Einführung
Das Dienstleistungsumfeld hat sich im Laufe der Jahre zu einem immer wichtigeren Positionierungsinstrument für Unternehmen im Dienstleistungssektor entwickelt, nicht nur im Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit (Salanova, Agut & Peiro, 2005), sondern auch bei der Vermarktung des Images und des Rufs des Unternehmens bei der Zielgruppe (Rio & Rody, 2009).
Das Dienstleistungsumfeld bezieht sich laut Siddiqui & Tripathi (2011) auf den Stil und das Erscheinungsbild der physischen Umgebung sowie auf andere Erfahrungskomponenten, die die Verbraucher an den Dienstleistungsstandorten vorfinden.
Eine Flut an verfügbarer Literatur (z. B. Kotler, Bowen & Makens, 2006; Moller, Rajala, & Westerlund, 2008; Mayer et al, 2009; Lio & Rody, 2009) zeigt, dass Dienstleistungsunternehmen das Konzept des Dienstleistungsumfelds nutzen, um den angebotenen Dienstleistungen einen Mehrwert zu verleihen, jedoch mit dem grundlegenden Ziel, die Kundenerfahrung zu verbessern und einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, der sich dann in höheren Gewinnen niederschlägt.
In der vorliegenden Arbeit soll die Anwendung von Wertschöpfungskonzepten im Gastgewerbe kritisch bewertet werden. Die Analyse bezieht sich insbesondere auf das Pinnacle Peak Steakhouse in Shanghai und konzentriert sich auf zwei wichtige Wertschöpfungsstrategien, nämlich die Dienstleistungslandschaft und die “Menschen” in der Dienstleistungserbringung.
Im Bereich Servicescape wird die Inneneinrichtung von Pinnacle Peak untersucht, um zu bewerten, wie die Elemente des Mehrwerts umgesetzt wurden. Im Bereich Menschen werden die Mitarbeiter von Pinnacle Peak bewertet, um zu sehen, wie sie mit der Einrichtung des Restaurants in Verbindung stehen, um dem Kunden einen Mehrwert zu bieten und einen besseren Service zu schaffen.
Es ist unbedingt zu beachten, dass ein Fallstudienansatz angewandt wird, um kontextbezogene Informationen über die Mehrwertstrategie des Restaurants zu erhalten.
Grundprinzip der Analyse
Die verfügbare Literatur zeigt, dass “… wir uns inmitten einer dienstleistungsorientierten Geschäftsrevolution befinden” (Moller, Rajala, & Westerlund, 2008, S. 31). Das Hotelgewerbe steht dabei an vorderster Front, und die vorhandene Forschung berichtet über einen Aufwärtstrend des Wachstums in den letzten zwei Jahrzehnten (Di Mascio, 2010).
Um die Dynamik aufrechtzuerhalten, müssen jedoch neue Strategien entwickelt werden, die darauf abzielen, das Kundenerlebnis zu verbessern und die Kundenzufriedenheit zu steigern.
Während es eine Flut von Literatur gibt, die zeigt, wie die physische Umgebung für die Gestaltung des Dienstleistungserlebnisses und die Kundenzufriedenheit entscheidend ist (Siddiqui & Tripathi, 2011), ist immer noch wenig darüber bekannt, wie Menschen (Mitarbeiter) mit der physischen Umgebung in Verbindung treten können, um dem Kunden einen Mehrwert zu bieten und bessere Dienstleistungen zu schaffen. Diese Lücke soll mit der Analyse geschlossen werden.
Das Modell der Dienstleistungsgewinnkette
Das Modell der Dienstleistungskette versucht, eine Beziehung zwischen vier wesentlichen Aspekten in der Dienstleistungsbranche herzustellen, nämlich: Kundentreue, Mitarbeiterbindung, Rentabilität und Produktivität (Purvis, 2005).
Das Modell trägt der Tatsache Rechnung, dass hochzufriedene Kunden das Wachstum, die Rentabilität und die Produktivität von Dienstleistungsunternehmen vorantreiben. Daher müssen Manager stets bestrebt sein, alle Komponenten ihres Betriebs zu verwalten, die sich auf die Kundenzufriedenheit auswirken, damit diese Kunden für das Unternehmen rentabel bleiben (BNET, 2011).
Die Propositionen in der Kette, die als ihre Leitprinzipien betrachtet werden sollten, lauten wie folgt: Kundentreue stärkt Wachstum und Rentabilität; Kundenzufriedenheit stärkt die Kundentreue; Wert stärkt die Kundenzufriedenheit; Mitarbeiterproduktivität stärkt den Wert; Mitarbeitertreue stärkt die Mitarbeiterproduktivität; Mitarbeiterzufriedenheit stärkt die Mitarbeitertreue und; interne Qualität stärkt die Mitarbeiterzufriedenheit (Purvis, 2005; Lio & Rody, 2009).
Wertschöpfungsstrategien
Bitner (1992), zitiert in Siddiqui & Tripathi (2011), prägte zuerst “… den Begriff Servicescape in Bezug auf die physische Umgebung, wie sie von Dienstleistungsorganisationen gestaltet wird, um die Bereitstellung von Dienstleistungsangeboten für Kunden zu erleichtern, d. h. die physischen Einrichtungen eines Dienstleistungsunternehmens” (S. 33).
Rio & Rody (2009) gehen davon aus, dass die Dienstleistungslandschaft alle kontrollierbaren physischen Komponenten umfasst, die in hohem Maße die Handlungen von Mitarbeitern und Kunden beeinflussen, und eine grundlegende Rolle bei der Gestaltung des Dienstleistungserlebnisses und der Kundenzufriedenheit spielt. Die Analyse wird sich auf eine greifbare Komponente des Pinnacle Peaks Steakhouse konzentrieren – die Inneneinrichtung.
Laut Bruggen, Foubert & Gremler (2011) unterstützt Servicescape nicht nur die Positionierungs- und Segmentierungsstrategien des Unternehmens, sondern ist auch in der Lage, den strategischen Vorteil des Unternehmens zu sichern und somit seine strategischen Marketingziele zu verbessern.
Rosenbaum (2005) schlug vor, dass “… die Verbraucher ihre Entscheidungen zur Annäherung oder Vermeidung auf der Grundlage einer Reaktion auf physische Elemente in der baulichen Umgebung eines Konsumumfelds oder der Dienstleistungslandschaft formulieren” (S. 257).
Siddiqui & Tripathi (2011) argumentieren ihrerseits, dass die Dienstleistungslandschaft nicht nur eine visuelle Metapher für das gesamte Dienstleistungsangebot einer Organisation darstellt, sondern auch als Vermittler für dieses Angebot fungiert, indem sie die Fähigkeiten von Mitarbeitern und Verbrauchern bei der Durchführung ihrer Tätigkeiten entweder unterstützt oder behindert.
Die vorhandene Literatur zeigt, dass Menschen Werte schaffen, indem sie neue und geeignete Aufgaben, Dienstleistungen, Prozesse oder andere Beiträge entwickeln, die von den Kunden als wertvoll angesehen werden (Lepak et al., 2007).
Di Mascio (2010) geht davon aus, dass in der Dienstleistungsbranche Frontline-Mitarbeiter eine wichtige Funktion “… in persönlichen Servicebegegnungen spielen, weil sie die Wahrnehmung der Kunden in Bezug auf Servicequalität, Zufriedenheit und Wert beeinflussen können” (S. 63).
Ekinci & Dawes (2009) argumentieren, dass die Einstellungen, Verhaltensweisen, Erwartungen und Persönlichkeiten der Mitarbeiter an der Frontlinie einen direkten Einfluss auf die Wahrnehmung der Servicequalität durch die Kunden, den Ruf des Unternehmens und die Loyalität der Kunden haben.
Ebenso hat die Forschung gezeigt, dass die Wahrnehmung des Arbeitsplatzes und des Arbeitsumfelds die Einstellungen, das Verhalten und die Leistung der Mitarbeiter am Arbeitsplatz sowie ihre Interaktionen mit den Kunden grundlegend beeinflussen können (Liao & Chwang, 2004).
Wie auf Shanghai-today.com (2011) zu lesen ist, “…ist das Pinnacle Peak Steakhouse der Ort, an dem sich Shanghai für großartige Steaks trifft” (Abs. 1). Informationen auf Webseiten mit Hotelbewertungen (z. B. SmartShanghai.com, 2011; Allen, 2010) zeigen, dass Pinnacle Peak eine Restaurantkette in den Vereinigten Staaten ist, die seit über drei Jahrzehnten besteht.
Obwohl das Pinnacle Peak Shanghai unabhängig betrieben wird, ist es eine lebendige Darstellung des amerikanischen Old West Restaurants in China.
Das Thema des Cowboylebens und der Agilität des Westens hat Vorrang vor allem anderen. Das legere Umfeld wird durch die “Krawattenverbotspolitik” verdeutlicht, eine Tradition, bei der Tausende von Krawatten von ahnungslosen Kunden abgeschnitten und an die Dachsparren gehängt wurden, um das legere, westliche Umfeld zu erhalten (Allen, 2010).
Das Restaurant befindet sich im 5. Stock des Shanghai City Hotels auf einer Fläche von 830 Quadratmetern mit einer Gesamtkapazität von 150 Sitzplätzen, darunter ein privater Raum, eine voll ausgestattete Bar, ein mechanischer Bulle, ein Billardtisch und eine Anlage für DJs oder Live-Auftritte” (Pinnacle Peak, 2011, Absatz 2).
Eine der Besonderheiten des Restaurants ist, dass es das einzige in Shanghai ist, das ausschließlich aus dem Südwesten der USA importierte Mesquite-Kohle zum Grillen von Fleisch verwendet, was ihm ein außergewöhnliches und einzigartiges Aroma verleiht (Shanghai-Today.com, 2011).
Wie bei jeder Organisations- oder Marketingvariablen hängt die Bedeutung des physischen Umfelds unbestreitbar von der Art und dem Umfang der Tätigkeit sowie von der Art und dem Umfang der Konsumerfahrung ab (Bitner, 1992).
Das Pinnacle Peak Shanghai konzentriert sich, wie auch andere Pinnacle-Filialen in den Vereinigten Staaten, darauf, eine Vielzahl klassischer amerikanischer Gerichte in einem echten amerikanischen Steakhouse anzubieten.
Da es sich bei Pinnacle um ein Themenhotel handelt, wurde besonderes Augenmerk auf die Gestaltung der Inneneinrichtung gelegt, um den zwanglosen Charakter des Americana Old West Restaurants widerzuspiegeln, komplett mit dunklem Holzinterieur, hängenden Laternen als Beleuchtung, mechanischem Stier, Speisekarten im Stil von Old West Zeitungen, rot karierter Tischkleidung und Cowboyhut tragendem Personal (Pinnacle Peak, 2011).
Die schwingenden Saloon-Türen und das Indianermotiv heißen die Gäste in einem echten Steakhouse im amerikanischen Stil mitten in China willkommen. In SmartShanghai.com (2011) heißt es, dass die Inneneinrichtung des Pinnacle Peak ein bodenständiges, ehrliches Restaurant zeigt, das nicht schick, sondern gemütlich ist.
Bitner (1992) räumt ein, dass das menschliche Verhalten wesentlich von der physischen Umgebung beeinflusst wird, mit der der Einzelne in Kontakt kommt. Ebenso gehen Bruggen, Foubert & Gremler (2011) davon aus, dass die Art der Ziele, die ein Unternehmen durch die Nutzung seiner physischen Umgebung zu erreichen gedenkt, entscheidend dafür ist, ob die Mitarbeiter in der Dienstleistungslandschaft präsent sind.
Wie bereits erwähnt, tragen die Mitarbeiter Cowboyhüte, um zu unterstreichen, dass es sich bei Pinnacle Peak Shanghai um ein amerikanisches Old West-Restaurant handelt, das in China tätig ist. In SmartShangai.com (2011) wird darauf hingewiesen, dass eine der Stärken des Pinnacle Peak die Tatsache ist, dass der Service nicht aufdringlich, sondern ehrlich und freundlich ist.
Analyse und Kritik
Das Modell der Dienstleistungskette besagt, dass hochzufriedene Kunden das Wachstum, die Rentabilität und die Produktivität in der Dienstleistungsbranche vorantreiben, und daher müssen Manager konzertierte Anstrengungen unternehmen, um alle Komponenten ihres Betriebs zu verwalten, die sich auf die Kundenzufriedenheit auswirken, damit die Unternehmen rentabel bleiben (BNET, 2011).
Die Fallstudie für Pinnacle Peak Shanghai zeigt ein Management, das aktiv versucht, zwei Komponenten seines Betriebs – Inneneinrichtung und Mitarbeiter – zu managen, um die Kundenzufriedenheit und damit die Rentabilität zu steigern.
Wie Hightower (2010) feststellte, spielt das Zusammenspiel dieser beiden Mehrwertelemente zweifellos eine grundlegende Rolle nicht nur bei der Gestaltung des Serviceerlebnisses, sondern auch bei der Kundenzufriedenheit und der Steigerung der Rentabilität von Pinnacle Peak. Theoretisch kann daher gesagt werden, dass diese Mehrwertelemente für Pinnacle Peak von großem Nutzen sind, zumindest im Hinblick auf die Aufrechterhaltung der Rentabilität und Wettbewerbsfähigkeit.
Bei der Inneneinrichtung (siehe Abbildung 1.1) hat man sich bemüht, ein Thema zu schaffen, das gut mit der lockeren Lebensart des Wilden Westens übereinstimmt, um das Pinnacle Peak unter den vielen Steakhäusern in Shanghai zu positionieren und wettbewerbsfähig zu halten.
Nach Bitner (1992) kann in Selbstbedienungseinrichtungen “…der kreative Einsatz von physischem Design bestimmte Positionierungs- und Segmentierungsstrategien unterstützen und spezifische Marketingziele wie Kundenzufriedenheit und -attraktivität fördern” (S. 58).
Eine solche Positionierung, bei der die Inneneinrichtung das Kundenerlebnis beeinflusst, wie sie von Pinnacle Peak demonstriert wurde, ist ein Element mit Mehrwert, das nicht nur die Kundenzufriedenheit gewährleistet, sondern auch die Kundenbindung fördert und damit das Wachstum und die Rentabilität des Restaurants steigert.
Dieses vorteilhafte Paradigma steht im Einklang mit den erörterten Konstrukten des Dienstleistungsgewinnkettenmodells, insbesondere mit demjenigen, das davon ausgeht, dass Kundentreue Wachstum und Rentabilität fördert (Purvis, 2005).
Interessanterweise, so Bitner (1992), “…kann in Dienstleistungsunternehmen dasselbe physische Umfeld, das mit den Kunden kommuniziert und sie beeinflusst, auch die Mitarbeiter des Unternehmens beeinflussen” (S. 57).
Die Schnittstelle zwischen der physischen Umgebung und der Kundenzufriedenheit und -erfahrung ist in der Forschung gut dokumentiert, aber die Forschung zum Organisationsverhalten zeigt, dass auch die Mitarbeiter durch die physische Umgebung in Bezug auf Zufriedenheit, Produktion und Motivation beeinflusst werden können (Kotler, Bowen & Makens, 2006; Bitner, 1992).
Diese Behauptung zeigt nicht nur den vielschichtigen Nutzen des Pinnacle-Mehrwerts im Hinblick auf positive Kunden- und Mitarbeitererfahrungen, sondern unterstreicht auch die Bedeutung zufriedener Mitarbeiter für die Aufrechterhaltung von Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit. P
Die Angestellten von innacle Peak dürfen sich in Cowboy-Kleidung kleiden, um das Thema des Restaurants zu repräsentieren (siehe Abbildung 1.2).
Eine weitere Analyse dieses Gedankengangs zeigt, dass die Entwickler des Modells der Dienstleistungsgewinnkette Recht hatten, als sie vorschlugen, dass in dienstleistungsorientierten Kontexten die Attribute der Kundenloyalität und der Mitarbeiterbindung vorhanden sein müssen, damit die Organisation Rentabilität und Produktivität verzeichnen kann (Purvis, 2005).
Die obige Analyse führt uns zu der Frage: Wie verbindet Pinnacle Peak seine Mitarbeiter mit dem Element der internen Wertschöpfung, um den Kunden einen Mehrwert zu bieten und bessere Dienstleistungen zu schaffen?
Die umfangreiche und ständig wachsende Literatur, die sich mit der Beziehung zwischen Menschen und ihrer gebauten Umwelt befasst, legt nahe, dass Individuen auf die gebaute Umwelt “…mit zwei allgemeinen und entgegengesetzten Verhaltensweisen reagieren: Annäherung und Vermeidung” (Bitner, 1992, S. 60).
Im Dienstleistungsbereich werden die Verhaltensweisen der Mitarbeiter durch ständige Schulungen und Trainings verstärkt (Baum & Devine, 2007), um ein positives Verhalten zu erreichen, das auf ein bestimmtes Umfeld ausgerichtet sein kann, wie z. B. der Wunsch, in diesem Umfeld zu bleiben, dort zu arbeiten oder sich ihm sogar anzuschließen (Bitner, 1992; Bruggen, Foubert & Gremler, 2011).
Es kann daher angenommen werden, dass Pinnacle Peak seine Angestellten durch ständige Schulung und Ausbildung auf diese Strategie ausgerichtet hat und sie dazu ermutigt, sich dem Thema des Restaurants entsprechend zu kleiden und die Kunden dazu zu ermutigen, sich dem Thema eines legeren Old West Restaurants entsprechend zu kleiden (keine Krawatten erlaubt).
Das Ergebnis dieser Ausrichtung, die durch das Modell der Dienstleistungsgewinnkette noch verstärkt werden kann, ist die Schaffung interner Werte, die einerseits die Loyalität und Zufriedenheit der Kunden und andererseits die Loyalität und Zufriedenheit der Mitarbeiter erhöhen, um Wachstum, Rentabilität und Wettbewerbsfähigkeit für die Organisation zu erreichen (BNET, 2011).
Natürlich gibt es bei diesen Wertschöpfungselementen und dem theoretischen Rahmen im Allgemeinen einige Nachteile. Die Inneneinrichtung des Pinnacle Peak vermittelt den Eindruck eines zwanglosen Old West-Restaurants, obwohl es sich mitten in China befindet – einem Land des Orients.
Nach dem Paradigma der Annäherung und Vermeidung könnten einige Kunden, die zwar der westlichen Kultur kritisch gegenüberstehen, aber ansonsten ein Qualitätssteak genießen wollen, den Wunsch entwickeln, nicht im Restaurant zu bleiben oder sich nicht mit dem Restaurant zu verbinden.
Ebenso können Spitzenkräfte, die dem westlichen Stil kritisch gegenüberstehen, den Wunsch entwickeln, nicht in dem Restaurant zu arbeiten, was der Vermeidungsvariable des Paradigmas entspricht (Bitner, 1992; Di Mascio, 2010).
Theoretisch wird vorgeschlagen, dass Manager die Beziehung zwischen den Konstrukten des Service-Profit-Kettenmodells messen sollten, um den Weg zu verstehen, den die Organisation einschlägt, zumindest in produktiver Hinsicht (BNET, 2011).
Es kann jedoch vorgeschlagen werden, dass eine solche Messung für einige Manager, die in der Dienstleistungsbranche tätig sind, eine Herausforderung darstellen kann, da Fragen der Loyalität, der Zufriedenheit und des Mehrwerts meist qualitativer Natur sind und möglicherweise nicht außerhalb der Augen des Betrachters dargestellt werden können (Lepak et al, 2007; Ryu & Jang, 2008).
Forscher haben Instrumente entwickelt, um diese Attribute qualitativ zu messen und zu bewerten, aber Ezeh & Harris (2007) sind der Meinung, dass der gesamte Prozess der Messung für Laienmanager immer noch kompliziert ist.
Schlussfolgerung
Durch diese Bewertung konnte nachgewiesen werden, dass die Wertschöpfungsstrategien Dienstleistungslandschaft und Menschen zum Vorteil von Pinnacle Peak Steakhouse wirken. Die Fallstudie, die in diesem Papier verwendet wurde, hat gezeigt, wie Pinnacle Peak bei der Gestaltung der Inneneinrichtung effektiv war, um eine Umgebung zu schaffen, die das Thema eines amerikanischen Old West-Restaurants mit lässigem Ausblick unterstreicht.
Es wurde auch enthüllt, wie die Mitarbeiter von Pinnacle Peak ermutigt wurden, das Thema zu “leben”, indem sie bei der Bedienung der Kunden Western-Cowboy-Kostüme trugen und eine legere Umgebung aufrechterhielten.
Anhand des Modells der Service-Profit-Kette wurde aufgezeigt, wie die beiden Wertschöpfungselemente Dienstleistungslandschaft und Menschen miteinander verknüpft werden können, um einerseits Kundenloyalität und -zufriedenheit und andererseits Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit zu erreichen, was wiederum zu mehr Wachstum und Rentabilität für Pinnacle Peak führt.
Empfehlungen
Aus der Diskussion lassen sich mehrere Empfehlungen ableiten. Da Pinnacle Peak in einem asiatischen Land Fuß gefasst hat, müssen unbedingt nachhaltige Marketingkampagnen durchgeführt werden, um nicht eine große Zahl von Marktteilnehmern zu verlieren, die das von Pinnacle angebotene Steak in amerikanischer Größe genießen möchten, sich aber durch die Einrichtung beleidigt fühlen und daher ein Vermeidungsverhalten zeigen könnten.
Zweitens wird in einer Reihe von Hotelbewertungen (z. B. Allen, 2010; Pinnacle Peak, 2011; Shanghai-today.com, 2011; SmartShanghai.com, 2011) behauptet, dass die Mitarbeiter von Pinnacle Peak in ihrer Cowboy-Kleidung zwar gut aussehen, aber Schwierigkeiten haben, sich in Standard-Cowboy-Englisch zu verständigen.
Diese Behauptung deutet auf eine wahrgenommene Diskrepanz zwischen dem Versuch des Hotels, sein Thema im Allgemeinen und die Mehrwert-Elemente im Besonderen zu erreichen. Hier ist eine kontinuierliche Schulung der Mitarbeiter wichtig, um das Kundenerlebnis zu verbessern, die Mitarbeiterzufriedenheit zu erhalten und das Wachstum und die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern (Baum & Devine, 2007; Walter, 2008).
Schließlich müssen einfache Methoden zur Messung qualitativer Attribute in Bezug auf Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit/Loyalität und deren Beziehung zum Attribut Wachstum/Profitabilität weiterentwickelt werden, damit Manager in der Dienstleistungsbranche das Modell effektiv nutzen können, um zu wissen, in welche Richtung sich ihre Organisationen bewegen.
Liste der Referenzen
Allen, D. (2010). Restaurant der Woche: Pinnacle Peak. Web.
Baum, T., & Devine, F. (2007). Qualifikationen und Ausbildung im Hotelgewerbe: The Case of Front Office Employment in Northern Ireland. Tourism & Hospitality Research, Vol. 7, Issue3/4, S. 269-280.
Bitner, M. J. (1992). Servicescapes: The Impact of Physical Surroundings on Customers’ and Employees. Zeitschrift für Marketing, Bd. 56, Ausgabe 2, S. 57-71.
BNET (2011). Putting the Service-Profit Chain to Work. Web.
Bruggen, E. C., Foubert, B., & Gremler, D. D (2011). Extreme Umgestaltung: Short -and Long-term Effects of a Remodelled Servicescape. Journal of Marketing, Vol. 75, Issue 5, S. 71-87.
Di Mascio, R. (2010). Die Dienstleistungsmodelle von Frontline-Mitarbeitern. Zeitschrift für Marketing, Vol. 74, Ausgabe 4, S. 63-80.
Ekinci, Y., & Dawes, P. L (2009). Verbraucherwahrnehmung von Persönlichkeitsmerkmalen von Servicemitarbeitern an vorderster Front, Interaktionsqualität und Verbraucherzufriedenheit. The Service Industries Journal, Vol. 107, Ausgabe 125, S. 503-521.
Ezeh, C., Harris, L. C (2007). Servicescape Research: A Review and a Research Agenda. Marketing Review, Vol. 7, Ausgabe 1, S. 59-78.
Hightower, R. (2010). Commentary on Conceptualizing the Servicescape Construct in a Study of the Service Encounter in Eight Countries. Marketing Management Journal, Vol. 20, Ausgabe 1, S. 76-86.
Kotler, P., Bowen, J.T., & Makens, J.C (2006). Marketing für Gastgewerbe und Tourismus. 4 Ed. New Jersey: Pearson Education Limited.
Lepak, D. P., Smith, K. G., & Taylor, M. S. (2007). Wertschöpfung und Werterfassung: A Multi-level Perspective. Academy of Management Review, Vol. 32, Ausgabe 1, S. 180-194.
Liao, H., & Chwang, A (2004). A Multilevel Investigation of Factors Influencing Employee Service Performance and Customer Outcomes. Academy of Management Journal, Vol. 47, Ausgabe 1, S. 41-58.
Lio, H. L., & Rody, R (2009). Die emotionale Auswirkung der Casino-Service-Landschaft. UNLV Gaming Research & Review Journal, Vol. 13, Ausgabe 2, S. 17-24.
Mayer, D. M., Ehrhart, M. G., & Schneider, B (2009). Serviceattribut-Randbedingungen des Zusammenhangs zwischen Serviceklima und Kundenzufriedenheit. Academy of Management Journal, Vol. 52, Ausgabe 5, S. 1034-1050.
Moller, K., Rajala, R., & Westerlund, M. (2008). Myopie der Dienstleistungsinnovation? Ein neues Rezept für die Schaffung von Kunden-Anbietern. California Management Review, Vol. 50, Ausgabe 3, S. 31-48.
Pinnacle Peak (2011). Web.
Pinnacle Peak: Heimat des berühmten Cowboy-Steaks (2011). Web.
Purvis, J. (2005). Die Dienstleistungs-Gewinn-Kette neu betrachten. Web.
Rosenbaum, M. S. (2005). The Symbolic Servicescape: Your kind of is Welcomed Here. Journal of Consumer Behaviour, Vol. 4, Issue 4, S. 257-267.
Ryu, K., & Jang, S. (2008). Der Einfluss der physischen Umgebung von Restaurants auf Emotionen und Verhaltensabsichten. Service Industries Journal, Vol. 28, Ausgabe 8, S. 1151-1165.
Salanova, M., Agut, S., & Peiro, J. M (2005). Der Zusammenhang zwischen organisatorischen Ressourcen und Arbeitsengagement, Mitarbeiterleistung und Kundenloyalität: The Mediation of Service Climate. Zeitschrift für Angewandte Psychologie, Vol. 90, Ausgabe 6, S. 1217-1227.
Shanghai-today.com (2011). Pinnacle Peak. Web.
Siddiqui, M. H., & Tripathi, S. N. V (2011). Applications of Soft Operations Research for Enhancing the Servicescape as a Facilitator. The Journal for Decision Makers, Vol. 36, Issue 1, pp 33-49.
Smart Shanghai.com (2011). Gute Steaks auf dem Pinnacle Peak. Web.
Walter, U. (2008). Der Begegnungsaspekt und das räumliche Umfeld: Are they Important for the Guest Experience? Zeitschrift für Foodservice, Vol. 19, Ausgabe 1, S. 87-95.
Anhang
Das Innere des Pinnacle Peak Shanghai (Quelle: Shanghai-today.com, 2011)
Pinnacle Peak-Mitarbeiter in Cowboy-Kleidung (Quelle: Pinnacle Peak, 2011)