Einführung
Die Einstellung der richtigen Person für eine bestimmte Aufgabe ist für jedes Unternehmen sehr wichtig. Die Einstellung der falschen Person kann leicht die Glaubwürdigkeit des Unternehmens ruinieren und das Unternehmen sogar eine Menge Geld kosten. Lange Zeit haben sich die meisten Unternehmen auf die traditionelle Methode des Vorstellungsgesprächs mit einem Bewerber verlassen.
Dies liegt daran, dass die Durchführung eines persönlichen Gesprächs nicht nur als kostengünstig für das Unternehmen gilt, sondern auch nicht viel Zeit in Anspruch nimmt. Untersuchungen haben jedoch gezeigt, dass die traditionelle Methode der persönlichen Vorstellungsgespräche nicht mehr ausreicht, um erstklassige Bewerber einzustellen.
Der Einsatz von Assessment-Centern ist weithin befürwortet worden, und die meisten Forscher vertreten die Auffassung, dass dies die einzige zuverlässige Auswahlmethode ist, die ein Unternehmen anwenden kann, um die Besten der Besten einzustellen. Franks et.al. (1998) stellen fest, dass fast 60 % der britischen Unternehmen bei ihren Auswahlverfahren auf Assessment-Center zurückgreifen.
Doch wie effektiv ist der Einsatz von Assessment-Center-Übungen bei der Einstellung eines qualifizierten Bewerbers und ist es die geeignetste Methode, einen Bewerber zu testen?
Die Argumentation hat gemischte Reaktionen hinsichtlich der Gültigkeit von Assessment-Centern hervorgerufen, wobei einige argumentieren, dass die Zentren nicht wirklich effektiv sind, während andere behaupten, dass der Einsatz von Assessment-Centern die beste Erfindung ist, die der Geschäftswelt widerfahren ist. In diesem Beitrag werden daher einige von Experten begutachtete Zeitschriftenartikel analysiert, die eine andere Sichtweise zu diesem Thema zu haben scheinen.
Literaturübersicht
Abraham, Morrison und Burnett (2006) argumentieren, dass: Assessment-Center und Verhaltenssimulationen gehören zu den wirksamsten Prädiktoren für die Arbeitsleistung und das berufliche Fortkommen, die den Arbeitgebern zur Verfügung stehen” (S.383).
Dies ist auf die Tatsache zurückzuführen, dass der Einsatz von Assessment-Center-Übungen die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter verbessert und eine der geeignetsten Strategien zur Messung ihres Potenzials darstellt.
Dies wird dadurch ermöglicht, dass der Bewerber eine Form von Nachweisen vorlegen muss, um seine Eignungsaussagen zu belegen (Jennifer und Duncan 2005). In ihrem ausführlich recherchierten Artikel führen Abraham, Morrison und Burnett (2006) weiter aus, dass die Effizienz von Assessment-Centern zwar weitgehend erforscht ist, aber noch nicht klar ist, wie nützlich sie für die Beschäftigungsentwicklung sind.
Der Grund dafür ist, dass sich die meisten Studien auf die Wirksamkeit von Assessment-Centern konzentrieren und ihre Rolle bei der Mitarbeiterentwicklung nicht eingehend untersucht wurde. Dies lässt eine große Lücke in Bezug auf die Wirksamkeit der Methode.
Malde (2006) stellt seinerseits die Gültigkeit von Assessment Centern und ihre Rolle in Frage. Er legt ein stichhaltiges Argument dafür vor, dass Assessment-Center zwar weithin gelobt werden, aber ihren Ansprüchen nicht wirklich gerecht werden. In seinem Artikel behauptet er, dass das Assessment Center so nachlässig ist, dass es sich nicht um die Interessen der Kandidaten kümmert.
Er scheint eine andere Meinung über die Wirksamkeit von Assessment-Centern insgesamt zu vertreten. Er argumentiert, dass die Auswahlmethode zwar eine der besten ist, um den besten Bewerber auszuwählen, dass aber auch die Interessen des Bewerbers in den Prozess einbezogen werden sollten, um die Frage der Effektivität abschließend beurteilen zu können.
Seiner Ansicht nach sollten die Interessen des Bewerbers, der die Übungen durchführt, genauso berücksichtigt werden wie die Interessen der Organisation. Er argumentiert, dass die Leistung des Bewerbers in Zukunft zwangsläufig abnehmen wird. Warum ist das so? Er untermauert sein Argument damit, dass der Bewerber genau wie bei den traditionellen Beurteilungsinstrumenten, die früher eingesetzt wurden, darauf aus ist, den Beurteilern zu gefallen, um die Stelle zu bekommen.
Angesichts der weltweiten Wirtschaftskrise ist man gezwungen, nach jeder Pfeife zu tanzen, um seinen Willen zu bekommen. Die Interessen der Kandidaten werden völlig ignoriert, was zu einem Leistungsabfall in der Zukunft führt, wenn sich der Kandidat an das gewöhnt, was er tut.
Thornton und Gibbons (2009) scheinen jedoch mit der von Malde vorgebrachten Argumentation nicht einverstanden zu sein. In ihrem gut recherchierten Artikel stellen sie fest, dass: “die Gesamtbewertung in Assessment-Centern eine Vorhersage über die künftige Leistung in einem bestimmten Beruf oder einer Reihe von Berufen ist” (S. 171).
Der Grund dafür ist, dass bei den Übungen im Assessment Center Faktoren wie die Repräsentativität des Inhalts im Vordergrund stehen. Der Prüfer achtet besonders auf die Angemessenheit des Inhalts.
Dies wird dadurch ermöglicht, dass der Kandidat verschiedene Übungen wie das Ausfüllen von Fragebögen und die Teilnahme an Intelligenztests absolvieren muss, während sich die Beurteiler auf verschiedene andere Techniken stützen, um die Eignung des Kandidaten zu prüfen.
Über den beruflichen Erfolg der Bewerber, der sich aus den Assessment-Center-Übungen ergibt, wurde ebenfalls diskutiert. Jansen und Vinkenburg (2006) sagten die Wirksamkeit von Assessment-Center-Übungen auf den künftigen Erfolg der Bewerber voraus.
In ihrer Studie untersuchten sie die Entwicklung des Erfolgs über einen Zeitraum von 13 Jahren, um die Gültigkeit und Wirksamkeit des Assessment-Centers für die künftige berufliche Entwicklung des Bewerbers zu bewerten.
Die Autoren stützten sich auf den Zeitraum des Eintritts in das Unternehmen und die Dauer der Betriebszugehörigkeit als Kontrollmaßstab sowie auf frühere Studien, die durchgeführt worden waren, um die Gültigkeit von Assessment-Center-Übungen zur Auswahl eines Bewerbers und den Erfolg dieses bestimmten Bewerbers in der Zukunft zu ermitteln.
Obwohl sie zu dem Schluss kommen, dass die Methode nach jahrelangen Untersuchungen tatsächlich wirksam war, weisen sie darauf hin, dass das Gültigkeitsmuster tatsächlich dynamisch war.
Sie argumentierten, dass das Assessment-Center-System für Bewerber am Anfang ihrer Laufbahn effektiver sei und ihre Aussagekraft im Laufe der Jahre zunehme, im Gegensatz zu Bewerbern, die sich erst spät in ihrer Laufbahn befinden. Sie argumentierten auch, dass die verschiedenen Arten von Techniken, die in Assessment-Centern eingesetzt werden, einen Beitrag zum künftigen Erfolg des Bewerbers leisten können.
Es ist daher offensichtlich, dass die verschiedenen Arten von Techniken, die in den Assessment-Centern angewandt werden, eine sehr große Rolle bei der Bestimmung der Validität spielen. Zu den am häufigsten angewandten Techniken gehören Interviews, Übungen im Korb, das Ausfüllen eines Fragebogens, Planspiele, Gruppendiskussionen mit Führungskräften, projektive Tests, das Zeichnen autobiografischer Skizzen sowie Papier- und Bleistifttests.
Luo und Meng (2005) vertreten die Auffassung, dass die Validität von Assessment-Centern von den verschiedenen Bewertungsdimensionen abhängt, die im Auswahlverfahren eingesetzt werden. In ihrer Studie untersuchten sie die unterschiedlichen Auswirkungen auf die Validität von Assessment-Centern anhand von Gruppendiskussionen ohne Leiter, Rollenspielen und Übungen in Körben.
Die Gruppendiskussion ohne Leiter ist eine Technik, bei der die Kandidaten in einer Gruppe arbeiten müssen. Die Kandidaten erhalten schriftliche oder mündliche Anweisungen, die sie beurteilen sollen. Die Rolle des Bewerters in dieser Phase besteht darin, das messbare Verhalten der Kandidaten zu bewerten, wie z. B. die Aufrechterhaltung des Blickkontakts, ihre Körpersprache oder ihre Beteiligung an der Gruppe.
Die Gruppendiskussion ohne Leiter ist heikel, da sie von den Bewerbern ausgezeichnete Führungs- und Kommunikationsfähigkeiten verlangt. Bei Rollenspielen oder Simulationen hingegen müssen die Bewerber eine bestimmte Rolle in einer inszenierten Szene spielen, um ihre Reaktion auf bestimmte Situationen zu testen. Dies dient dazu, ihre Fähigkeiten zum Rollenspiel in der Organisation zu verbessern.
Die “In-Basket”-Technik ist einzigartig, denn sie verlangt vom Bewerber, dass er eine Aufgabe zu ungeraden Zeiten und innerhalb kürzester Zeit übernimmt. Damit wird die Zuverlässigkeit des Bewerbers in der Organisation gemessen, falls er eingestellt wird. Die drei Methoden wurden mehr als einmal in verschiedenen Dimensionen gemessen (Luo und Meng 2005).
Die Studie kam zu dem Schluss, dass die Techniken für Verhaltensfähigkeiten wirksamer waren als die Techniken für psychologische Eigenschaften. Diese Studie wurde durch ein ähnliches Ergebnis untermauert, bei dem die Auswirkungen der Techniken auf Assessment-Center gemessen wurden.
Mark und David (2006) stellten in ihren Ergebnissen fest, dass der Einsatz verschiedener Techniken zwar eine große Rolle bei der Bewertung des idealen Bewerbers für die Stelle spielt, die Wirksamkeit von Assessment-Centern aber je nach Art der angewandten Technik variiert. In der Praxis wurden spezifische aufgabenbasierte Techniken als besonders geeignet angesehen, um die Bewertungen in Assessment Centern zu verbessern (Jackson, Stillman und Atkins 2005).
Der Einsatz von Selbsteinschätzungen in Assessment Centern wurde in zahlreichen Studien als wirksame Bewertungsmethode befürwortet. Franks et.al. (1998) argumentieren, dass: Die meisten Forschungsarbeiten in diesem Bereich haben sich mit der Wirksamkeit von reinen Selbstbeurteilungen an sich befasst und nicht mit der relativen Bedeutung der Selbstbeurteilung im Vergleich zu anderen Beurteilungsindizes (S.124).
In ihrem Artikel stellen sie fest, dass die Genauigkeit der Selbsteinschätzung entweder durch Überschätzung, Unterschätzung oder perfekte Genauigkeit des Kandidaten bestimmt werden kann. Dies fördert nicht nur die persönliche Entwicklung des Kandidaten, sondern auch die Effektivität der Ergebnisse des Assessment Centers. Es fördert auch die Selbstwahrnehmung und das Lernen des Bewerbers.
Diskussion
Die Validität von Assessment-Center-Verfahren ist für jede Organisation, die sie in ihr Auswahlverfahren einbeziehen möchte, von großer Bedeutung. Es ist jedoch offensichtlich, dass die meisten Ergebnisse nicht auf die Schwächen dieser Methode eingehen und sich nur auf die Stärken konzentrieren.
Obwohl die Ergebnisse von Malde (2006) von den Ergebnissen anderer Forscher abzuweichen scheinen, geht es ihm nur darum, wie die Interessen des Bewerbers in die Methode einfließen. Seine Argumentation scheint jedoch die Methode als die am besten geeignete Strategie zu unterstützen, die ein Unternehmen anwenden kann, um einen qualifizierten Bewerber einzustellen.
Lievens, Dam und Anderson (2002) kritisieren den Einsatz von Personalauswahlverfahren aufgrund des technologischen Fortschritts, der Globalisierung und anderer gesellschaftlicher Trends. Sie setzen voll und ganz auf den Einsatz von Assessment-Center-Übungen als erfolgreiche Strategie zur Einstellung der besten Bewerber für die Stelle.
Das System hat jedoch einige Nachteile, z. B. ist es ein kostspieliges Verfahren. Außerdem beruht es auf einer Einweg-Spiegeltechnik, bei der der Bewerber eine Aufgabe ausführt und der Prüfer wie ein großer Bruder agiert. Dies schreckt die Kandidaten eher ab und mindert ihr volles Potenzial.
Schlussfolgerung
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Assessment-Center-Übungen trotz einiger Nachteile bei der Auswahl eines idealen Bewerbers am effektivsten sind. Folglich bietet es die perfekte Plattform für die Organisation, um die besten Bewerber auf der Grundlage verschiedener Techniken auszuwählen, und nicht auf die übliche Frage-Antwort-Art der Auswahl.
Die bereits vorliegende Literatur scheint mit der Idee übereinzustimmen, Assessment-Center in allen Unternehmen vollständig einzuführen, um den Erfolg zu gewährleisten, indem die besten Bewerber eingestellt werden, die sie bekommen können.
Referenzliste
Abraham, J., Morrison, J. und Burnett, D. 2006, ‘Feedback Seeking Among Developmental Assessment Center Participants’, Journal of Business and Psychology, Vol. 20 No. 3, pp. 383-394.
Franks, D., Ferguson, E., Rolls, S. und Henderson, F. 1998, ‘Self-assessments in HRM: an example from an assessment centre’, Personal Review, vol. 28 no. 1, pp. 124-133.
Jackson, D., Stillman, J. und Atkins, S. 2005, ‘Rating Tasks Versus Dimensions in Assessment Centers: Ein psychometrischer Vergleich”, Human Performance, Bd. 18 Nr. 3, S. 213-241.
Jansen, P und Vinkenburg, C 2006, ‘Predicting management career success from assessment center data: Eine Längsschnittstudie”, Journal of Vocational Behaviour, Bd. 68 Nr. 2, S. 253-266.
Jennifer, S und Duncan, J 2005, ‘A Detection theory approach to the evaluation of assessors in assessment centres’, Journal of Occupational and Organizational Psychology, vol. 78 no. 4, pp.581-594.
Lievens, F., Dam, K. und Anderson, N. 2002, ‘Recent trends and challenges in personnel selection’, Personal Review, vol. 31 no. 5, pp. 580-601.
Luo, F. und Meng, Q. 2005, ‘A Research on How Different Types of Graded Dimensions Affect the Construct Validity of the Assessment Centre’, Psychological ScienceChina, vol. 28 no. 6, pp. 1437-1439.
Malde, B 2006, ‘Do assessment centres really care about the candidate’, British Journal of Guidance and Counseling, vol. 34 no. 4, pp. 539-549.
Mark, B und David, W 2006, ‘A Meta-Analytic Evaluation of the Impact of Dimension and Exercise Factors on Assessment Centre Ratings’, Journal of Applied Psychology, vol. 91 no. 5, pp. 1114-1124.
Thornton, G und Gibbons, A 2009, ‘Validity of assessment centres for personnel selection’, Human Resource Management Review, vol. 19, pp. 169-187.