Einführung
Als lernende Organisation gilt eine Organisation, die folgende Merkmale aufweist: Eine Organisation, die sich erinnert und lernt; eine Organisation, die öffentliche Aufzeichnungen schätzt; und eine Organisation, die das Gelernte anwendet, um individuelle Strategien und Prozesse zu ändern.
Die folgenden Kräfte beeinflussen eine Organisation, die sich zu einer lernenden Organisation entwickelt: Macht der Kunden, Informationsmacht, Macht der globalen Investoren, Macht der Einfachheit und organisatorische Macht (Cors, 2003).
Organisatorische Kultur
Ascent war ein Unternehmen, das von einer Person, dem Geschäftsführer, geleitet wurde, der alle Entscheidungen und strategischen Pläne traf. Der Kontakt und die Interaktion zwischen der obersten Führungsebene und den Beschäftigten waren begrenzt, und es fanden auch keine Sitzungen zwischen dem Führungsteam und den Beschäftigten des Unternehmens statt. Dies geschah ungeachtet der Tatsache, dass das Managementteam mehrere Sitzungen abhielt, ohne die Mitarbeiter einzuladen.
Das Unternehmen praktizierte keine Delegation von Befugnissen, und jede Entscheidung musste vom Geschäftsführer, Raj, bestätigt werden. All dies führte zu einem Klima des Misstrauens, des mangelnden Engagements und der Frustration der Mitarbeiter, was wiederum zu geringer Produktivität führte. Häufig kam es zu Konflikten zwischen den einheimischen und den ausländischen Mitarbeitern sowie zwischen dem Management und den Nachwuchskräften. Die Unternehmenskultur in Ascent war starr, stark zentralisiert und von einer transaktionalen Art der Führung geprägt; es fehlte an regelmäßigen und angemessenen Schulungsplänen und -programmen.
Ascent fehlten Ziele, Zweck und kulturelle Basis. Die Kultur wird als wesentlicher Bestandteil einer Organisation angesehen, da sie die Einstellungen, das Verhalten und die Effektivität der Mitarbeiter beeinflussen kann, und eine angemessene Organisationskultur fehlte bei Ascent. Da die Organisationskultur gemeinsame Erwartungen, Einstellungen und Werte betrifft, kann sie Gruppen-, Einzel- und Organisationsprozesse beeinflussen (Gibson & Ivencevich, 2005).
Gruppen- und Teamverhalten
Als Thomas die Verantwortung bei Ascent limited übernahm, bemerkte er einige schwerwiegende Probleme in seinem Beraterteam, die zu einer schlechten Leistung führten und sie daran hinderten, ihre Aufgaben rechtzeitig zu erledigen. Diese Probleme traten auf, obwohl die Mitarbeiter ausreichend qualifiziert waren und über die erforderlichen Fähigkeiten verfügten.
Dies war notwendig, weil die Mitarbeiter aus verschiedenen und unterschiedlichen Bereichen kamen und im Ausland arbeiteten, die praktisch unterschiedlichen Kulturen angehörten, was die Teamarbeit unter dem Strich behinderte. Die Mitarbeiter einer Organisation müssen als Team denken, lernen und handeln. Ein Teamverhalten ist notwendig, damit die Mitarbeiter ihre Erfahrungen mit anderen Gruppen innerhalb einer Organisation teilen können (Champoux, 2010).
Konflikt und Verhandlung
Es ist offensichtlich, dass es keinen Zusammenhalt zwischen dem Management und den Beschäftigten bei Ascent und zwischen dem Management selbst gab. Dies war vor allem auf die autokratische Führung von Raj und die Unfähigkeit des Managements, Sitzungen abzuhalten, zurückzuführen. In diesem Sinne sollten die Mitarbeiter nicht als Team zusammenarbeiten.
Die Mitarbeiter reagierten verärgert auf die oben genannten Probleme, so dass es zu einem Konflikt zwischen den jüngeren Mitarbeitern und dem Managementteam kam. Die wichtigste Form des Konflikts war der Konflikt zwischen den Gruppen. Die Hauptursache für den Konflikt lag in der gestörten Kommunikation oder vielmehr in der verminderten Kommunikation.
Globalisierung
Es gab Missverständnisse zwischen den ausländischen Mitarbeitern, die den Expatriate-Flügel bildeten, und den einheimischen Mitarbeitern, und es ist unbedingt erforderlich, dass die ausländischen Manager global denken, um die Teamarbeit zu verbessern. Die zunehmende Globalisierung und die Komplexität globaler Operationen erfordern Teamarbeit zwischen kulturell unterschiedlichen Gruppen.
Mit den verbesserten Kommunikations- und Informationstechnologie-Instrumenten sind die Mitarbeiter mit der Herausforderung konfrontiert, dass sie nur noch selten von Angesicht zu Angesicht mit ihren Führungskräften in Kontakt treten, so dass der Aufbau und die Aufrechterhaltung von Vertrauen bei der Erfüllung von Aufgaben die Ziele des Unternehmens möglicherweise nicht erreichen. Jede Fehlkommunikation zwischen Mitarbeitern aus verschiedenen Kulturen und mit unterschiedlichem Hintergrund kann ein Hindernis für die Förderung des Vertrauens zwischen den Mitarbeitern sein (Akella & Ahmed, n.d.).
Motivation
Motivation ist ein wichtiger Faktor, um menschliches Verhalten zu entschlüsseln. Motivationen sind sehr wichtig, da ein hohes Maß an Motivation zu vorbildlichen Leistungen führen kann. Jeder Mitarbeiter hat eine gewisse Anziehungskraft auf bestimmte Ziele, und die Führungskräfte sollten etwas über die Ziele der Mitarbeiter wissen, um deren Verhalten vorhersagen zu können.
Es gibt zwei Motivationstheorien, die die Beziehung zwischen den Ergebnissen und dem Verhalten der Mitarbeiter erläutern: die Inhalts- und die Prozesstheorie. Inhaltliche Theorien konzentrieren sich auf die Faktoren, die in einer Person liegen und dazu dienen, das Verhalten der Mitarbeiter anzuregen, aufrechtzuerhalten, zu stoppen und zu steuern.
Inhaltliche Motivationstheorien definieren die Bedürfnisse, die Menschen motivieren. Prozesstheorien hingegen beschreiben eher, wie ein individuelles Verhalten durch Faktoren angeregt oder aufrechterhalten wird, die außerhalb des Mitarbeiters liegen. Ascent entlohnte die Mitarbeiter nur auf der Grundlage der in ihren Verträgen festgelegten Bedingungen und bot keine Anreize. Dies ist ein Hinweis darauf, dass die Mitarbeiter nicht motiviert waren und daher nicht ihr volles Potenzial entfalten konnten (Gibson, Ivencevich, Donnelly & Konopaske, 2011).
Strategien und Lösungen
Für Thomas war es unerlässlich, die vorherrschenden Bedingungen innerhalb des Unternehmens zu analysieren, um ein lebendiges Verständnis des Unternehmens zu erhalten. Dies war nur möglich, indem er die Mitarbeiter aller Ebenen in allen Abteilungen befragte, nachdem er die Struktur aller Abteilungen untersucht hatte.
Organisationskultur: Da die Kultur einer Organisation inhärent ist, muss Thomas regelmäßige Treffen mit dem anderen Managementteam einberufen, um die Werte zu formulieren, da diese die Grundlage für die Organisationskultur bilden. Die Werte sollten an alle Mitarbeiter weitergegeben und ihnen eingeimpft werden, damit sie Teil ihres Verhaltens werden.
Es gibt vier Arten von Kulturen, und es liegt an Thomas und dem Managementteam von Ascent zu entscheiden, welche Art von Kultur sie verfolgen und praktizieren wollen. Die vier Arten sind: Clan-Kultur, bürokratische Kultur, Markt-Kultur und unternehmerische Kultur. Die Organisationskultur beeinflusst das Verhalten, die Struktur, die Prozesse und die Muster der Mitarbeiter. Daher muss Thomas eine Organisationskultur analysieren und entwickeln (Miner, 2007).
Im Hinblick auf die Globalisierung sollte sich Thomas bewusst sein, dass es eine kulturelle Voreingenommenheit gibt, über die er lernen und die er im multikulturellen Kontext berücksichtigen muss. Um das individuelle Verhalten zu verstehen, sollte Thomas eine Analyse des Verhaltens jedes einzelnen Mitarbeiters vornehmen und dieses Verhalten mit der Leistung in Beziehung setzen.
Die zu analysierenden Variablen bei einer Person sind Fähigkeiten, Hintergrund, Fertigkeiten und demographische Variablen. Als Führungskraft kann Thomas das individuelle Verhalten rekonstruieren, verändern und formen. Das Verhalten der Mitarbeiter hat einen direkten Einfluss auf das Leistungsergebnis. Damit Thomas die individuellen Unterschiede im Verhalten der Mitarbeiter verstehen kann, sollte er: Die Unterschiede beobachten und erkennen sowie die Variablen untersuchen, die das Verhalten beeinflussen (Miner, 2006).
Um Team- und Gruppenlernen zu fördern, sollte Thomas jede Lernaktivität belohnen, und die Mitarbeiter sollten für jeden Beitrag, den sie als Gruppe für die Organisation leisten, belohnt werden. Team- und Gruppenlernen sollte auf folgende Weise erreicht werden: gemeinsame Erkenntnisse und Modelle, Aufbau auf früherem Wissen und Erfahrungen auf der Grundlage institutioneller Mechanismen.
In diesem Zusammenhang sollte das Management von der Kontrolle der Mitarbeiter zu deren Befähigung übergehen und von einem Befehlshaber zu einem Verwalter werden. Um den Erfolg einer Gruppen- und Teambildung zu gewährleisten, sollten die Geschäftspartner einbezogen werden, da das Unternehmen nur dann erfolgreich sein kann, wenn alle Beteiligten als Netzwerk arbeiten (Marquardt, 1996).
Um das Problem der Motivation zu lösen, sollte Thomas ein Motivationsschema entwickeln, das ein Gefühl von Erfolg, sinnvoller Arbeit, Anerkennung und größerer Verantwortung vermittelt (Miner, 2007).
Was das Lernen in Gruppen und Teams betrifft, so ist festzustellen, dass ein effektives und kohäsives Team immer einen starken Einfluss auf die Leistung der Organisation hat. In einer Organisation gibt es sowohl formelle als auch informelle Gruppen. Thomas sollte das Vorhandensein einer formellen Gruppe im Unternehmen Ascent schätzen. In der formellen Gruppe gibt es zwei Kategorien, nämlich die Befehlsgruppe und die Aufgabengruppe. Gruppen sind notwendig, da sie Zufriedenheit garantieren und die Leistung steigern.
Um die Spannungen und Konflikte im Unternehmen Ascent zu minimieren, könnte Thomas einige Grundsätze einführen, die dazu beitragen, die Machtdistanz zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitern zu verringern. Einige der Techniken umfassen die Abhaltung regelmäßiger Treffen zwischen dem Management und den Mitarbeitern.
Schlussfolgerung
Thomas sollte in allen praktischen Aspekten der Beschäftigung wie Beförderung, Belohnung und Entwicklungsmöglichkeiten Realismus einführen. Alle Aspekte in Bezug auf Motivation, Belohnungsstruktur, Verhaltensmuster, kulturelle Unterschiede und Bewertung sollten analysiert werden, insbesondere diejenigen, die sich auf Zufriedenheit, Leistung, Anwesenheit und ethisches Verhalten beziehen.
Referenzen
Akella, D., & Ahmed, I. (n.d.). Ascent: Building Learning Company. Business Cases und Anwendungen. Web.
Champoux, J. (2010). Organizational Behavior: Integrating Individuals, Groups, and Organizations (4. Auflage). Taylor & Francis.
Cors, R. (2003). Was ist eine lernende Organisation? Scribd. Web.
Gibson, L., & Ivencevich, J. (2005). Organisationen: Verhalten, Struktur, Prozesse (12. Auflage). New York, NY: McGraw-Hill/Irwin.
Gibson, L., Ivencevich, J., Donnelly, J., & Konopaske, K. (2011). Organizations: Behavior, Structure, Processes (14th ed). New York, NY: McGraw-Hill Companies, Inc.
Marquardt, M. (1996). Der Aufbau der lernenden Organisation: Ein systemischer Ansatz für Quantensprünge. New York, NY: McGraw-Hill.
Bergmann, J. (2006). Organisatorisches Verhalten 2: Grundlegende Theorien zu Prozess und Struktur. New York, NY: M.E.Sharpe.
Bergmann, J. (2007). Organisatorisches Verhalten: Von der Theorie zur Praxis. New York, NY: M.E. Sharpe.