In jedem Unternehmen müssen sich die Verantwortlichen ständig mit einer Vielzahl von Fragen und Analysen auseinandersetzen, wenn sie sich um dieVerbes serung ihrer Arbeitsmethoden bemühen. Fragen nach den Gründen für einen Produktivitätsrückgang, wie die Verschwendung am Arbeitsplatz reduziert werden kann, wer an der Entscheidungsfindung beteiligt werden muss und wie die Einnahmen gesteigert werden können, um nur einige zu nennen, sind nur einige der Fragen, die sich in vielen Unternehmen stellen.
Ein effizienter Weg, mit solchen Fragen umzugehen, ist die Anwendung von Appreciative Inquiry, denn sie geht davon aus, dass Organisationen sich in die Richtung bewegen, die sie konsequent als Fragen formulieren, und dass die Antworten der Organisation umso hoffnungsvoller und positiver ausfallen, je positiver die Fragen sind. In diesem Sinne wird sich dieses Papier mit dem Thema “Appreciative Inquiry” auseinandersetzen, wie es von Cooperrider und Whitney untersucht wurde.
Warum der Artikel aus der Perspektive des Wandels interessant ist
Nach der Lektüre der drei Artikel finde ich den Artikel mit dem Titel “Appreciative inquiry” (Wertschätzende Befragung), der in dem Buch von Holman, Devane und Cady mit dem Titel “the change handbook” veröffentlicht wurde, am interessantesten. In Anbetracht der in diesem Artikel enthaltenen Details kann man sagen, dass jede Führungskraft, die an der Umsetzung von Veränderungen in ihrer Organisation interessiert ist, diesen Artikel lesen sollte. Der Artikel behandelt das Thema “Appreciative Inquiry” aus verschiedenen Blickwinkeln, beginnend mit seiner Definition und zeigt dann auf, wie es auf eine Organisation, die sich im Wandel befindet, angewendet werden kann. Der Artikel ist bemerkenswert, weil er den Problemlösungsprozess von Organisationen aus einem anderen Blickwinkel betrachtet.
Wenn es darum geht, Probleme in Organisationen anzugehen, konzentrieren die meisten Organisationen ihre Aufmerksamkeit auf das Problem oder auf die Dinge, die nicht so laufen, wie sie sollten, und dabei neigen sie dazu, die Dinge zu ignorieren, die gut funktionieren und keiner Lösung bedürfen. Vor diesem Hintergrund haben die Autoren dieses Artikels die Appreciative Inquiry-Theorie entwickelt, die Führungskräften dabei helfen soll, ihre Aufmerksamkeit auf optimistischere Gewohnheiten zu lenken und dadurch weniger pessimistisch gegenüber den Prozessen in ihren Organisationen zu werden.
Wie in dem Artikel erwähnt, sind die Vorteile der Theorie der wertschätzenden Befragung zahlreich. Der bemerkenswerteste ist, dass sie dabei hilft, zuvor ignorierte kreative Energien zu nutzen, die wahrscheinlich freigesetzt werden, wenn sich die Organisationsleiter auf die wertschätzende Befragung konzentrieren, insbesondere auf die Erfolgsgeschichten der Belegschaft der Organisation. Indem sich die Organisation durch den Prozess der Appreciative Inquiry auf die positiven Elemente innerhalb der Organisation konzentriert, ist sie in der Lage, positive Veränderungen herbeizuführen und ein optimales Umfeld zu schaffen, in dem sich positive Kräfte wie Kreativität, Gemeinsamkeit und Stolz entfalten können.
In der Theorie der wertschätzenden Untersuchung wird kritisch argumentiert, dass der Einzelne seine wahrgenommene Realität immer in einem Prozess schafft, der stark davon beeinflusst wird, was er glaubt (Whitney, Bloom & Cooperrider, 2010). Dies hat zwar seine Vorteile, birgt aber den großen Nachteil, dass es die Denkweise einschränkt. Ein Beispiel für eine solche Situation ist eine Organisation, deren Kernüberzeugungen sich darauf konzentrieren, dass die Organisation immer die beste in ihrer Branche ist, und um dies zu erreichen, müsste die Organisation immer nach Möglichkeiten suchen, ihre Arbeitsweise zu verbessern.
Während die Unternehmensleitung dieses Ziel als erstrebenswert ansieht, kann der Prozess der Zielerreichung aus der Sicht der Mitarbeiter demotivierend sein, da alles, was sie tun, nie als gut genug angesehen wird und die Unternehmensleitung es immer als verbesserungsbedürftig betrachtet. In diesem Artikel wird diese Denkweise, die nur wenig Anerkennung findet, als fehlerhaft dargestellt, da eine Organisation, die sich immer auf Unzulänglichkeiten konzentriert, bei ihren Mitarbeitern das Gefühl der Unzulänglichkeit in Bezug auf die Ausübung jeglicher Rolle innerhalb der Organisation hervorruft.
Die in diesem Artikel aufgeworfenen Fragen, die für die Arbeit an der Veränderung von Bedeutung sind
In diesem Artikel wurden mehrere Themen angesprochen, die für eine Organisation, die auf Veränderungen hinarbeitet, von Bedeutung sind. Eines davon ist, dass die Befreiung von Macht für die erfolgreiche Umsetzung von Appreciative Inquiry wichtig ist. Dies geschieht durch die Schaffung von sechs entscheidenden Bedingungen, die zusammenwirken, um sowohl die persönliche als auch die organisatorische Macht zu befreien. Diese sechs Formen der Freiheit, die in dem Artikel erläutert werden, sind die Freiheit, in Beziehungen bekannt zu sein, gehört zu werden, in Gemeinschaft zu träumen, zu wählen und beizutragen, mit Unterstützung zu handeln und positiv zu sein.
Die Freiheit, sich in Beziehungen zu erkennen zu geben, ist wichtig, da die menschliche Identität in Beziehungen wächst. In dem Artikel wird erklärt, dass die Menschen am Arbeitsplatz manchmal nicht als Menschen miteinander in Beziehung treten, sondern entsprechend der Rolle, die sie in ihrer Organisation spielen. Appreciative Inquiry korrigiert dieses Problem, indem es allen Personen innerhalb einer Organisation die Möglichkeit bietet, ein Gefühl der Zugehörigkeit zu entwickeln und sich auf einer persönlicheren Ebene kennenzulernen und miteinander in Beziehung zu treten.
Die Freiheit, sich Gehör zu verschaffen, ermutigt die Menschen in einer Organisation, nicht nur die Ansichten anderer zu schätzen, sondern auch Ideen, Informationen oder Innovationen einzubringen, die die Organisation auf die nächste Stufe heben könnten. Die Bereitstellung der Freiheit zu träumen in der Gemeinschaft bedeutet die Schaffung eines großzügigen Umfelds innerhalb von Gemeinschaften und Organisationen, das wiederum Einzelpersonen ermutigt, ihre Träume durch den Prozess des Dialogs miteinander zu teilen.
Die Freiheit, sich für einen Beitrag zu entscheiden, ist wichtig, um das Engagement und den Wissensdurst der Organisationsmitglieder zu fördern, weil sie Macht freisetzt. Denn eine Person, die sich persönlich für ein Projekt oder eine Aufgabe innerhalb einer Organisation entscheidet oder engagiert, ist am ehesten bereit, kreativ zu werden und alles in ihrer Macht Stehende zu tun, um den Erfolg des Projekts sicherzustellen.
Die “Freiheit, mit Unterstützung zu handeln” fördert eine positive Interdependenz, und da der Einzelne weiß, dass sich andere für ihn interessieren, ist er bestrebt, am Arbeitsplatz zu kooperieren und härter zu arbeiten. Die Freiheit, mit Unterstützung zu handeln, gibt dem Einzelnen auch das Gefühl, dass er frei ist, mit Aufgaben zu experimentieren, zu lernen und am Arbeitsplatz innovativ zu sein.
Der Effekt dieser Freiheit ist, dass sie den Einzelnen dazu inspiriert, Herausforderungen anzunehmen und mit anderen zusammenzuarbeiten, um die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen. Schließlich hilft die Freiheit, positiv zu sein, dem Einzelnen, am Arbeitsplatz stolz und positiv zu bleiben, selbst in Zeiten schwieriger Herausforderungen am Arbeitsplatz. In dem Artikel wird erklärt, dass die Appreciative Inquiry erfolgreich ist, weil sie es ermöglicht, dass alle oben genannten Freiheiten in einem 4-D-Zyklus wirken, der einen Energieschub erzeugt, der nur schwer zu bändigen ist, wenn er einmal freigesetzt wurde. Einfach ausgedrückt, schafft Appreciative Inquiry einen kontinuierlichen Kreislauf, der auf positive Veränderungen oder Revolutionen abzielt, wann immer er angewendet wird.
Das andere in diesem Artikel angesprochene Thema, das für die Arbeit an Veränderungen wichtig ist, ist die Bedeutung des Verständnisses menschlicher Systeme und des Wandels auf der Grundlage bestimmter Prinzipien, die in Appreciative Inquiry verankert sind. Die Prinzipien, auf denen der Prozess des Verstehens menschlicher Systeme und des Wandels beruht, sind das Konstruktionsprinzip, das Prinzip der Gleichzeitigkeit, das poetische Prinzip, das antizipatorische Prinzip und das positive Prinzip, die alle in dem Artikel ausführlich erläutert werden.
Wie diese Fragen in der Literatur zum Veränderungsmanagement an anderer Stelle erörtert wurden
Nach Deutsch, Coleman und Marcus (2006) hat Appreciative Inquiry vier Konzepte, nämlich positive Veränderung, Freiheiten, Macht und Sinnstiftung. Positiver Wandel konzentriert sich darauf, das positive Potenzial des Einzelnen und der Organisation hervorzuheben, indem das positive Potenzial des Einzelnen in der Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft betont wird. Der Begriff “Sinnstiftung” beinhaltet den Austausch von Informationen, Daten, inspirierenden Highlights und Geschichten, die eine tiefere Interaktion zwischen den Menschen fördern.
Was die Freiheiten betrifft, so teilen diese Autoren die Ansichten von Cooperrider und Whitney (2007), indem sie erklären, dass diese die sechs Befreiungen der Macht beinhalten, und fahren fort, alle sechs Freiheiten zu erwähnen. Diese Autoren stellen fest, dass der Machtaspekt von Appreciative Inquiry für den Prozess steht, der dem Einzelnen die Möglichkeit bietet, die Zukunft zu erneuern, zu gestalten und positiv zu beeinflussen.
Marshall und Coughlin (2010) stellen außerdem fest, dass Appreciative Inquiry aus mehreren Zyklen besteht, die sie als “4Ds” bezeichnen, die für Design, Dream, Discovery und Delivery stehen. Marshall und Coughlin (2010) erklären dann, dass die Entdeckung die Erforschung des positiven Kerns beinhaltet, basierend auf der Annahme, dass etwas in der Organisation gut funktioniert, so wie es soll. Die Traumaufgabe hat die Aufgabe, den Einzelnen zu ermutigen, sich strategische Ansichten vorzustellen, während die Gestaltungsaufgabe darin besteht, die Rollen der Organisation zu formulieren und Präpositionen zu finden, die für die Zukunft der Organisation gut sind.
Die Aufgabe der Übergabe besteht darin, nach dem zu handeln, was im Traum enthalten ist, und die Vision der Organisation zu leben. Singh (2009) stellt außerdem fest, dass Appreciative Inquiry aus vier Schritten besteht, von denen der erste darin besteht, das Beste von dem, was derzeit in einer Organisation stattfindet, zu entdecken oder zu schätzen. Der zweite Schritt besteht darin, auf dem aus der Entdeckung gewonnenen Wissen aufzubauen, um eine Vision dessen zu entwickeln, was für die Zukunft erwartet wird. Der dritte und vierte Schritt ist die Gestaltung der erwarteten Zukunft bzw. die Aufrechterhaltung der gestalteten Zukunft der Organisation.
Thatchenkery und Chowdry (2007) führen einige Beispiele an, die die Vorteile der Befähigung von Mitarbeitern durch Freiheit veranschaulichen. In einem ihrer Beispiele wurde den Mitarbeitern die Freiheit gegeben, sich in Arbeitsgruppen einzubringen, ohne ihre Vorgesetzten um Erlaubnis zu bitten. Diese Freiheit wurde ihnen zugestanden, um ihnen (den Mitarbeitern) zu zeigen, dass ihre Vorgesetzten und die Geschäftsleitung ihnen zutrauen, ihre Aufgaben nicht nur ordnungsgemäß, sondern auch nach besten Kräften zu erfüllen.
Im Rahmen eines Überprüfungsprozesses wurde eine Mitarbeiterin dazu ermutigt, ein Handbuch zu verfassen, in dem sie ihr im Rahmen des Prozesses erworbenes Wissen erläuterte, und es mit ihren Kollegen zu teilen. Ihre Arbeit war so beeindruckend, dass die Unternehmensleitung begann, das Handbuch in den verschiedenen Abteilungen und Niederlassungen des Unternehmens zu verwenden. Ihre Arbeit wurde sogar bei der Ausbildung und Einstellung von Mitarbeitern zur Erfüllung ihrer Aufgaben eingesetzt. Erst nach diesem Prozess erkannte die Unternehmensleitung an, dass die Freiheit die Entscheidungsfähigkeit verbessert, indem sie nicht nur die Kreativität und den Wissensaustausch unter den Mitarbeitern fördert, sondern auch die Beziehungen zwischen den Mitarbeitern verbessert. Diese Erklärung ähnelt der in den sechs Freiheiten der Appreciative Inquiry, die weiter oben in diesem Aufsatz erläutert wurden.
Paddock (2003) untersucht die zahlreichen Vorteile aus erster Hand, die die Episkopalkirche nach der Anwendung von Appreciative Inquiry genossen hat. Paddock gibt das Beispiel eines Vorfalls, bei dem ein Pfarrer die Abläufe in seiner Kirche so umstrukturieren wollte, dass die Mitarbeiter der Kirche ermutigt werden, die Arbeit der Menschen in der Diözese zu unterstützen. In einem Gespräch zwischen dem Pfarrer und der Person, die mit der Umstrukturierung der Kirche beauftragt war (Spector), erwähnt Spector eine Reihe von Vorteilen, die mit Appreciative Inquiry verbunden sind.
Spector beginnt damit, dass er dem Pfarrer sagt, dass sie, um die Kernwerte der Kirche zu finden, die Grenzen ihrer Sichtweise verschieben müssen, indem sie sich nicht mehr zu sehr auf die Dinge konzentrieren, die nicht funktionieren, sondern auf die Dinge, die zuvor vernachlässigt wurden, wie es in Appreciative Inquiry betont wird. Diese Erweiterung der Ideen und Grenzen in Bezug darauf, wer an einem System beteiligt ist, erhöht laut Spector die Möglichkeit, dass die Kirche eine positive Veränderung erfährt. Spector fügt hinzu, dass sich die Kirchenleitung auf dem Weg zu einer positiven Veränderung befindet, wenn sie den Mitarbeitern die Freiheit gibt, Fragen zum Betrieb der Kirche zu stellen.
Bezug dieser Themen zu meiner Situation
Die Erkenntnisse, die ich aus diesem Artikel gewonnen habe, haben mich gelehrt, nicht pessimistisch zu sein, wenn es um schwierige Situationen geht, sondern jede Situation aus einer positiven Perspektive zu betrachten. Ich habe auch gelernt, dass ich, wenn ich Situationen in meinem Unternehmen, das ein Restaurant ist, pessimistisch sehe, ein negativ orientiertes Verhalten bei der Problemlösung entwickeln würde. Wenn ich dagegen die Situation von einem optimistischen Standpunkt aus betrachte, würde sich meine Organisation auf die positiven Dinge konzentrieren, die funktionieren, und dadurch würde sich meine Organisation über die täglichen kleinen Erfolge freuen, die sonst übersehen worden wären, wenn sich die Organisation auf die negativen Aspekte der Organisation konzentriert hätte.
Ich werde die Erkenntnisse, die ich aus diesem Artikel gewonnen habe, in Zukunft als Change Agent anwenden, um herauszufinden, was in meinem Restaurant funktioniert, indem ich die Erfolgsgeschichten der Belegschaft untersuche, insbesondere die Elemente Stolz, Begeisterung und Kreativität in diesen Geschichten. Sobald ich die einzelnen Mitarbeiter meines Restaurants dazu ermutigt habe, ihre Erfolgsgeschichten zu erzählen, werde ich dafür sorgen, dass diese Geschichten von allen Mitarbeitern des Restaurants weitergegeben werden. Ich werde auch dafür sorgen, dass Mechanismen eingerichtet werden, um die Personen anzuerkennen, die positiv zum Erfolg des Restaurants beigetragen haben.
Herausforderungen bei der Anwendung von Appreciative Inquiry
Es gibt zahlreiche Herausforderungen, auf die ich bei der Umsetzung von Appreciative Inquiry wahrscheinlich stoßen werde. Einige davon sind die Kontrolle der Macht in meinem Restaurant, der Umgang mit dem Widerstand gegen Veränderungen, die Notwendigkeit, sowohl die negativen als auch die positiven Aspekte meines Restaurants kennenzulernen, die Auswertung harter Daten und Ergebnisse und der allgemeine Prozess der Schulung anderer in der Umsetzung des Ansatzes der Appreciative Inquiry. Die Kontrolle von Macht und der Umgang mit Widerstand in Organisationen kann eine große Herausforderung sein.
Wenn in einer Organisation Veränderungen eingeführt werden, ist immer damit zu rechnen, dass es Personen gibt, die sich mit den neuen Veränderungen nicht wohlfühlen und ihre mangelnde Wertschätzung für den Wandel durch Widerstand zum Ausdruck bringen (Benjamin, 2007).Angesichts meiner begrenzten Kenntnisse im Umgang mit widerständigen Kräften wird dies wahrscheinlich eine große Herausforderung für mich als Change Agent darstellen. Der Prozess des Herausfindens der negativen und positiven Aspekte in meinem Restaurant kann ebenfalls eine Herausforderung für meine Aufgabe als Change Agent darstellen.
Ich muss mir einen Plan ausdenken, der es mir ermöglicht, die negativen und positiven Aspekte in meinem Restaurant herauszufinden, und das ist nicht einfach, vor allem, wenn die Mitarbeiter sich nicht frei genug fühlen, um mitzuteilen, was sie für negative oder positive Dinge im Restaurant halten. Wenn die Mitarbeiter die negativen und positiven Dinge, die im Restaurant geschehen, nicht mitteilen, wäre es sehr schwierig, aus ihren Erfahrungen zu lernen, und daher wäre es sehr schwierig, Appreciative Inquiry umzusetzen.
Angesichts der Tatsache, dass keine zwei Anwendungen des Appreciative Inquiry-Ansatzes gleich sind (Whitney und Bloom, 2003), werde ich wahrscheinlich auf Herausforderungen bei der Evaluierung und Sammlung von harten Daten über die Organisation stoßen. Es wird auch schwierig sein, ein Verfahren zu entwickeln, mit dem eine negative Frage in eine positive umgewandelt werden kann, oder einen qualifizierten Moderator zu finden, der dies tut. Eine weitere Herausforderung, auf die ich in Zukunft wahrscheinlich stoßen werde, ist das System der Hierarchien. In jeder Organisation gibt es Hierarchien, und innerhalb dieser Hierarchien gibt es eine Reihe von festgelegten Vorschriften und Regeln.
Leider neigen Hierarchien dazu, denjenigen, die von den meisten Entscheidungen innerhalb einer Organisation am stärksten betroffen sind, sehr wenig Aufmerksamkeit zu schenken (Towney, 2008). Shukla (2009) merkt außerdem an, dass sich der Führungsnachwuchs oder die Belegschaft im Allgemeinen aufgrund der Macht des oberen Managements häufig ziemlich machtlos fühlen. Das Gefühl der Machtlosigkeit kann die Bereitschaft der jüngeren Führungskräfte zur Umsetzung von Veränderungen stark beeinträchtigen. Es kann sehr schwierig sein, das Gefühl der Machtlosigkeit bei denjenigen abzuschütteln, die eine untergeordnete Position in einem Unternehmen innehaben, und wenn sie sich machtlos fühlen, kann es sehr schwierig sein, sie davon zu überzeugen, zu Prozessen beizutragen, die Veränderungen in einem Unternehmen bewirken können.
Was ich bei dieser Aufgabe gelernt habe
Ich habe durch diese Aufgabe viel gelernt, vor allem, dass die Umsetzung von Veränderungen in einer Organisation keine leichte Aufgabe ist. Trotz der zahlreichen Lektionen über die Bedeutung von Appreciative Inquiry, die in dieser Arbeit enthalten sind, habe ich auch gelernt, dass es viel Engagement erfordert, wenn man Appreciative Inquiry erfolgreich umsetzen will. Ich habe auch gelernt, wie wichtig die Freiheit bei der Umsetzung des Appreciative Inquiry-Elements der Veränderung in einer Organisation ist.
Schlussfolgerung
In diesem Artikel wurde das Thema Appreciative Inquiry nicht nur aus der Perspektive des Artikels von Cooperrider und Whitney untersucht, sondern auch aus der Sicht anderer Autoren, die sich mit diesem Thema befasst haben. Der Artikel hat auch veranschaulicht, wie sich die im Artikel von Cooperrider und Whitney festgestellten Erkenntnisse auf meine Situation beziehen. In Anbetracht der vielen Vorteile, die Appreciative Inquiry mit sich bringt, ist es wichtig, dass alle Organisationsleiter sich bemühen, mehr über dieses Konzept zu erfahren und es sich zu eigen zu machen, da es ihre Art und Weise, die zahlreichen Herausforderungen bei der Führung ihrer Unternehmen zu bewältigen, verbessern könnte.
Referenzen
Benjamin, S. (2007). Perfect Phrases for Dealing with Difficult People: Hunderte von gebrauchsfertigen Sätzen für den Umgang mit Konflikten, Konfrontationen und herausfordernden Persönlichkeiten. New York, NY: McGraw-Hill Professional.
Cooperrider, D.L. & Whitney, D. (2007). Wertschätzende Untersuchung: Eine positive Revolution des Wandels’. In P. Holman, T. Devane, S. Cady and associates (Eds.). The change handbook (2. Aufl.). San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
Deustch, M., Coleman, P.T. & Marcus, E.C. (2006). Das Handbuch der Konfliktlösung: Theorie und Praxis. San Francisco, CA: John Wiley und Söhne.
Marshall, E. & Coughlin, J.F. (2010). Transformationale Führung in der Pflege: From Expert Clinician to Influential Leader. Danvers: MA: Springer Publishing company.
Paddock, S.S. (2003). Appreciative Inquiry in der katholischen Kirche. Plano, TX : Thin Book Publishing.
Shukla, R. (2009). Talentmanagement: der Prozess der Entwicklung und Integration von Fachkräften. Neu Delhi: Global India Publications.
Singh, K. (2009). Organizational Behaviour: Text and Cases. Neu Delhi: Pearson Education India.
Thatchenkery, T. J. & Chowdry, D. (2007). Appreciative inquiry and knowledge management: a social constructionist perspective. Cheltenham: Edward Elga Publishing.
Towney, B. (2008). Die Vernachlässigung der Vernunft: Rationalität und Organisieren. New York, NY: Oxford University Press.
Whitney, D., Bloom, A.T. & Cooperrider, D. (2010). Die Kraft der wertschätzenden Befragung: Ein praktischer Leitfaden für positive Veränderungen. San Francisco, CA: Borrett-Koehler Publishers.