Einführung
Die wirtschaftliche Situation in der Welt war in letzter Zeit eher ungünstig, was dazu geführt hat, dass viele führende Fluggesellschaften in die Krise geraten sind. Die australische Qantas ist eine von ihnen. Daher wird von Alan Joyce, dem CEO des Unternehmens, erwartet, dass er eine Lösung gegen die Rezession erarbeitet und die notwendigen Schritte für deren Umsetzung unternimmt. Die in Erwägung gezogene Idee besteht darin, das Vielfliegerprogramm von Qantas zu verkaufen, mit dem nicht nur Freiflüge, sondern auch eine Reihe von Waren verschiedener Partnerunternehmen eingelöst werden können. Obwohl das Programm als die wertvollste Ressource des Unternehmens gilt und der Fluggesellschaft helfen könnte, Geld zu verdienen, wird die Entscheidung höchstwahrscheinlich gewisse Nachteile mit sich bringen, die in den kommenden Zeiten das Gegenteil bewirken könnten.
Arten von Entscheidungen
Um zu vermeiden, dass man sich mit potenziellen Problemen auseinandersetzt, ist es notwendig, einen Ansatz zu wählen, der dabei hilft, die richtige Entscheidung zu treffen. Zuvor ist es jedoch sinnvoll, die Art der zu treffenden Entscheidung zu definieren. Der erste Gegensatz ist strategisch vs. operativ. Moshal (2012) beschreibt strategische Entscheidungen als entscheidend für die Existenz, die Ertragskraft und den Erfolg des Unternehmens. Solche Entscheidungen erscheinen daher risikoreich. Bei diesen Entscheidungen geht es in der Regel darum, mehr Mittel einzusetzen, Verständnis und Wissen anzuwenden sowie Chancen nach außen zu nutzen und Bedrohungen von außen zu minimieren. Da sich die Auswirkungen strategischer Entscheidungen als dauerhaft und unumkehrbar erweisen, haben sie einen erheblichen Einfluss auf die Verwaltung. Jede strategische Entscheidung setzt sich aus einer Kette von operativen Entscheidungen zusammen, die konkreter, praktischer und kurzfristiger Natur sind. Aus dieser Erklärung lässt sich schließen, dass die Entscheidung, die der CEO von Qantas treffen soll, eine strategische Entscheidung ist.
Der zweite Gegensatz ist programmiert vs. nicht programmiert. Nach Moshal (2012) sind programmierte Entscheidungen solche, die anerkanntermaßen ausgelöst werden, um typische Probleme zu lösen, die systematisch auftreten, z. B. die Einstellung neuen Personals, die Lieferung von Material und Ausrüstung, die Zahlung von Miete und Gehältern. Es gibt einen Algorithmus, der sich mit dieser Art von Problemen befasst, und sobald sie erkannt werden, wird der Algorithmus angewendet, um sie zu lösen. Da ständig programmierte Entscheidungen getroffen werden, erweist sich die Technik, die mit ihrer Lösung verbunden ist, als ziemlich verständlich. (Moshal, 2012). Aus dem oben Gesagten lässt sich schließen, dass es sich bei der fraglichen Entscheidung nicht um eine programmierte Entscheidung handelt.
Was die nicht programmierten Entscheidungen betrifft, so wird angenommen, dass sie in sehr speziellen Fällen getroffen werden. Es scheint weder Hintergrundwissen noch einen Algorithmus zu geben, um sie zu bewältigen. Abgesehen davon wird erwartet, dass alle für die Ausarbeitung einer Lösung erforderlichen Daten gesammelt werden. Bei diesen veränderlichen Angelegenheiten kann es sich um eine Expansion ins Ausland, den Eintritt in einen Nischenmarkt oder den Start eines Pilotprojekts handeln. Diese Art von Entscheidungen erweist sich als Exekutivrecht der obersten Führungsebene, da sie in der Regel starke Verwaltungsfähigkeiten und die Fähigkeit voraussetzen, Lösungen mit Hilfe von Vorstellungskraft zu erarbeiten, neue Methoden zu erfinden und die möglichen Auswirkungen der Lösung zu berücksichtigen (Moshal, 2012). Diese Beschreibung stimmt mit der Situation überein, so dass eine nicht programmierte Entscheidung zu treffen ist.
Rationaler Ansatz: Schritte
Nach Moshal (2012) und Koudri (2011) sind die Schritte, die im Zuge einer rationalen Entscheidungsfindung zu durchlaufen sind, 1) das Erkennen des Problems und das Verstehen desselben, 2) das Definieren von Zielen und das Sammeln von Informationen, 3) das Skizzieren möglicher Lösungen und deren Einschätzung, 4) das Auswählen der besten Entscheidung, 4) das Durchführen derselben und 5) das Vornehmen notwendiger Änderungen.
Das Problem kann als finanziell bezeichnet werden: “Die Fluggesellschaft verzeichnete im ersten Halbjahr einen Nettoverlust von 235 Millionen Dollar” (Gilder, 2014, Abs. 14), und “die Abschreibung der alternden Flotte der Fluggesellschaft, Massenentlassungen und andere Abschreibungen werden voraussichtlich 450 Millionen Dollar zu den bereits hohen Verlusten hinzufügen” (Ironside, 2014, Abs. 2). Ziel ist es daher, die aktuelle Krise zu überwinden. Über das Programm liegen folgende Informationen vor: Es “hat Hunderte von Programmpartnern, darunter 38 Partnerfluggesellschaften und alle großen Banken” (“Australia”, 2014, Abs. 9), “die Kundenbindungsabteilung meldete einen Rekordgewinn von 146 Millionen Dollar” (Gilder, 2014, Abs. 14), das Programm “wurde auf bis zu 3,6 Milliarden Dollar geschätzt” (Gilder, 2014, Abs. 5).
Im betrachteten Fall sind die möglichen Entscheidungen erstens, das gesamte Vielfliegerprogramm zu verkaufen, zweitens, “die Rechte an dem Programm für etwa die Hälfte des angedachten Preises zu verkaufen und den Rest in einem Joint Venture zu behalten” (Gilder, 2014, Abs. 17), und drittens, das Programm nicht zu verkaufen und “weitere Wege zu finden, um ihre Kostenbasis zu senken, die höher war als die ihrer Wettbewerber” (Ironside, 2014). Um eine Entscheidung treffen zu können, müssen sowohl die internen Stärken und Schwächen als auch die möglichen externen Chancen und Gefahren aller drei Alternativen berücksichtigt werden. Der Hauptvorteil des Verkaufs des Programms dürfte ein unmittelbarer Gewinn sein, während die größten Nachteile darin bestehen, “die treuesten Kunden zu verlieren” (Ironside, 2014, Abs. 10) und weitere Schwierigkeiten zu haben, “diese Plätze zu bekommen” (Ironside, 2014, Abs. 11). Diese Informationen bieten eine analytische Grundlage für die Entscheidungsfindung. Sobald eine Entscheidung getroffen wurde, soll sie umgesetzt werden, und es wird erwartet, dass bei Bedarf Änderungen vorgenommen werden.
Herangehensweisen: Rational vs. Intuitiv
Kourdi (2011) stellt fest, dass “die Art und Weise, wie Menschen Entscheidungen treffen, von den individuellen Erfahrungen abhängt” (26). Es wird anerkannt, dass der rationale Ansatz eine Abfolge von Handlungen umfasst, die zu dem erforderlichen Ergebnis führen. Es wird erwartet, dass dieser Ansatz eine einfache Struktur vorsieht: Einschätzung des Falls, Identifizierung möglicher Lösungen, Entscheidungsfindung, Durchführung, Überwachung der Ergebnisse und Vornahme notwendiger Änderungen. Wenn die Rationalität im Vordergrund steht, fehlt in der Regel eine erfinderische Komponente. Eine Entscheidungsfindung kann jedoch Phantasie und Intuition erfordern. (Kourdi, 2012). Ein erfahrener CEO wird sich wahrscheinlich für die Rationalität entscheiden, da sie datenbasiert ist und sich als einschätzbar erweist. Einem neuen CEO ohne einschlägige Erfahrung in diesem Segment könnte es schwerfallen, den rationalen Ansatz zu wählen, da er eine große Menge neuer Informationen analysieren und Fähigkeiten und Kenntnisse einsetzen muss, die er noch nicht erworben hat. Ein frischer Blick auf die Situation und Verwaltungserfahrung in einem anderen Bereich könnten jedoch Wahrnehmungsvermögen erfordern, so dass der Ansatz für einen neuen CEO ein intuitiver sein sollte.
Schlussfolgerung
Zusammenfassend ist es notwendig, die wichtigsten Ergebnisse des oben Gesagten zu unterstreichen. Erstens: Die im Fall beschriebene Situation erfordert eine strategische, nicht programmierte Entscheidung, da sie einzigartig ist und es keinen Algorithmus für ihre Umsetzung gibt. Zweitens, wenn man sich für den rationalen Ansatz entscheidet, sind folgende Schritte erforderlich: Erkennen und Verstehen des Problems, Definieren der Ziele und Sammeln von Informationen, Prüfen und Abschätzen möglicher Entscheidungen, Auswählen der besten Entscheidung, Durchführen der Entscheidung und Vornehmen der erforderlichen Änderungen. Schließlich sollte der erfahrene CEO das Problem mit einem rationalen Ansatz angehen, während ein neuer CEO, der noch keine Erfahrung in diesem Bereich hat, einen intuitiven Ansatz wählen sollte.
Referenzen
Australien: Qantas-Vielflieger erreicht 10-Millionen-Mitglieder-Marke. (2014). Mena Report. Web.
Gilder P. (2014). Loyale Gesichter bewölkt. Weekend Gold Coast Bulletin. Web.
Ironside, R. (2014). Qantas gewarnt, Pläne zum Verkauf des Vielfliegerprogramms aufzugeben. The Gold Coast Bulletin. Web.
Kourdi, J. (2011). Effektive Entscheidungsfindung: 10 Schritte zur besseren Entscheidungsfindung und Problemlösung. Singapur: Marshall Cavendish.
Moshal, B. S. (2012). Principles of Management. Cranbrook, Kent: Global Professional Publishing.