Einführung
Der wirtschaftliche Wandel, den die asiatischen Länder in den letzten vier Jahrzehnten vollzogen haben, ist eine Überraschung für die Weltwirtschaft. So ist China beispielsweise der zweitattraktivste Standort für ausländische Direktinvestitionen (ADI), während Indien im ADI-Bericht 2013 an fünfter Stelle rangiert. Das beobachtete steigende Wachstum in Asien ist auf die politische Stabilität zurückzuführen, die die Region in den letzten vier Jahrzehnten größtenteils erfahren hat.
Diese Stabilität hat zu einer kontinuierlichen Verbesserung der Institutionen und zur Verabschiedung einer stabilen makroökonomischen Politik geführt (Worm 22). Die meisten asiatischen Regierungen haben in letzter Zeit eine harmonische Gemeinschaft mit entwickelten ländlichen Gebieten, Gesundheitsversorgung, Sicherheit und Bildung geschaffen. Außerdem vollzieht sich in Asien allmählich der Übergang von einem autoritären kommunistischen Regime zu einem demokratischen (OECD 236). Darüber hinaus kann die derzeitige Bevölkerung in den beiden asiatischen Giganten China und Indien sowohl der ausländischen als auch der einheimischen Industrie etwa ein Jahrhundert lang stabile, hochwertige Arbeitskräfte zur Verfügung stellen. Sowohl in China als auch in Indien wächst die Mittelschicht stetig und wird ihre Ausgaben für Haushaltswaren, Bildung und Gesundheitsdienste erhöhen (OECD).
Handel in Asien
Der Handel in Asien birgt ebenso viele Herausforderungen wie Chancen. So sind die chinesischen Wirtschaftsstrategien bisweilen in Konflikt mit den Regeln, Normen und institutionellen Vereinbarungen der globalen Wirtschaftsordnung geraten (Freeman, Lardy und Mitchell 17). Seine Rolle im globalen Handelssystem ist passiv und manchmal störend. Gegenwärtig erlebt China einen innenpolitischen Rückschlag in Bezug auf die Zusammenarbeit der Regierung mit ausländischen Ländern und internationalen Institutionen.
Das chinesische Antiglobalisierungsphänomen erklärt bis zu einem gewissen Grad die chinesische Haltung gegenüber der Weltwirtschaft (Freeman, Lardy und Mitchell 17). Eine der größten Herausforderungen für die aufstrebenden asiatischen Giganten ist die Volatilität der Finanzmärkte, die durch die Vorhersehbarkeit des Auslaufens der quantitativen Lockerung (QE) in den USA verursacht wird. Schwellenländer wie Indien, die hohe Leistungsbilanzdefizite aufweisen, sind anfällig für Kapitalabflüsse. In der Tat waren Indien und Indonesien die Hauptursache für finanzielle Instabilität im dritten Quartal 2013 (OED 25).
Carrefour Strategie auf Unternehmensebene
Die Geschäftsstrategie von Carrefour beruht auf den drei Grundwerten Frische, Vielfalt und niedrige Preise. Die Preise sollen dem Unternehmen nicht nur einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, sondern auch das Überleben sichern. Carrefour wirbt täglich für seine Produkte und bietet seinen Kunden Rückerstattungen an, wenn sie anderswo günstigere Preise finden. Das Unternehmen hat sich bei der Bereitstellung von Shuttle-Diensten und Spielwiesen für seine Kunden einen Namen gemacht. Mit dieser Strategie des Umgangs mit den Kunden ist das Unternehmen seinen Konkurrenten voraus (Hitt, Ireland, and Hoskisson 78). Carrefour respektiert die Wahlmöglichkeiten seiner Kunden und lässt ihnen die freie Wahl unter der Vielfalt der in seinem Hypermarkt angebotenen Waren.
Carrefour Strategie auf globaler Ebene
Bei seinem Markteintritt in Asien stützte sich Carrefour auf eine kleine Anzahl von Expatriates, die über umfassende Kenntnisse der lokalen Märkte verfügten. Carrefour setzte beim Markteintritt in Asien auch auf das Format mehrerer Märkte. Das Unternehmen begann mit dem Aufbau der erforderlichen Infrastrukturen in seinen Hypermarktstandorten. Diese Strategie sollte dem Unternehmen helfen, Joint Ventures einzugehen, die ihm dabei helfen sollten, Kenntnisse über die internationalen Märkte zu erlangen (Spulber 238).
Das Unternehmen nutzte dann die Infrastrukturen seiner Partner, um Hard-Discounter und Supermärkte einzurichten. Diese Strategie führte bei Carrefour zu Kosteneinsparungen durch eine Beteiligung an Beschaffung, Logistik, Marketing und anderen allgemeinen Aktivitäten. In China teilte Carrefour seine Aktivitäten in 4 regionale Märkte auf, um auf die unterschiedlichen Geschmäcker und Vorlieben der Kunden eingehen zu können (Spulber 238). Das Timing war eine weitere Strategie, die eingesetzt wurde. Carrefour betrat die internationalen Märkte, insbesondere den asiatischen Markt, vor seinen Konkurrenten. Carrefour hat seine Einzelhandelsgeschäfte in der Regel in der Mitte großer Einzugsgebiete angesiedelt oder Standorte gewählt.
Damit unterscheidet sich Carrefour von seinen Konkurrenten, die sich für Standorte in der Innenstadt entscheiden. Carrefour senkt die Produktionskosten um ein Drittel. Carrefour senkt seine Preise auch durch seine große wirtschaftliche Bedeutung. Durch seine Strategie, die Anzahl der Geschäfte zu erhöhen, übertrifft das Unternehmen seine Konkurrenten in Bezug auf den erzielten Gewinn.
Zitierte Werke
Hitt, Michael, Duane Ireland und Robert E. Hoskisson. Strategisches Management: Wettbewerbsfähigkeit und Globalisierung, Konzepte. Mason: Cengage Learning, 2008. Drucken.
Freeman, Charles, Nicholas Lardy und Derek J Mitchell. China’s Rise: Challenges and Opportunities, Danvers: Peterson Institute, 2009. Drucken.
OECD. Economic Outlook for Southeast Asia, China and India 2014 Beyond the Middle-Income Trap: Jenseits der Falle für mittlere Einkommen, Paris: OECD, 2013. Drucken.
Spulber. Global Competitive Strategy, New York: Cambridge University Press, 2007. Drucken.
Worm, Verner. China: Business Opportunities in a Globalizing Economy, Portland: Copenhagen Business School Press, 2008. Drucken.