Unser Jahrhundert ist eine Ära der Globalisierung und der ständigen Veränderungen, die alle Bereiche des menschlichen Handelns betreffen. Insbesondere auf dem Gebiet der Führungsphilosophie haben sich Veränderungen ergeben. Der bürokratische Ansatz, der für das 20. Jahrhundert charakteristisch war, wurde durch das Konzept der Authentizität ersetzt.
Wurde die Führungskraft früher als eine Gruppe von Managern wahrgenommen, deren Wille tadellos erfüllt werden muss, so wird heute das Konzept der “authentischen Führung” verwendet, das viel mit Aufrichtigkeit und Vertrauen zu tun hat. Die Führungskraft der neuen Generation sollte nicht nur ein kompetenter Manager sein, sondern auch das Vertrauen der Untergebenen gewinnen können. Eine authentische Führungskraft stellt die Lebensqualität an die erste Stelle und schafft die Voraussetzungen dafür, dass sich die Mitarbeiter voll entfalten können.
Das Problem der authentischen Führung wird seit der Wende vom 20. zum 21. Jahrhundert in der Literatur aktiv diskutiert. Das Interesse daran steht im Zusammenhang mit einer Krise der Führung in verschiedenen Bereichen – Politik, Staat, Wirtschaft, Bildung und Religion. Das Vertrauen in Führungspersönlichkeiten nimmt ständig ab; dies gilt insbesondere für Führungskräfte in Politik und Wirtschaft. Laut einer Umfrage des Gallup-Instituts vertrauen nur 22 Prozent der Amerikaner den Führungskräften in der Wirtschaft, und das Vertrauen in politische Führungskräfte ist noch geringer (Bishop, 2013).
Der Verlust von Vertrauen stellt eine Gefahr für das gesamte politische und sozioökonomische System dar und ist eine Herausforderung für die Führungsforschung in der Psychologie und den Organisationswissenschaften. Die Wiederherstellung einer positiven Einstellung gegenüber Führungskräften ist nach Ansicht von Wissenschaftlern und Praktikern durch die Ausbildung einer authentischen Führung möglich (Bishop, 2013). Um sich dem Konzept der authentischen Führung zuzuwenden, müssen die Begriffe Authentizität, authentische Führungskraft, authentische Führung und deren Entwicklung geklärt werden.
Authentische Führung wird als Reaktion auf die Kritik an der Theorie der transformationalen Führung gesehen, und zwar an einer Komponente wie dem so genannten idealisierten Einfluss. Der idealisierte Einfluss (auf Charisma basierende Führung) besagt, dass eine Führungspersönlichkeit für die Gefolgschaft so attraktiv wird, dass sie versucht, sie nachzuahmen. Die Ermutigung zur Nachahmung kann zu einer Abhängigkeit von der Führungskraft führen, und unethische Führungskräfte können dies nutzen, um Mitarbeiter zu manipulieren (Datta, 2015). Im 21. Jahrhundert kann die charismatische Führung nicht mehr wirksam sein.
Die Menschen verändern sich, und sehr oft sind sie qualifizierter als ihre Führungskräfte; die Mitglieder der Organisation sind an einer sinnvollen und konzeptionellen Arbeit interessiert und geben sich nicht mehr mit Führungskräften zufrieden, die die Mitarbeiter nur als Instrument zur Erzielung von Gewinn betrachten. Die Mitglieder der Organisation erwarten die Anerkennung ihres Wertes, Vertrauen und Respekt, und authentische Führung soll dies bieten.
Authentizität wird als der Grad der Übereinstimmung mit den eigenen Werten, dem eigenen Charakter und dem eigenen Geist interpretiert, trotz des Drucks äußerer Umstände, die einen dazu zwingen, im Gegensatz zu sich selbst zu handeln. Eine authentische Person zeichnet sich durch eine koordinierte, ganzheitliche, vernetzte Manifestation grundlegender psychologischer Prozesse und Mechanismen aus, die Fähigkeit, soziale Rollen in der Kommunikation aufzugeben; sie zeigt ihre wahren Emotionen und ihr Verhalten (Datta, 2015).
Im Bereich der Führung wurde das Konzept der Authentizität erstmals in der Soziologie und der Pädagogik angewandt, und die Forscher konzentrierten sich auf die negativen Aspekte des Mangels an Authentizität. Der Soziologe Simon betrachtete den Mangel an Authentizität als außergewöhnliche Plastizität der Führungskraft, die sich an die Anforderungen der sozialen Rollen anpasst (Simon zitiert in Hollis, 2018).
Henderson und Hoy bezeichneten diejenigen als unauthentische Führungskräfte im Bildungswesen, die sich übermäßig an Stereotypen und Anforderungen an die Führungsrolle hielten (Henderson und Hoy, zitiert in Hollis, 2018). Derzeit lassen sich die Forscher von einem positiveren Ansatz zum Verständnis der Authentizität von Führungskräften leiten.
George beschreibt, dass authentische Führungskräfte ein klares Bild von sich selbst haben und ihre Stärken und Schwächen, Werte und Prinzipien kennen (George, 2007). Sie setzen ihre Grundsätze trotz des Drucks äußerer Umstände konsequent um, und eine solche Abfolge macht authentische Führungskräfte für andere Menschen attraktiv.
George nennt sechs Dimensionen für die Authentizität von Führungskräften: die Entwicklung des Selbstbewusstseins, das Befolgen der eigenen Werte, das Gleichgewicht zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation, die Schaffung eines unterstützenden Teams, die Wahrung der Integrität der Person und das Verständnis der eigenen Bestrebungen und Führungsziele (George, 2007).
Die Authentizität einer Führungskraft ist also ein Konstrukt mit mehreren Parametern und ein mehrstufiges Phänomen, das auf individueller, Gruppen- und Organisationsebene betrachtet werden kann. Authentische Führung setzt eine besondere Beziehung zwischen der Führungskraft und ihren Untergebenen voraus – offen, ehrlich und vertrauensvoll.
Caza und Jackson fassten die Bedingungen zusammen, die die Entwicklung einer authentischen Führung beeinflussen. Dazu gehören organisatorische und persönliche Faktoren (Caza und Jackson, zitiert in Hollis, 2018). Zu den organisatorischen Variablen gehören zum Beispiel ein unterstützender und positiver organisatorischer Kontext. Zu den Persönlichkeitsfaktoren wiederum gehören Vorbilder, Lernen, persönliche Geschichte, Interpretation vergangener Ereignisse, ein hohes Maß an moralischer Entwicklung, gut entwickelte psychologische Fähigkeiten, Vertrauen in andere, emotionale Intelligenz, positive Selbstwahrnehmung und Ehrlichkeit (Covelli & Mason, 2017).
Gardner ist der Ansicht, dass authentische Führung ein günstigeres Organisationsklima schafft, das die Entwicklung von authentischen Führungskräften und Gefolgsleuten fördert (Gardner, zitiert in Abraham & Duraisamy, 2015). Eine authentische Führungskraft muss über ein hohes Maß an emotionaler Intelligenz verfügen: die Fähigkeit, die eigenen Stärken und Schwächen, Werte und Motive zu verstehen, die Fähigkeit, den emotionalen Zustand anderer Menschen zu verstehen, die Fähigkeit, Beziehungen aufzubauen und zu managen, usw.
Eines der deutlichsten Beispiele für authentische Führung ist Elon Musk – einer der ungewöhnlichsten und progressivsten Unternehmer unserer Zeit. Seine Offenheit und Bereitschaft, ausgetretene Pfade zugunsten neuer Möglichkeiten immer wieder zu verlassen, haben ihn zu dem gemacht, was er ist. Er nimmt konstruktive Kritik positiv auf, spricht offen mit den Mitarbeitern über alle Probleme im Unternehmen.
Musk hat in seinen Unternehmen eine offene und vertrauensvolle Atmosphäre geschaffen, die für das Bestehen seiner Projekte sehr wichtig ist. Er inspiriert und motiviert, hat gleichzeitig Verständnis für die Emotionen seiner Mitarbeiter und versucht, in schwierigen Situationen einen angemessenen Ansatz zu finden.
Leider sind meine authentischen Führungsqualitäten weit von den Fähigkeiten eines Elon Musk entfernt. Obwohl ich mich im Geschäftsleben strikt an ethische Grundsätze halte, bin ich nicht immer zu einer ehrlichen und offenen Diskussion von Problemen bereit. Außerdem fehlt mir oft das Verständnis für die Emotionen anderer, was darauf hindeutet, dass ich meine emotionale Intelligenz in Bezug auf das Verständnis von Emotionen weiterentwickeln muss. Ich habe innerlich verstanden, dass, wenn eine Person Beziehungen auf einer gleichberechtigten Basis aufbaut, was für eine emotional kompetente Person charakteristisch ist, der Kommunikationspartner eher bereit ist, zu kooperieren; die “gleichberechtigte” Position ermöglicht eine effektivere Lösung von Konflikten.
In Notfällen greife ich jedoch manchmal auf meine Autorität gegenüber anderen Menschen zurück, was zwar die Durchführung der Arbeit an einem bestimmten Projekt im Rahmen der Anforderungen gewährleistet, aber den Beziehungen und der künftigen Zusammenarbeit schadet. Dementsprechend muss ich Einfühlungsvermögen und soziale Kompetenz entwickeln und mich um ein vernünftiges Gleichgewicht zwischen Flexibilität und Offenheit bemühen.
Generell lässt sich zur Charakterisierung der authentischen Führung sagen, dass dieses Konzept eher das Wesen der Führung selbst widerspiegelt als eine neue Idee in seiner Auslegung. Dies ist ein notwendiger Führungsstil in der Ära der Dominanz des Konzepts der nachhaltigen Entwicklung von Gesellschaft und Wirtschaft.
Es sei darauf hingewiesen, dass authentische Führung nicht nur das Vorrecht des CEO ist – auch der Abteilungs- oder Teamleiter sollte sich an die oben genannten Grundsätze der authentischen Führung halten. Kurz formuliert, ist die Aufgabe solcher Führungskräfte folgende: Authentische Führungskräfte arbeiten am Wohlergehen der eigenen Person, der Organisation und der Gesellschaft.
Referenzen
Abraham, V. C & Duraisamy, S. (2015). Authentischer Führungsstil. Intercontinental Journal of Marketing Research Review, 3(10), 24-30.
Bishop, W. H. (2013). Die Definition von Authentizität in authentischer Führung. The Journal of Values-Based Leadership, 6(1), Artikel 7.
Covelli, B. J. & Mason, I. (2017). Die Verbindung von Theorie und Praxis: Authentic Leadership. Academy of Strategic Management Journal, 16(3), 1-10.
Datta, B. (2015). Bewertung der Wirksamkeit von authentischer Führung. International Journal of Leadership Studies, 9(1), 62-75.
George, B. (2007). Authentische Führung: Die Geheimnisse der Schaffung dauerhafter Werte wiederentdecken. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Hollis, N. T. (2018). Blaupause für Engagement: Authentic Leadership. Boca Raton, FL: CRC Press.