Einführung
Ziel und Struktur der Aufgabe sind die Analyse und Bewertung der aktuellen Organisationsstruktur eines Unternehmens, Asda Stores, und die Suche nach innovativen Lösungen und Methoden zur Verbesserung der Struktur und Leistung. Eine Organisation kann in Verbindung mit anderen durch ein geeignetes System dargestellt werden, das in einem physischen Abbild, einem Diagramm, einem Flussdiagramm, einer Reihe von Gleichungen, einem Simulationsmodell oder einfach einem Konzept gipfeln kann. Das Überleben und das Wachstum von Organisationen hängen weitgehend von der Effizienz der Abläufe und der Kommunikation ab. Marketingsysteme beinhalten “Ströme” von Produkten, Dienstleistungen, Finanzen und Ausrüstung über Kanäle und Kommunikation zum und vom Markt.
Asda-Filialen
Asda Stores ist eine Tochtergesellschaft einer der größten Supermarktketten des Vereinigten Königreichs, der Asda Group plc, die auch Allied Maples Carpet and Furnishing Stores und Gazeley Properties, eine Gesellschaft zur Entwicklung von Gewerbeimmobilien, betreibt. Das Unternehmen hält auch eine 25 %ige Beteiligung an MFI, einem Möbelhändler, der 1987 nach einer gescheiterten Fusion von Asda durch ein Management-Buy-out übernommen wurde. Asda Stores war führend bei der Entwicklung des Superstore-Konzepts im Vereinigten Königreich.
Das Grundkonzept des Asda-Supermarktes ist eine freistehende Einheit mit einer großen Verkaufsfläche von in der Regel mehr als 2.323 m2, die abseits der üblichen Einkaufszonen liegt und kostenlose Parkplätze und günstiges Benzin als zusätzliche Kundenanreize bietet. Asda-Märkte führen eine große Auswahl an Lebensmitteln und verwandten Non-Food-Produkten, Spielzeug, Kleidung und Schuhen. Die Filialen führen derzeit 30.000 Produktlinien und damit deutlich mehr als ihre Konkurrenten (z. B. führt J. Sainsbury etwa 14.000 Produktlinien und Tesco 18.000 Linien). Eigenmarkenprodukte machen bei Asda etwa 32 % des Lebensmittelangebots aus, während es bei J. Sainsbury 55 % sind.
Asda hat sich zum Ziel gesetzt, “der führende britische Lebensmittelhändler mit einem außergewöhnlichen Angebot an frischen Lebensmitteln sowie an Kleidungs-, Haushalts- und Freizeitprodukten zu werden, die den täglichen Bedürfnissen unserer Zielkunden entsprechen” (Asda Home Page 2008). Diese Zielkunden sind normale Berufstätige und ihre Familien, deren wöchentliche Einkäufe Asda zu erfüllen versucht. Die Wiederherstellung des guten Rufs von Asda über den Preis ist das Herzstück der Strategie des Unternehmens.
Produktsortiment und Preise werden auf die Bedürfnisse der Menschen in den Gemeinden rund um die einzelnen Märkte abgestimmt. Asda. wird bei der Preisgestaltung einen “back to basics”-Ansatz verfolgen, wobei die Preise in der neuen Dales-Filiale Berichten zufolge 3 bis 4 % unter denen der Konkurrenz liegen werden (Mitchell 1992). Im Zuge seiner Bemühungen um eine bessere Preispositionierung muss Asda auch seine Eigenmarken- und Nonfood-Flächen reduzieren, um mehr Werbung für nationale Marken zu ermöglichen (Asda Home Page 2008).
Asda wurde ursprünglich von einer Gruppe von Landwirten im Norden Englands gegründet, die auf der Suche nach Groß- und Einzelhandelsverkaufsstellen für ihre Milch waren. Bis 1960 wurde eine Kette kleiner Läden eingerichtet, die jedoch schon bald durch das Wachstum mehrerer Ketten im Lebensmittelgeschäft beeinträchtigt wurden.
1965 schloss sich das Unternehmen mit einem örtlichen Metzger zusammen, um eine Filialabteilung (Associated Dairies) zu gründen und in den profitableren Lebensmittelsektor zu expandieren. Bald darauf erwarb Asda die Parkview-GEM-Discountmärkte, die dem Unternehmen größere Läden bescherten (mit einer durchschnittlichen Verkaufsfläche von 5.357 m2 gegenüber einer durchschnittlichen Verkaufsfläche von 372 m2 in dieser Zeit). Diese neuen Läden boten Asda auch die Möglichkeit, Erfahrungen im Massengeschäft zu sammeln (Asda Home Page 2008).
In den 1970er Jahren machte Asda große Fortschritte im britischen Einzelhandel. Es gab keine zentrale Lagerhaltung, und die größeren Filialen ermöglichten es dem Unternehmen, Waren kreativ zu lagern und mit verschiedenen Techniken der Raumaufteilung zu experimentieren. Durch die Umstellung auf vertikale Stapelung in Lagerbereichen mit höherer Decke und den Einsatz von Gitterboxen und Paletten auf der Verkaufsfläche konnte das Verhältnis von Lagerfläche zu Verkaufsfläche von 50:50 im Jahr 1974 auf 20:80 im Jahr 1979 reduziert werden.
Außerdem erleichterte die Einheitlichkeit der Geschäfte eine einheitliche Preisgestaltung, wodurch Managementressourcen eingespart und gleichzeitig Werbevorteile erzielt werden konnten. Die Wachstumsbeschränkungen auf dem angestammten Markt in den späten 1970er Jahren führten dazu, dass Asda in andere Bereiche des Einzelhandels expandierte und die Allied Carpet Stores übernahm. Als die 1980er Jahre zu Ende gingen, waren bei Asda erhebliche Veränderungen im Gange. Zu den weiteren Akquisitionen gehörte der Kauf von sechzig Gateway-Filialen im Jahr 1989, wodurch sich die Gesamtzahl der Asda-Filialen bis 1990 auf fast zweihundert erhöhte. Außerdem unterzeichnete das Unternehmen 1989 eine Vereinbarung mit der George Davies Partnership, die vom ehemaligen CEO eines großen britischen Bekleidungshändlers geleitet wurde, um seine Bekleidungsprodukte zu vermarkten. Die erste “George”-Kollektion wurde 1990 auf den Markt gebracht und fand bei den Verbrauchern großen Anklang (Asda Home Page 2008).
Organisatorische Struktur
Die Asda-Filialen haben die Struktur eines Systems. Die Struktur des Systems wird für eine effektive Entscheidungsfindung, für die Nutzung von Modellen im Marketing und für die Anwendung von Computertechnologie genutzt. Die Systemanalyse ist ein Durchbruch in der Betriebswirtschaftslehre, vergleichbar mit den Durchbrüchen in verschiedenen Wissenschaften, und hat zu leistungsfähigen Konzepten und Analyseinstrumenten geführt. Der Systemansatz basiert auf der Arbeit von Von Bertalanffy, dem der Begriff “allgemeine Systemtheorie” zugeschrieben wird. Er betrachtete eine Reihe von Objekten, ihre Beziehungen zueinander und ihre Eigenschaften als Systeme. Die Objekte waren lediglich Komponenten eines Systems.
Marketingsysteme sind Ansammlungen von Einheiten, die kohärente Gruppen bilden. Vertriebskanäle, die die Aktivitäten von Großhändlern, Einzelhändlern und Herstellern koordinieren, oder physische Vertriebsaktivitäten, die sich aus der Integration von Lagerhaltung, Lagerung, Transport, Umschlag und Inventur ergeben, sind Beispiele für Marketingsysteme. Die Tatsache, dass Einheiten oder Aktivitäten als eine zusammenhängende Gruppe und nicht als eine Ansammlung von Teilen verstanden werden können, macht sie zu einem System. Diese konzeptionelle Einsicht hat zur Entwicklung neuer Disziplinen wie der industriellen Dynamik und der Systemtechnik geführt (Armstrong, 2003).
Im Marketing dreht sich der Systemansatz um das zentrale Thema, dass die Marketingrealität in Systemen stattfindet. Der Systemansatz verwendet eine Art von Modell – ein Systemmodell. Dieses Modell geht von einem gesamten Marketingsystem aus, das unterstützt und gestärkt werden muss, damit das Unternehmen überleben, sich anpassen, verändern und effizient arbeiten kann. Es betont zwar die Koordination, erkennt aber auch Konflikte und Wettbewerb zwischen den Einheiten, die Notwendigkeit von Zugeständnissen an Teilsysteme und die Tatsache an, dass Ressourcen zur Aufrechterhaltung des Systems selbst sowie zur Erreichung von Zielen eingesetzt werden müssen. Marketing-Manager tragen die Hauptverantwortung für das Erkennen der Beziehungen zwischen den Elementen der Systeme.
Sie müssen deren potenzielle Kombinationen verstehen und die Geschäftsfaktoren koordinieren und integrieren, damit die Ziele effektiv erreicht werden (Bateman und Snell 2004). Die Annahme einer Systemperspektive hängt weitgehend von der einzelnen Führungskraft und ihrer Wahrnehmung der Variabilitätsfaktoren im System, der Interaktion der Inputs und der Vorhersagen der aus den Inputs resultierenden Outputs ab (Armstrong und Baron 1996).
Für Asda bedeutet die Entwicklung von kohäsiven Gruppen jedoch nicht, dass alle Konflikte beseitigt werden oder dass die Ziele aller Komponenten des Systems übereinstimmen. Dennoch ist es das Ausmaß der gemeinsamen Ziele, das den Systemkomponenten Zusammenhalt verleiht. Dieser Zusammenhalt lässt sich leichter zwischen verschiedenen Funktionen innerhalb eines Unternehmens als zwischen Unternehmen erreichen. In dem Maße, in dem Unternehmen zu Firmenkonglomeraten werden, verschwindet diese Unterscheidung tendenziell. Obwohl die Systemperspektive dazu tendiert, Suboptimierung zu verhindern, schließt sie die Analyse von Teilsystemen nicht aus. Da das Management nicht alles auf einmal analysieren kann, muss es kleinere Teile verdauen (Aaker, 1992).
Die Systemtheorie ermöglicht die begriffliche Entkopplung und detaillierte Analyse der Komponenten eines Gesamtsystems sowie die Untersuchung des Verhaltens des Gesamtsystems auf der Grundlage einer Analyse der relevanten Variablen. Erstere erzeugt Modelle, während sich die Verhaltenstheorie mit der Untersuchung des Verhaltens eines Systems in Abhängigkeit von Veränderungen seiner Strukturelemente befasst. Diese Fähigkeit, Komponenten konzeptionell zu verbinden und zu entkoppeln, sie als kleinere und größere Systeme zu begreifen und die Auswirkungen verschiedener Veränderungen der Neigung und des Flusses synthetisch zu betrachten, ist für die Lösung von Problemen sehr hilfreich.
Bei physikalischen Systemen sind die komplementären Variablen operativ definiert, und ihnen können numerische Werte zugewiesen werden, beispielsweise Volt und Ampere. Im Marketing ist diese Ebene der Analyse und der operativen Definition noch nicht erreicht worden. Konzeptionell ist es jedoch sinnvoll, sich ein Werbe- oder Verkaufssystem in Form von Dollar/Zuschauer oder Dollar/Kundenkontakt als Neigungsvariable und Zuschauer/Verkauf oder Kundenkontakte/Verkauf als Fluss vorzustellen. Die Verwendung solcher Analogien und die Anwendung der mathematischen Systemanalyse sind vielversprechend für die Verbesserung der Wirksamkeit von Marketingsystemen. Systeme werden häufig als groß oder klein eingestuft (Beardwell et al. 2004).
Um wettbewerbsfähig zu bleiben, muss Asda seine Strategie im Lichte der internationalen sozialen, politischen und wirtschaftlichen Entwicklungen beibehalten. Wie die meisten britischen Einzelhändler. Asdas Wachstum im Ausland war konservativ (Robinson und Clarke-Hill 1990). Eine aktuelle Analyse der britischen Einzelhandelsbranche stellt fest, dass der britische Lebensmittelmarkt in den 1990er Jahren zunehmend wettbewerbsintensiver werden wird (Asda Home Page 2008).
In Anbetracht der derzeitigen Veränderungen in der Europäischen Wirtschaftsgemeinschaft wird die Diversifizierung voraussichtlich ein wichtiges Element der Strategieformulierung werden. Asda muss sich so positionieren, dass es die sich bietenden Chancen nutzen kann. Diese Chancen können in Form einer globalen Expansion eines Teils des Formats in Länder mit kultureller Nähe oder eines Joint Ventures mit einem ausländischen multinationalen Unternehmen bestehen (Beardwell et al. 2004).
Die wichtigsten Merkmale von Vermarktungssystemen sind folgende: Variabel und komplex. Marketingsysteme sind in zweierlei Hinsicht variabel. Erstens ist die Bandbreite der Variabilität ihrer Elemente groß. Zweitens sind die physischen und räumlichen Dimensionen des Systems heterogen. Man denke nur an die vielen Methoden des Verkaufs, des Vertriebs und der Werbung für Waren, an die Anzahl der durchgeführten Aktivitäten, an die möglichen Kombinationen von Marketing-Inputs und an die Vielfalt der Ansätze für ähnliche Marketingprobleme. Unendliche Abstufungen von Komponenten und Elementen schaffen komplexe Systeme von Wechselbeziehungen, und die Weite der Marketingsysteme zeigt sich in der Menge der gehandhabten physischen Güter, der Art der ausgeführten Funktionen, der Anzahl der Beschäftigten und der Marketingkosten (Beardwell et al. 2004).
Marketingsysteme sind probabilistisch, d. h. ihre Elemente sind weder genau geordnet und aufeinander abgestimmt, noch interagieren sie auf bestimmte Weise. Sie sind nicht definitiv, starr, hoch spezifiziert, vollständig bekannt oder deterministisch, sondern beinhalten große Unentschlossenheit und Unsicherheit; Zufall und Wahrscheinlichkeit spielen bei ihrer Analyse eine große Rolle.
Organisatorische Systeme müssen sich ständig an die Veränderungen auf dem Markt anpassen. Eine wichtige Voraussetzung für eine effiziente Organisationsstruktur ist das Vorhandensein komplexer Intelligenznetze, einschließlich mehrerer Prognose- und Rückkopplungsschleifen. Prognoseschleifen können als Informationen über die Zukunft betrachtet werden, die durch Vorhersageprozesse gewonnen werden. Die Rückkopplung erfolgt durch die Untersuchung der Organisationsstruktur, Berichte des Vertriebsmanagements und Daten aus der Vertriebskostenrechnung, die dem Management Informationen über vergangene Ereignisse liefern. Beide Informationsarten sind für die Lenkung und Steuerung dieses Systems unerlässlich. Organisationsstruktursysteme eignen sich nicht für eine automatische Steuerung und Kontrolle.
Extern orientierte Systeme sind Input-Output-Systeme, bei denen externe Faktoren einen großen Einfluss auf den Betrieb haben. Die Inputs der Organisationsstruktur können von der Unternehmensleitung so angepasst werden, dass die gewünschten Ergebnisse in weiten Bereichen erzielt werden. Die Integration der Inputs der Organisationsstruktur erfolgt im Rahmen der Organisationsstrukturpläne und führt zur Entwicklung des Organisationsstruktur-Mix (Becker, 1993).
Organisationsstrukturen werden unerbittlich von rationalen Wettbewerbern herausgefordert, die versuchen, ihre Effektivität zu zerstören, einzuschränken und zu behindern. Dies hat zur Folge, dass sich ein System ständig verändert und seine Ausrichtung und Elemente kontinuierlich anpasst. Konflikte, Belastungen und Spannungen sind Marketing-Systemen inhärent. Was zum Beispiel für die Politik der Hersteller am besten ist, muss nicht unbedingt auch für die Politik der Groß- oder Einzelhändler gelten (Beardwell et al. 2004).
Empfehlungen für die Organisationsstruktur von Asda
Die Produktivitätssteigerung wird sich auf die Bereiche Personal, Logistik und Informationstechnologie konzentrieren. Dies sind kluge Entscheidungen, da Branchenanalysten vermuten, dass die größten Leistungsverbesserungen wahrscheinlich durch die Straffung interner Betriebsabläufe durch die Entwicklung von Technologie erzielt werden. Bei Asda wurden 1991 über tausend Stellen gestrichen, und es wurde ein Lohnstopp verhängt (Asda Home Page 2008).
Größere Produktivitätszuwächse dürften sich daraus ergeben, dass Asda Technologien wie elektronische Verkaufsstellen einsetzt, um den Kundenservice zu verbessern und die Lohnkosten zu kontrollieren (Asda Home Page 2008). Asda betreibt auch ein zentralisiertes Vertriebssystem, das aus acht Depots besteht. Technologische Fortschritte in Form von Distributionsdepots und Fahrzeugen mit mehreren Temperaturen haben dazu beigetragen, die Produktivität zu steigern, indem sie häufige Lieferungen verschiedener Produkte ermöglichen und Frische und Verfügbarkeit gewährleisten (Boehnke und Bontis 2003).
Für Asda müssen die Möglichkeiten, die Planung und Programmierung sowie die Organisation und Kontrolle des Marketings durchgeführt werden, um das Mikrosystem zu entwickeln und zu verwalten. Das eigentliche System wird durch die Kombination und Integration von Marketing-Inputs in einen Produkt- und Dienstleistungs-Mix, einen Distributions-Mix und einen Kommunikations-Mix dargestellt, die ein zusammenhängendes Ganzes bilden – einen Organisationsstruktur-Mix. Dieser Mix ist darauf ausgerichtet, die Anforderungen bestimmter Marketingsegmente zu erfüllen oder einen Kunden-Prospekt-Mix zu entwickeln. Günstige Kaufreaktionen tragen dazu bei, die Unternehmensziele zu erreichen (Campbell und Goold, 1987).
Zwei Konzepte, Koordinierung und Verknüpfung, sind für die integrierten Merkmale der Systembetrachtung von grundlegender Bedeutung. Der erste Begriff spiegelt die Verbindung der Elemente der Organisationsstruktur und der Marketing-Subsysteme zu einem Gesamtsystem wider. Es ist nach innen gerichtet und befasst sich mit der Integration der Komponenten – den Schnittstellen an den Terminals. Coordinate wird direkt auf die Umsetzung des Marketing-Mix angewandt, bei dem Werbung, persönlicher Verkauf, Produktentwicklung, physischer Vertrieb, Kanäle, Preisgestaltung, Verkaufsförderung und andere Marketingfaktoren integriert werden, um die gewünschte Wirkung auf dem Markt zu erzielen (Campbell, 1997).
Verknüpfungen sind nach außen gerichtet und beziehen sich auf den Zusammenschluss von zwei oder mehr größeren Systemen, die als getrennte, unterschiedliche und unabhängige mittlere oder große Systeme funktionieren können und dies auch tun. So schließen sich zum Beispiel unabhängige Geschäftssysteme manchmal zusammen, um ein effektiveres übergeordnetes System zu schaffen. In diesem Fall besteht das Organisationsstruktursystem aus Kombinationen oder Gruppierungen von einzeln funktionierenden Systemen als unfreiwillige Ketten. Dieses Konzept ist auch bei der Umsetzung eines Gesamtkonzepts für die Organisationsstruktur wichtig, bei dem die Verknüpfung von Herstellern, Großhändlern, Einzelhändlern, Agenturen und Verbrauchern erreicht werden muss (Beardwell et al. 2004).
In der Organisationsstruktur gibt es zwei Verknüpfungsebenen. Die erste Ebene verbindet das Marketing mit dem externen Geschäftsumfeld, oft mit Hilfe zahlreicher Agenturen außerhalb des Unternehmens, wie z.B. Forschungsagenturen, Werbeagenturen, Transportagenturen und Finanzinstitute. Die zweite Ebene verbindet die Organisationsstruktur mit den anderen funktionalen Aktivitäten innerhalb des Unternehmens, wie Finanzen, Produktion, Personal, Einkauf und Buchhaltung. Systeme lenken die Aufmerksamkeit auf umfassendere Themen als diejenigen, die normalerweise in einer Untergruppe der Organisationsstruktur enthalten sind, wie z.B. Verkauf oder Produktentwicklung.
Auf diese Weise tragen sie wesentlich zur Formulierung der Gesamtstrategie und der Ziele der Unternehmens- und Organisationsstruktur bei. Im Rahmen des Systemansatzes wird das Unternehmen als ein integrierter Produktionsprozess betrachtet – ein koordiniertes Ganzes. Die Organisationsstruktur wird mit der Produktion oder dem Finanzwesen koordiniert und nicht mit ihnen konfrontiert (Robertson et al. 1992).
Das Systemdenken betont die Anpassungsfähigkeit an Veränderungen und Anpassungen. Es unterstreicht die dynamischen Auswirkungen des Marktumfelds und die Notwendigkeit der Anpassung des Unternehmens. Es wird eine Entscheidungshierarchie aufgestellt, und Entscheidungen, die auf der Ebene des Gesamtsystems getroffen werden, sind wichtiger als die auf den einzelnen Teilsystemebenen. So werden Konflikte und Kompromisse zwischen den Teilsystemen berücksichtigt. Was für das Gesamtsystem am besten ist, muss nicht unbedingt auch für eine Abteilung oder ein bestimmtes Element gelten. So könnten beispielsweise Entscheidungen über das gesamte Marketingbudget für eine Abteilung wie Werbung oder Marktforschung ungünstig sein (Beardwell et al. 2004).
Für Asda konzentriert sich der Systemansatz auch auf die Beziehungen zwischen Mensch und Maschine. Er fördert die Entwicklung integrierter Mensch-Maschine-Systeme, die zusammenarbeiten, um vorgegebene Ziele zu erreichen (dies fällt in den Bereich der Kybernetik) (Beardwell et al. 2004). Der Ansatz erkennt auch an, dass Ressourcen zugewiesen werden müssen, um das System selbst zu erhalten. So müssen beispielsweise Ressourcen für Planung, Forschung und Organisationsanalyse aufgewendet werden, um die Organisationsstruktur aufrechtzuerhalten, aber auch für Werkzeuge zur direkten Zielerreichung.
Es kann sich die Frage stellen, welche strukturellen Formen die Organisationsstrukturen annehmen sollten. Das Überleben und die Effektivität der Systeme sind der ultimative Test, und die Elemente und Arrangements, die sich im Laufe der Zeit auf dem Markt bewährt haben, sind am besten. Es liegt auf der Hand, dass Systeme, die zu einem bestimmten Zeitpunkt auf einem Markt geeignet sind, es zu einem anderen Zeitpunkt nicht sein können, und das Management sollte eine Haltung der kontinuierlichen Anpassung einnehmen (Pfeffer 1996).
Das Systemmodell versucht nicht vorherzusagen oder zu verstehen, warum Individuen sich so verhalten, wie sie es tun. Durch die Betonung der Komponenten der Organisationsstruktur, wie Haushalte und Unternehmen, wird das individuelle Konsumverhalten, das äußerst wichtig ist, nicht hervorgehoben. Dies ist eine eindeutige Einschränkung des Systemansatzes. Das Systemmodell geht nicht von einem Ziel aus, sondern von einem funktionierenden Gesamtsystem, das in der Lage ist, Ziele zu erreichen. Es erkennt an, dass multifunktionale Teilsysteme zur Erreichung von Zielen tätig sind und dass es Zielkonflikte geben kann. Daher werden Konflikte und Zugeständnisse innerhalb des Systems erwartet, und es wird nicht von einer linearen Beziehung zwischen Ressourcen und Output ausgegangen. Ressourcen werden eingesetzt, um das System selbst aufrechtzuerhalten und zu fördern sowie um die genannten Ziele zu erreichen (Porter 1985).
Die Systemperspektive hat einen tiefgreifenden Einfluss auf die Organisationsstruktur gehabt. Sie spiegelt sich sowohl im Konzept der Organisationsstruktur als auch im Marketing-Mix wider. Die Systemanalyse hat zu einem Durchbruch im Management geführt. Marketingsysteme sind Sammlungen von Einheiten, die kohärente Gruppen bilden. Es können Makro- und Mikrosysteme unterschieden werden. Das Makrosystem verknüpft unternehmensinterne Ressourcen (oft die Ressourcen mehrerer Unternehmen) mit externen Institutionen und Ressourcen, um Ziele zu erreichen. Das Mikrosystem verbindet Managementaktivitäten und interne Organisationsstrukturen eines Unternehmens mit Marktsegmenten, um Ziele zu erreichen. Beide Systeme sind natürlich miteinander verbunden, aber die Perspektive ist unterschiedlich (Campbell et al. 1994).
Organisatorische Systemstrukturen sind variabel und komplex, eher offen als geschlossen, anpassungsfähig, nach außen gerichtet und wettbewerbsorientiert. Sie enthalten dysfunktionale Elemente. Systeme können auf vielerlei Weise klassifiziert werden, z. B. nach dem zu analysierenden Bereich, ihrem Umfang (kleine, mittlere oder große Systeme) und danach, ob es sich um konzeptionelle oder physische Systeme handelt. Um sie zu verstehen, sollte man Konzepte wie Koordinations-, Verbindungs-, Regulierungs-, Erhaltungs-, Veränderungs-, Verfalls- und Zerfallsfaktoren verstehen (Grant, 1991).
Der Marketing-Mix (der das Ergebnis der Vermengung, Zusammenstellung und Vermischung von Faktoren der Organisationsstruktur zu einem integrierten Ganzen ist) umfasst drei Unter-Mixe: den Produkt- und Dienstleistungs-Mix, den Vertriebs-Mix und den Kommunikations-Mix (Druker und White 1996). Der Produkt- und Dienstleistungs-Mix umfasst alle Elemente und Bestandteile, die das eigentliche Angebot auf dem Markt ausmachen, wie Preisgestaltung, Markenbildung, Produktentwicklung, Produktvielfalt, Produktlinien, Verpackung und Garantien. Der Vertriebsmix umfasst sowohl die Vertriebskanäle als auch den physischen Vertrieb. Der Kommunikationsmix bezieht sich auf alle Elemente, die bei der Kommunikation mit dem Markt eingesetzt werden, insbesondere Werbung und persönlicher Verkauf (Kay, 1993).
Darüber hinaus senkt der verstärkte Einsatz von Kommunikationstechnologie die Kosten der Kommunikation, da die Technologien häufig weniger zeitaufwendig sind. Ein weiterer Aspekt ist die zunehmende Verbindung zwischen Menschen und Maschinen, die möglicherweise zu einem weitreichenden Zugang zu Informationen für die Menschen in Organisationen führt, der durch den Anstieg der Kommunikationsbandbreite verursacht wird, wobei mehr Informationen in einer Kombination aus Text, Sprache und Grafik gleichzeitig an verschiedene Personen übermittelt werden. Die Integration verschiedener Computertechnologien ermöglicht die Speicherung von Informationen, so daß die Organisationsmitglieder die Informationen aus der gemeinsamen Datenbank abrufen können (Lawton und Rose 1994).
Die Dringlichkeit der mit der Kommunikation verbundenen Aufgabe ist ein weiteres wichtiges Kriterium für die Wahl der Medien. Dringende Aufgaben führen eher zu einer Antwort mit Medien, die eine synchrone Antwortmöglichkeit in Echtzeit bieten. Die elektronische Post ist ein Beispiel für ein Medium, das geeignet ist, wenn eine dringende Antwort erforderlich ist (Lynch, 1997).
Der Begriff der kritischen Masse steht im Zusammenhang mit dem Reifegrad der Kommunikationstechnologie-Infrastruktur in Organisationen. Da sich der Reifegrad der Informations- und Kommunikationstechnologie stufenweise entwickelt, ist davon auszugehen, dass sich die Wahl der Kommunikationsmedien mit diesem Reifegrad verändern wird. Je mehr die Kommunikationstechnologie die Infrastruktur und Kultur der Organisation durchdrungen hat, desto größer ist der Einfluss auf die Wahl dieser Technologien durch die Wissensarbeiter.
Dieses intuitive Argument steht im Einklang mit den aktuellen Theorien zur Medienwahl, die besagen, dass sich im Laufe der Zeit soziale Normen für die Nutzung von Kommunikationstechnologien entwickeln, dass die mit diesen Technologien verbundenen Vorteile mit der Zeit immer deutlicher werden und dass die Fachkenntnisse der Wissensarbeiter im Umgang mit Kommunikationstechnologien zunehmen. So verwenden Wissensarbeiter beispielsweise lieber elektronische Post, um Nachrichten an Vorgesetzte zu senden, als an Untergebene. Dies könnte auf zwei Faktoren zurückzuführen sein: Zugang zu Vorgesetzten und Statusunterschiede innerhalb der Organisation. Vorgesetzte sind nicht so leicht von Angesicht zu Angesicht erreichbar wie über ein elektronisches Mailsystem, aber Sekretärinnen sind über beide Medien erreichbar. Daraus folgt, dass die elektronische Post wahrscheinlich häufiger von niedrigeren Organisationsmitgliedern genutzt wird, um Nachrichten an Vorgesetzte zu senden (Reed 2001).
Schlussfolgerung
Das Modell des Aufgabenabschlusses besagt, dass Wissensarbeiter motiviert sind, eine Kommunikationsepisode abzuschließen. Diese Motivation beeinflusst die Wahl der Medien für die Aufgabenbewältigung. Der Aufgabenabschluss bezieht sich auf den Abschluss der Übermittlung von Informationen an den Empfänger und hängt von der Art des gewählten Mediums ab. Die Kommunikation von Angesicht zu Angesicht und das Telefon würden bei einer Messung des Aufgabenabschlusses wahrscheinlich niedriger eingestuft werden als die elektronische Post, da beide von der Verfügbarkeit des Empfängers abhängen, während die elektronische Post beim Aufgabenabschluss hoch eingestuft würde,
Literaturverzeichnis
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