Einführung
Es besteht Einigkeit darüber, dass das Humankapital eine Grundlage für Wettbewerbsvorteile sein kann, dass die Praktiken im Bereich der Humanressourcen einen größeren Einfluss auf die Humanressourcen des Unternehmens haben und dass der komplexe Charakter der HR-Praxissysteme die Unnachahmlichkeit des Systems erhöhen kann. Die Humanressourcen gehören zu den wertvollsten Vermögenswerten eines Unternehmens (Hendry & Pettigrew, 1986, S. 3).
In den letzten Jahrzehnten hat die Literatur, die sich mit der Schaffung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils für Unternehmen durch die Entwicklung von Kernkompetenzen, stillschweigendem Wissen und dynamischen Fähigkeiten befasst, einen Aufschwung erlebt. Betrachtet man diese Literatur, so kann man zu dem Schluss kommen, dass die ressourcenbasierte Sichtweise zu einer der vorherrschenden Theorien in der Debatte über strategisches HRM und darüber, wie sich Humanressourcen und damit verbundene HR-Praktiken auf die Unternehmensleistung auswirken können, geworden ist (Barney, 2001, S. 42).
Modelle, die der RBV vorausgehen
Die ressourcenbasierte Sichtweise führte zu einem Wandel im Denken des strategischen Managements von einem “Outside-in”-Ansatz – mit Schwerpunkt auf externen, branchenbezogenen Wettbewerbsaspekten – hin zu einem “Inside-out”-Ansatz, bei dem die internen Ressourcen den Ausgangspunkt für das Verständnis des Unternehmenserfolgs bilden (Wright, Dunford & Snell, 2001, S. 701).
In den 1980er Jahren konzentrierten sich die wichtigsten Entwicklungen bei der Analyse der Strategie auf die Beziehung zwischen der Strategie und dem äußeren Umfeld. Ein treffendes Beispiel für solche Studien ist die Analyse von Michael Porter, der die Struktur der Industrie und die Wettbewerbspositionierung analysierte (Boxall, 1996, S. 59). Die Verbindung zwischen der Strategie und den Ressourcen und Fähigkeiten der Organisation wurde jedoch in der Forschung vernachlässigt.
Die meisten Forschungsarbeiten, die sich mit den strategischen Auswirkungen des internen Umfelds eines Unternehmens befassen, haben sich auf Fragen der Strategieumsetzung und der Analyse des Unternehmensprozesses, durch den Strategien entstehen, konzentriert. In jüngster Zeit ist die Rolle der Unternehmensressourcen als Grundlage für die Unternehmensstrategie wieder stärker in den Vordergrund gerückt (Bowen & Ostroff, 2004, S. 203).
Die Wurzeln der RBV
Die Wurzeln der ressourcenbasierten Sichtweise gehen auf die Mitte des zwanzigsten Jahrhunderts zurück, als der Wert und die Qualität der Humanressourcen in Form von Wissen und Erfahrung betont wurden. Im Wesentlichen bietet RBV eine Kritik an den vorherrschenden Modellen der 1980er Jahre, insbesondere an dem Modell von Michael Porter.
Porter-ähnliche Ansätze gehen implizit von heroischen Annahmen über die Klugheit des Führungsteams und dessen Fähigkeit, effiziente Entscheidungen zu treffen, sowie von der relativen Naivität kultureller Veränderungen innerhalb eines Unternehmens aus (Hendry & Pettigrew, 1986, S. 5). Porters Rahmen für die Branchenanalyse und die sich daraus ergebenden Wettbewerbsstrategien konzentrieren sich auf die Relevanz des externen Umfelds, das auch Teil der frühen HR-Strategiemodelle ist.
Die Outside-in-Ansätze legen den Schwerpunkt auf die externe Analyse von Chancen und Gefahren, während der Inside-out-Ansatz sich auf die interne Analyse und die Stärken und Schwächen der Organisationen konzentriert. Diese Verschiebung im strategischen Management hatte erhebliche Auswirkungen auf den Bereich des Personalmanagements (Barney, 2001, S. 46).
Nachhaltige Wettbewerbsvorteile werden durch Ressourcen bestimmt, die wertvoll, selten, unnachahmlich und nicht austauschbar sind. Dies sind die Eigenschaften wünschenswerter Ressourcen.
Diese Ressourcen können unterschieden werden in finanzielle Ressourcen in Form von Eigenkapital, Schulden und einbehaltenen Gewinnen, physische Ressourcen wie Maschinen und Fabriken, menschliche Ressourcen in Form von Erfahrung, Intelligenz und Weisheit, die mit dem Unternehmen verbunden sind, und organisatorische Ressourcen wie Teamarbeit, Vertrauen, Systeme, organisatorisches Design, Managementinformationssysteme und Budgetierungstechniken (Wright, Dunford & Snell, 2001, S. 706).
Es gibt drei Gründe, warum Unternehmensressourcen unvollkommen imitierbar sein können. Der erste Grund ist, dass die Fähigkeit des Unternehmens, eine Ressource zu erhalten, von einzigartigen historischen Bedingungen abhängt (Pfadabhängigkeit) (Bowen & Ostroff, 2004, S. 205).
Zweitens ist die Verbindung zwischen den Ressourcen, die das Unternehmen besitzt, und dem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens kausal mehrdeutig (kausale Mehrdeutigkeit); und drittens sind die Ressourcen, die den Vorteil eines Unternehmens erzeugen, sozial komplex (soziale Komplexität) (Barney, 2001, S. 47).
Die Pfadabhängigkeit beschreibt die Idee, dass wertvolle Ressourcen entwickelt werden und dass ihr Erfolg im Wettbewerb nicht einfach auf Entscheidungen in der Gegenwart zurückzuführen ist, sondern dass sie ihren theoretischen Ursprung und Ausgangspunkt in einer Kette von Ereignissen, Zwischenfällen und Entscheidungen in der Vergangenheit haben. Diese Kette von Ereignissen und Managemententscheidungen im Laufe der Zeit in Verbindung mit der Komplexität der sozialen Interaktionen der beteiligten Akteure bilden die Grundlage für das zweite Hindernis für die Nachahmung gemäß RBV: die soziale Komplexität (Wright, Dunford & Snell, 2001, S. 710).
Einzigartige Netzwerke interner und externer Verbindungen sind natürliche Barrieren für die Nachahmung durch Konkurrenten. Die dritte Art von Barriere im RBV ist die kausale Mehrdeutigkeit; für Personen, die nicht am Entscheidungsprozess beteiligt waren, ist es schwierig, die spezifischen Ursache-Wirkungs-Beziehungen in Organisationen zu beurteilen (Boxall, 1996, S. 64).
Anwendung des RBV auf den Bereich des HRM
Die ressourcenbasierte Sichtweise, wenn sie auf den Bereich des Personalmanagements angewandt wird, postuliert, dass es Menschen sind, die die Eigenschaften des Wertes umfassen, weil sie zur Effizienz oder Effektivität des Unternehmens beitragen; Seltenheit, da sie nicht weithin verfügbar sind; Unnachahmlichkeit, da sie von Konkurrenten nicht leicht nachgeahmt werden können; und Nicht-Ersetzbarkeit, da andere Ressourcen nicht dieselbe Funktion erfüllen können. Die oben genannten Eigenschaften sind die notwendigen Voraussetzungen für den organisatorischen Erfolg (Barney, 2001, S. 49).
Das RBV konzentriert sich auf den Wettbewerbsvorteil aus der Perspektive der unnachahmlichen Humanressourcen, die weniger sichtbar oder transparent sind, im Gegensatz zu beispielsweise technologischen, technologischen und physischen Ressourcen. Darüber hinaus betont die RBV die Komplexität von Organisationssystemen bei der Bestimmung von Wettbewerbsvorteilen, was mit dem Bündel- und Systemansatz in der HRM-Forschung zusammenhängt.
Darüber hinaus befasst sich das RBV mit dem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil oder der Rentabilität auf Unternehmensebene, während sich andere theoretische Rahmenwerke auf Verhaltensergebnisse oder interne Effizienzfragen konzentrieren (Hendry & Pettigrew, 1986, S. 6).
Die grundlegende Erklärung für die ressourcenbasierte Sichtweise ist relativ einfach. Sie beginnt mit der Annahme, dass die oberste Leitung eines Unternehmens einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil (SCA) anstrebt. Ein Unternehmen, das einen SCA erreicht, ist in der Lage, überdurchschnittliche ökonomische Renten oder Erträge zu erzielen. Im Gegenzug wird der Schwerpunkt auf die Mittel gelegt, mit denen Organisationen Vorteile erlangen und aufrechterhalten (Boxall, 1996, S. 67).
Die ressourcenbasierte Sichtweise geht davon aus, dass die Lösung dieses Problems im Besitz bestimmter Hauptressourcen liegt. Diese Ressourcen sollten im Gegenzug auch bestimmte Wertmerkmale, die Unnachahmlichkeit, aufweisen (Wright, Dunford & Snell, 2001, S. 715). Ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil kann erzielt werden, wenn das Unternehmen diese Hauptressourcen auf seinen Produktmärkten einsetzt.
Daher konzentriert sich das RBV hauptsächlich auf strategische Entscheidungen und macht die Unternehmensleitung für die entscheidenden Aufgaben der Identifizierung, Entwicklung und Nutzung der wichtigsten Ressourcen verantwortlich, um den größtmöglichen Nutzen zu erzielen (Barney, 2001, S. 50).
Schlüsselelemente des RBV
Die wesentlichen Elemente der ressourcenbasierten Sichtweise sind nachhaltige Wettbewerbsvorteile und überlegene Leistungen, Schlüsselressourcen und strategische Entscheidungen des Managements. Jede dieser Komponenten wird im Folgenden erörtert. Trotz der verschiedenen Definitionen bedeutet Strategie den Versuch eines Unternehmens, einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Unternehmen zu erreichen und zu erhalten (Hendry & Pettigrew, 1986, S. 7).
Obwohl der Begriff des Wettbewerbsvorteils in der Strategieliteratur nach wie vor eine zentrale Rolle spielt, gibt es nur wenige klare Definitionen dieses Konzepts. Vorteil kann als ein relatives Konzept betrachtet werden. Mit anderen Worten: Ein Vorteil ist nur dann sinnvoll, wenn er mit einer anderen Einheit oder einer Reihe von Einheiten verglichen wird (Barney, 2001, S. 48).
Vorteile sind relativ zu einer Arena oder einem Kontext, und was in einem Wettbewerb als Vorteil gilt, kann in einem anderen nicht so sein und sogar ein Nachteil sein. Ein Wettbewerbsvorteil ist also ein Vorteil, den ein Unternehmen gegenüber seinen Konkurrenten auf einem bestimmten Markt oder sogar in einer Branche hat (Bowen & Ostroff, 2004, S. 221).
Die ressourcenbasierte Sichtweise besagt, dass Vorteile dann nachhaltig sein können, wenn sie von Schlüsselressourcen mit bestimmten Merkmalen abgeleitet sind. Zu diesen Merkmalen gehören Unnachahmlichkeit, Seltenheit und Nichtsubstituierbarkeit. Kurz gesagt, die Ressourcen eines Unternehmens sind eine Quelle nachhaltiger Wettbewerbsfähigkeit, wenn sie die drei Merkmale Marktwert und Hindernisse für die Duplizierung aufweisen (Boxall, 1996, S. 70).
Das zweite Element der ressourcenbasierten Sichtweise ist die Ermittlung von Schlüsselressourcen. Die aktuelle Literatur ist voll von Diskussionen, die die überragende Leistung von Unternehmen auf Stärken wie exzellenten Kundenservice, Designfähigkeit, Fachwissen des Managements und Teamarbeit zurückführen. Ein Unternehmen verfügt wahrscheinlich zu jedem Zeitpunkt über eine breite Palette von Ressourcen (Hendry & Pettigrew, 1986, S. 8).
Aus einer ressourcenbasierten Perspektive besteht die normative Herausforderung für Unternehmen darin, diejenigen Ressourcen zu identifizieren und einzusetzen, die die oben genannten Merkmale erfüllen.
Ressourcen können in drei Hauptgruppen unterteilt werden: materielle Vermögenswerte, immaterielle Vermögenswerte und Fähigkeiten. Zu den materiellen Vermögenswerten gehören sowohl die kurzfristigen als auch die festen Vermögenswerte eines Unternehmens, die über eine langfristige Kapazität verfügen. Darüber hinaus sind diese Vermögenswerte transparent und widerstehen nur schwer einer Duplizierung. Immaterielle Vermögenswerte hingegen sind besonders ausgeprägt in Branchen wie der Pharmaindustrie, der Konsumgüterindustrie und bei Dienstleistungsunternehmen, wo der Ruf des Unternehmens entscheidend ist. Diese Vermögenswerte haben eine relativ unbegrenzte Kapazität (Barney, 2001, S. 47).
Unternehmen, die über immaterielle Vermögenswerte verfügen, können ihren Wert steigern, indem sie sie selbst nutzen, vermieten oder verkaufen. Diese Vermögenswerte sind relativ resistent gegen Duplizierungsbemühungen von Wettbewerbern, da sie Positionslücken oder -unterschiede regulieren. Fähigkeiten sind Fertigkeiten, die das Unternehmen besitzt. Der Unternehmensleiter hat die Aufgabe, Ressourcen in wertvolle Produkte für Kunden umzuwandeln (Bowen & Ostroff, 2004, S. 208).
Die erste Aufgabe der Manager besteht darin, die Ressourcen zu ermitteln, die das Potenzial haben, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Dazu müssen die Ressourcen einen potenziellen Zugang zu einer Vielzahl von Märkten bieten, sie müssen für die wichtigsten Kaufkriterien der Kunden relevant sein und sie müssen schwer zu imitieren sein (Boxall, 1996, S. 72).
Schlussfolgerung
Die ressourcenbasierte Sichtweise geht davon aus, dass die Unternehmensleitung die Verantwortung für die Identifizierung, die Entwicklung, den Schutz und den Einsatz wertschaffender Ressourcen übernimmt. In Anbetracht der praktischen Schwierigkeiten bei diesen Aufgaben kann ein gutes Topmanagement an sich schon die Merkmale einer Schlüsselressource aufweisen. Die Ressourcen und Fähigkeiten einer Organisation sind die wichtigsten Faktoren bei der Formulierung der Strategie (Barney, 2001, S. 51).
Sie sind die grundlegenden Konstanten, auf denen ein Unternehmen seine Identität und seine Strategie aufbauen kann, und sie sind die wichtigsten Quellen für die Rentabilität des Unternehmens.
Der Schlüssel zu einer ressourcenbasierten Sichtweise der Strategieformulierung ist das Verständnis der Zusammenhänge zwischen Ressourcen, Fähigkeiten, Wettbewerbsvorteilen und Rentabilität – insbesondere das Verständnis der Mechanismen, durch die Wettbewerbsvorteile im Laufe der Zeit aufrechterhalten werden können (Bowen & Ostroff, 2004, S. 215). Dies erfordert die Entwicklung von Strategien, die die einzigartigen Merkmale eines jeden Unternehmens optimal zur Geltung bringen.
Referenzliste
Barney, J 2001, “Ist die ressourcenbasierte Sichtweise eine nützliche Perspektive für die strategische Managementforschung? Ja”, Academy of Management Review, Bd. 26 Nr. 1, S. 41-56.
Bowen, D, & Ostroff, C 2004, ‘Understanding HRM-Firm Performance Linkages: The role of the ‘Strength’ of the HRM System’, Academy of Management Review, vol. 29 no. 2, pp. 203-221.
Boxall, P. 1996, “The strategic HRM debate and the resource-based view of the firm”, Human Resource Management Journal, Bd. 6 Nr. 30, S. 59-75.
Hendry, C., & Pettigrew, A. 1986, ‘The practice of strategic human resource management’, Personnel Review, vol. 15 no. 5, pp. 3-8.
Wright, P., Dunford, B., & Snell, S. 2001, ‘Human resources and the resource based view of the firm’, Journal of Management, Vol. 27 No. 6, pp. 701-721.