Behaviour. New York, Taylor and Francis Inc.

Newstrom, J. und Davis, K. (1993) Organizational Behaviour: Human Behaviour at Work. New York, McGraw Hill Publishers.

Northouse, G. (1997) Leadership: Theorie und Praxis. London, Sage.

Schein, H. (1992) Organisationskultur und Führung. New York: Jossey-Bass.

Singh, H. (2010) Organisational Behaviour. Neu Delhi, Rahul Jain Enterprises.

Tosi, H. und Pilati, M. (2011) Managing Organizational Behaviour: Individuals, Teams, Organizations and Management. Massachusetts, Edward Elgar Publishing Inc.

White, K. und Lippit, R. (1960) Autokratie und Demokratie: Eine experimentelle Untersuchung. New York, Harper and Brothers.