Einführung
Der Erfolg eines jeden Unternehmens hängt von den Geschäftspraktiken ab, die es anwendet, sowie von den Kräften der Nachfrage und den Trends auf dem Markt. Die Art und Weise der Organisationsstruktur, die es annimmt, diktiert daher die Art der Operationen, die es seinen Mitarbeitern und vor allem seinen Kunden bietet.
Die Wahl der Organisationsstruktur ist daher ein Aspekt, der mit großer Sorgfalt getroffen werden sollte, da dies entweder über den Erfolg oder den Misserfolg einer Organisation entscheiden kann. Im Wesentlichen sollte eine Organisation die besten Praktiken in ihre Abläufe integrieren, um die Belastungen zu verringern und einige Kapitalkosten zu senken.
Eine Senkung der Kapitalkosten kann erreicht werden, wenn nur aussagekräftige Organisationsstrukturen gewählt werden, die nicht nur das Wohlergehen der Mitarbeiter fördern, sondern auch klar definierte Befugnisse mit sich bringen. In diesem Beitrag sollen die Aspekte der Organisationsgestaltung und ihr Einfluss auf die Managementfunktionen analysiert und diskutiert werden.
Flache versus hohe Organisation
Bei der Entscheidung über die Art der Struktur, die übernommen werden soll, ist das Unternehmen verpflichtet, die Linienstruktur zu wählen, die es für seinen Betrieb benötigt. Die Entscheidung, ob es eine flache oder eine hohe Struktur annimmt, ist also eine Entscheidung, die das Unternehmen treffen muss. Diese Entscheidung wird auch von anderen Faktoren beeinflusst, z. B. von der Kapazität der Mitarbeiter und der Befehlskette des Unternehmens.
Die Wahl der zu wählenden Struktur kann jedoch von den Strategien der Vereinigung oder den Zukunftsplänen beeinflusst werden. In einer hohen Struktur ist ein Abteilungsleiter für eine kleine Kontrollspanne verantwortlich, da es zahlreiche Delegationen von Verantwortlichkeiten gibt (Mullins, 2004).
Im Gegensatz zu einer hohen Organisation hat eine flache Struktur eine große Kontrollspanne und die Managementebenen sind weniger, um Konflikte im Management zu vermeiden. Die meisten florierenden Organisationen wie Blue Shield und Blue Cross haben eine flache Organisationsstruktur, und dies ist der Grund, warum das Unternehmen in der Lage war, auf internationaler Ebene den größten Marktanteil im Bereich der Krankenversicherung zu erobern (McNamara n.d).
Die Erfolgsgeschichte von Organisationen mit einer flachen Struktur erklärt, warum in letzter Zeit flache Strukturen bevorzugt werden. Es wird angenommen, dass sie flexibel, schlanker und fitter sind und somit Raum für Veränderungen oder Anpassungen in ihrem Äußeren schaffen können.
In vielen Fällen sind hohe Strukturen mit der Militärverwaltung verknüpft und geben daher Anlass zur Sorge, dass die Unternehmen nicht gut funktionieren werden, da das Militär, das als hart und tyrannisch angesehen wird, bei den Menschen Ressentiments hervorruft.
Die meisten Unternehmen entscheiden sich für “flache Organisationsstrukturen”, da sie als innovativ und demokratisch angesehen werden. Dies bedeutet, dass ein Unternehmen seine Produktivität durch wenige Managementebenen verbessern kann.
Enge versus weite Kontrollspanne
Wie bereits erwähnt, bringt die Wahl einer Organisationsstruktur eine Reihe weiterer Verantwortlichkeiten mit sich, und in diesem Fall bildet die Kontrollspanne keine Ausnahme. Die Kontrollspanne kann als eng oder weit angesehen werden, und dies wird durch die gewählten Organisationsstrukturen bestimmt.
Bei einer engen Kontrollspanne sind der Führungskraft nur wenige Mitarbeiter unterstellt, während bei einer weiten Kontrollspanne eine Führungskraft zahlreiche Mitarbeiter unter ihrer Aufsicht kontrolliert. Eine Kontrollspanne wird in der Regel in Situationen genutzt, in denen es nur wenige Arbeitsabläufe und zu erwartende Organisationsprobleme gibt.
Im Wesentlichen sollte die gewählte Kontrollspanne mit der von der Vereinigung angenommenen Organisationsstruktur verknüpft sein. Es besteht immer eine umgekehrte Beziehung zwischen der Organisationsstruktur und der gewählten Kontrollspanne (Mullins, 2004).
In einem Unternehmen mit einer engen Kontrollspanne gibt es viele Managementebenen, was bedeutet, dass das Unternehmen eine hohe Organisationsstruktur aufweist. Da es in einem solchen Unternehmen weniger Aufsicht gibt, sind die Mitarbeiter selbst motiviert und in der Lage, hohe Leistungen zu erbringen.
Dies geht Hand in Hand mit einer effektiven und effizienten Managementkontrolle, was bedeutet, dass es einfach wird, neue Veränderungen innerhalb der Vereinigung zu integrieren, ohne die Kerntätigkeit der Organisation zu beeinträchtigen.
Befehlskette
Die Befehlskette würde sich auf die Struktur beziehen, durch die die autoritative Macht, der Befehl und die Entscheidungen von der Spitze bis zum Ende der Hierarchie durchlaufen werden. Es wird angenommen, dass diejenigen, die an der Spitze der Hierarchie stehen, die meisten Befugnisse haben und daher die Autorität und Macht über die anderen haben.
Bis zu einem gewissen Grad mag dies zutreffen, aber es ist nicht offensichtlich, dass sie gegenüber den unterstellten Mitarbeitern immer diktatorisch sein werden.
Die Befehlskette dient nicht der Tyrannei, sondern vielmehr der Förderung eines reibungslosen Kommunikationsflusses zwischen den verschiedenen Behörden in der Organisation. Eine Befehlskette kann auch dazu dienen, die Effizienz bei der Durchführung verschiedener Vorgänge zu steigern.
Eine wirksame und gut definierte Befehlskette bedeutet ein erfolgreiches Unternehmen, und dies ist ein Grund dafür, dass die Blue Shield and Blue Cross Association Tag für Tag bessere Skalenerträge erzielt (Mullins, 2004).
Arbeitsteilung
Unter Arbeitsteilung versteht man die Aufteilung der Tätigkeiten und Abläufe innerhalb einer Vereinigung oder Organisation, wobei jede Aufgabe oder Tätigkeit jedem Mitarbeiter der Vereinigung zugewiesen wird. Die Delegation von Aufgaben und Verantwortlichkeiten in einer Vereinigung bedeutet, dass jede Aktivität in dem erwarteten Tempo abläuft und die festgelegten Ziele erreicht werden.
Nach Mullins (2004) sorgt die Arbeitsteilung für Disziplin in einer Organisation, und jeder Mitarbeiter kann sich auf einen Arbeitsbereich spezialisieren. Es ist auch einfacher, Mitarbeiter mit definierten Rollen zu beschäftigen. Die Arbeitsteilung kann jedoch das Konzept der Vielfalt untergraben, wenn die Mitarbeiter daran interessiert sind, verschiedene Fähigkeiten zu erwerben.
Zentralisiert versus dezentralisiert
Eine zentralisierte Struktur bedeutet, dass die Macht und die Entscheidungen, die in der Organisation umgesetzt werden, in wenigen Händen oder innerhalb der obersten Führungsebene liegen. Im Gegensatz zur zentralisierten Organisation bedeutet die Dezentralisierung von Organisationen, dass die in der Organisation getroffenen Entscheidungen aus verschiedenen Quellen stammen oder die Entscheidungen von der gesamten Organisation getroffen werden.
Dezentralisierte Organisationen werden in der heutigen Wirtschaft immer wichtiger, da sie eine Arbeitsteilung innerhalb ihres Systems ermöglichen, bei der Entscheidungen sowohl von der Geschäftsführung als auch von den untergeordneten Mitarbeitern gemeinsam getroffen werden können.
McNamara (n.d.) führt aus, dass die Dezentralisierung einer Organisation hilft, aktiv an den gesetzten Zielen zu arbeiten, da die Entscheidungsfindung einfacher ist, da mehrere Alternativen zur Auswahl stehen.
Schlussfolgerung
Eine wirksame und effiziente Organisationsstruktur und Personalausstattung ist ein unverzichtbarer Aspekt für den Erfolg eines Unternehmens. Daher ist es für ein Unternehmen unerlässlich, die besten Geschäftspraktiken zu übernehmen, um einen größeren Marktanteil zu erreichen und produktive Mitarbeiter zu halten.
Die in diesem Papier erörterten Aspekte des Organisationsdesigns hängen von verschiedenen Faktoren ab, darunter die Größe der Organisation, die Anzahl der Mitarbeiter und die Aufgaben und Strategien einer Organisation. Es ist daher wichtig, ein Design zu wählen, das am besten zu den Zielen der Organisation passt.
Referenzen
McNamara, C. (n.d). Managementfunktion des Organisierens: Überblick über die Methoden. Freie Management-Bibliothek. Abgerufen von https://managementhelp.org/organizing/index.htm
Mind Tools. (2011). Erfolgreich delegieren: Die Kraft der Hilfe anderer Menschen nutzen. Abgerufen von https://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_98.htm
Mullins, L. (2004). Management und organisatorisches Verhalten. London: Pitman Publishing.