Autoindustrie und Dells Modell der virtuellen Integration Fallstudie

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Topic: Fallstudie

Aus der Fallstudie geht klar hervor, dass die Automobilindustrie bei verschiedenen Prozessen und Strategien anders arbeiten wird, wenn sie nach dem Modell der virtuellen Integration von Dell konzipiert wird. Das Konzept der virtuellen Integration ist eine organisatorische Strategie, die sich mit der Integration der internen Funktionen eines Unternehmens mit den Zulieferern und Vertriebsstellen befasst, nicht nur, um eine Koordination über organisatorische Grenzen hinweg zu erreichen, sondern auch, um die betriebliche Effizienz und die Reaktionsfähigkeit gegenüber den Kunden zu fördern (Abebe, 2007; Applegate, Austin, & Soule, 2009).

Aus der Fallstudie geht hervor, dass viele Automobilhersteller in ihren Beziehungen und Interaktionen mit ihren Partnern in der Lieferkette Ineffizienzen erleben, weil sie in der Hoffnung, die Marktunsicherheit zu minimieren, einen kostspieligen Bestandspuffer halten (Applegate et al., 2009). Mit der Einführung von Dells Modell der virtuellen Integration werden die Automobilhersteller jedoch stärker von neuen Informationstechnologien (z. B. Internettechnologien) sowie von organisationsübergreifenden Informationsnetzwerken abhängen, um eine pünktliche und kontinuierliche Lieferung von Rohstoffen zu erhalten und somit das Problem der kostspieligen Lagerhaltung erfolgreich zu lösen (Abebe, 2007).

In gleicher Weise wird Dells Modell der virtuellen Integration den Unternehmen der Automobilindustrie helfen, den Bestand an Fertigerzeugnissen zu minimieren, indem sie Informationen mit den Kunden in Echtzeit austauschen, um Fahrzeuge auf Kundenbestellung herzustellen (Abebe, 2007). Vor diesem Hintergrund wird der offensive Einsatz von Technologie zur Erleichterung des Informationsaustauschs zwischen Automobilherstellern und Kunden nicht nur das Betriebskapital reduzieren, sondern auch das Risiko der Veralterung der Bestände minimieren, was zu einer Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit bei der Entwicklung, Herstellung und dem Verkauf von Automobilen führt (Applegate et al., 2009).

Aus der Fallstudie geht klar hervor, dass die virtuelle Integration der Lieferkette den Automobilherstellern helfen wird, einen effektiven Just-in-Time-Einkaufsrahmen einzuführen, bei dem die Fahrzeugkomponenten in den Beständen der Zulieferer gehalten werden und erst kurz vor ihrer Verwendung für die Produktion oder die Montage von Kraftfahrzeugen an den Standort des Herstellers geliefert werden. Die vorhandene Literatur zeigt, dass eine solche Strategie nicht nur zu erheblichen Kapitaleinsparungen beiträgt, da die Automobilhersteller keine riesigen Kapitalmengen benötigen, um kleine Bestände zu halten, sondern auch kostbaren Platz in der Fabrik freisetzt, der dann für Produktionserweiterungen und Verbesserungsmaßnahmen verwendet werden kann (Abebe, 2007).

Eine der Herausforderungen, mit denen die Akteure der Automobilindustrie nach wie vor konfrontiert sind, besteht in der Konsolidierung ihrer Produktentwicklungsaktivitäten, die häufig über verschiedene geografische Standorte verteilt sind (Applegate et al., 2009). Diesen Autoren zufolge ist der Einsatz von Technologie nicht nur notwendig, um die normalerweise durch die geografische Lage bedingten Einschränkungen des Informationsflusses zu überwinden, sondern auch um sicherzustellen, dass Teams auf verschiedenen Kontinenten weltweit so zusammenarbeiten können, als befänden sie sich im selben Gebäude. Folglich wird die Gestaltung der Automobilindustrie nach Dells virtuellem Integrationsmodell den Einsatz modernster Informations- und Kommunikationstechnologien erleichtern, um sicherzustellen, dass solche unterschiedlichen Produktionseinheiten in Echtzeit interagieren und Informationen austauschen können (Serve, Yen, Wang, & Lin, 2002).

Es ist eine bekannte Tatsache, dass die meisten Automobilhersteller ein Netz von Händlerkanälen nutzen, um ihre Produkte an die Endverbraucher zu vermarkten (Applegate et al., 2009). Auch wenn es aufgrund der Art und des Umfangs der Automobilindustrie nicht möglich ist, die Händlerkanäle abzuschaffen, können die Akteure in der Branche das Tugendintegrationsmodell von Dell nutzen, um mehrere Händlerebenen in ihrer Lieferkette zu eliminieren und damit die Zeit bis zur Markteinführung zu verkürzen (Serve et al., 2002).

Die verfügbare Literatur zeigt, dass sich die Unternehmen angesichts kürzer werdender Produktlebenszyklen und sich schnell ändernder Kundenwünsche auf die virtuelle Integration mit ihren Kunden und Lieferanten konzentrieren, um ein direktes Feedback zu den spezifischen Marktanforderungen zu erhalten und neue Produkte zu entwickeln, die diesen neuen Bedürfnissen entsprechen” (Abebe, 2007, S. 197). Durch die Reduzierung der Händlerebenen auf ein absolutes Minimum im Einklang mit dem Modell der virtuellen Integration werden sich die Akteure in der Automobilindustrie folglich in eine Position bringen, in der sie nicht nur eine Beziehung zu den Kunden aufbauen können, sondern auch ein direktes Feedback über deren Bedürfnisse und Anforderungen erhalten, um die künftige Automobilnachfrage kontinuierlich zu verbessern und zu erfüllen.

Aus der Fallstudie geht hervor, dass die meisten Unternehmen in der Automobilindustrie mit der Herausforderung zu kämpfen haben, die traditionellen Grenzen in ihrer Wertschöpfungskette zu verwischen, insbesondere zwischen den verschiedenen Ebenen der Zulieferer, Hersteller, Händler und Kunden (Applegate et al., 2009). Diese Herausforderung ist für die Unternehmen mit hohen Kosten verbunden, so dass andere Rahmenbedingungen und Strategien in Betracht gezogen werden müssen, die erfolgreich zur Verwischung der Grenzen eingesetzt werden können.

Die virtuelle Integration ist eine solche Strategie, die von Unternehmen des Fahrzeugbaus genutzt werden könnte, um die Grenzen in der Wertschöpfungskette durch den Einsatz von Technologie zu verwischen. Durch die erfolgreiche Einführung des Modells der virtuellen Integration werden diese Unternehmen nicht nur in der Lage sein, ihre Abläufe zu koordinieren, um ein neues Effizienz- und Produktivitätsniveau zu erreichen, sondern sie werden auch von der Fokussierung und Spezialisierung profitieren, die virtuelle Organisationen vorantreiben (Applegate et al., 2009; Serve et al., 2002). Eine umfassende Koordinierung und Spezialisierung, die sich aus dem Echtzeit-Informationsaustausch mit Zulieferern und Kunden ergibt, wird es den Automobilherstellern ermöglichen, die wachsende Nachfrage zu erkennen und künftige Märkte zu prognostizieren, was zu einer höheren Wettbewerbsfähigkeit und Produktivität führt (Abebe, 2007).

Schließlich zeigt die verfügbare Literatur, dass “die Einführung einer Strategie der virtuellen Integration es dem Unternehmen ermöglicht, sich auf seine Kernkompetenzen zu konzentrieren, mehr Ressourcen zur Verfügung zu haben und neue Produkte schneller auf den Markt zu bringen” (Abebe, 2007, S. 198). Da Automobilhersteller wie Ford und General Motors in einem sehr wettbewerbsintensiven und dynamischen Umfeld tätig sind (Applegate et al., 2009), wird allgemein davon ausgegangen, dass sie nach der Einführung und Umsetzung des virtuellen Integrationsmodells von Dell anders arbeiten könnten, insbesondere im Hinblick auf die Verbesserung der Geschwindigkeit und des Koordinationsniveaus zwischen den verschiedenen funktionalen Einheiten innerhalb des Unternehmens sowie mit anderen Partnern in der Lieferkette, um die Vorteile einer kürzeren Markteinführungszeit für neue Automodelle voll auszuschöpfen.

Eine solche Ausrichtung wird es den Akteuren in der Automobilindustrie ermöglichen, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren und enge Partnerschaften mit Zulieferern einzugehen, um ihre nicht zum Kerngeschäft gehörenden Geschäftsprozesse auszulagern und so ihre kritischen Ressourcen auf strategische Entscheidungen und Kundenzufriedenheit zu verlagern.

Insgesamt geht aus der Fallstudie hervor, dass die Einführung und Umsetzung des Modells der Tugendintegration für die Automobilindustrie der richtige Weg ist, wenn die Akteure ihre Wettbewerbsfähigkeit, Effizienz und Produktivität in ihrer Wertschöpfungskette aufrechterhalten wollen.

Referenzen

Abebe, M.A. (2007). Zu integrieren oder nicht zu integrieren: Faktoren, die die Annahme einer Strategie zur virtuellen Integration in Unternehmen beeinflussen. Business Strategy Series, 8(3), 196-202.

Applegate, L.M., Austin, R.D., & Soule, D.L. (2009). Unternehmensinformationsstrategie und -management (8. Aufl.). Burr Ridge, IL: McGraw/Irwin.

Serve, M., Yen, D., Wang, J.C., & Lin, B. (2002). B2B-erweiterter Lieferkettenprozess: Auf dem Weg zum Aufbau virtueller Unternehmen. Business Process Management, 8(3), 245-253.