Der Grundgedanke des Artikels besteht darin, die Grundkonzepte der Szenarioplanung als Überschneidung mit Interventionen der Organisationsentwicklung (OE) zu analysieren. Die Überschneidung basiert auf der neuesten Definition von Organisationsentwicklung und Szenarioplanung, insbesondere dem intuitiven Ansatz, und den besonderen Bedingungen, unter denen die Szenarioplanung am nützlichsten sein kann. Dementsprechend kann die Überschneidung aus der Perspektive bewertet werden, dass die Definition der Überarbeitung hauptsächlich einen Prozess oder eine Aktivität zur Erreichung bestimmter Ziele wie z. B. verbesserte Kenntnisse, Fachwissen, Einkommen, Produktivität usw. betrifft, während die Szenarioplanung als einer der Prozesse betrachtet werden kann, die nach der Definition der Überarbeitung abstrakte Begriffe sind.
Darüber hinaus folgt der Artikel mit spezifischen Schritten, die in den Prozess der Szenarioplanung impliziert sind, obwohl sie, wie bereits erwähnt, im Kontext der OD-Interventionen sind. In dieser Hinsicht haben die Autoren OD-Tools ausgewählt, die für den Fall der Szenarienplanung am relevantesten sind. Die Schritte sind auch Prozesse, durch die die Organisation muss mit bestimmten Ergebnissen, die in diesem Fall sind die Szenarien und ihre Antworten zu kommen. So folgen die Autoren mit Leitlinien, wie man die Prioritäten unter den erhaltenen Rückmeldungen zu etablieren.
Der Dialog als Methode zur Entwicklung von Szenarien hat ebenfalls eine entscheidende Bedeutung, die im Kontext der Überarbeitung unterschätzt werden könnte. Der Dialog kann in dieser Hinsicht als ein informelles strategisches Gespräch betrachtet werden, dessen Wahrnehmung von Chermack als wichtiger Faktor bei der Szenarienplanung beschrieben wurde. Bei der Definition des Dialogs als Instrument zur Erläuterung und Rechtfertigung des eigenen Standpunkts sollten auch andere Aspekte berücksichtigt werden, wie z. B. die Anforderungen an ein wirksames strategisches Gespräch. Van der Hejden skizzierte vier Anforderungen an das strategische Gespräch, wie zum Beispiel: 1) eine gemeinsame Sprache, 2) die Übereinstimmung von Ideen, 3) die Bereitschaft, sich auf eine rationale Argumentation einzulassen, und schließlich 4) die Entwicklung von Ideen innerhalb der Organisation” (Chermack et al., 2007) Darüber hinaus hat eine von Chermack durchgeführte Untersuchung gezeigt, dass die Teilnahme an einer Szenarienplanung die Wahrnehmung der eigenen kommunikativen Fähigkeiten positiv verändern kann.
Schließlich kann eine der Schwächen des Artikels darin gesehen werden, dass er die Herausforderungen der Szenarioplanung auf diejenigen beschränkt, die auf Gegenseitigkeit mit der Überarbeitung beruhen. In Anbetracht des Charakters des Artikels, der allgemeine Leitlinien vorstellt, wäre ein umfassenderer Überblick für den Fluss der Argumente der Autoren von Vorteil gewesen. Obwohl andere Herausforderungen, die zusätzlich genannt werden könnten, auch mit dem von den Autoren erwähnten Aspekt der Ungewissheit zusammenhängen, könnte die Erweiterung ihrer Analyse auf die üblichen Fallstricke hinweisen, die bei der Bewertung der Szenarienplanung auftreten können. Zum Beispiel hat O’Brien, der Autor von “Scenario planning – lessons for practice from teaching and learning”, fünf Fallstricke für das Lehren/Lernen von Szenarioplanung identifiziert, welche sind: “(1) Vorhersehbarkeit der Faktorenauswahl, (2) Vorhersehbarkeit der Themenauswahl, (3) Konzentration auf aktuelle/aktuelle Themen, (4) typische implizite Annahmen und (5) fantasielose Präsentation.” (Wright et al., 2009)
Interventionen zur Organisationsentwicklung
Was den Aspekt der Organisationsentwicklung betrifft, so könnte eine bestimmte Frage dazu beitragen, das Wesen dieses Begriffs zu verstehen. Warum erzielen verschiedene Unternehmen unter annähernd gleichen Bedingungen völlig unterschiedliche Ergebnisse: Einige Unternehmen florieren, andere sind durchschnittlich erfolgreich, und wieder andere scheitern. Um die Antwort auf diese Frage zu verstehen, sollte die Rolle der Organisationsentwicklung untersucht werden. In diesem Zusammenhang werden in diesem Papier die Organisationsentwicklung und ihre Rolle in Bezug auf ihre Interventionen analysiert, wobei die kontextuellen Aspekte angesprochen werden, die bei der Planung, Durchführung und Bewertung dieser Interventionen berücksichtigt werden sollten.
Überblick über OD
Das Wesen der Organisationsentwicklung, ihre Rolle, Mittel und Instrumente können durch eine ihrer vielen Definitionen verstanden werden, in der Organisationsentwicklung (OE) eine geplante, organisationsweite und von der Spitze geleitete Anstrengung ist, “um die Effektivität und Gesundheit der Organisation durch geplante Eingriffe in die “Prozesse” der Organisation zu erhöhen, wobei verhaltenswissenschaftliches Wissen genutzt wird.” (Beckhard, 2006) Aus der Definition lässt sich ableiten, dass OD eine langfristige Arbeit darstellt, um die Fähigkeit der Organisation zur Innovation und zur Bewältigung der auftretenden internen und externen Veränderungen zu erhöhen. In diesem Sinne kann verhaltenswissenschaftliches Wissen durch etablierte Gruppen während geplanter Arrangements, in denen diese “Bemühungen” verwaltet werden, umgesetzt werden. Darüber hinaus ist anzumerken, dass der Begriff Organisationsentwicklung manchmal synonym mit dem Begriff Organisationsveränderung verwendet werden kann. (Cooperrider und Sekerka, 2006)
Organisatorisches Umfeld
Die organisatorischen Rahmenbedingungen werden am Beispiel eines Unternehmens “X” erläutert, das im Bereich der Logistik tätig ist und über zahlreiche Niederlassungen in den wichtigsten Städten des Landes verfügt. Das Unternehmen “X” ist ein schnell wachsendes Unternehmen, dessen natürliche Entwicklung zu einem Anstieg des Personals und der Eröffnung neuer Abteilungen führte. In diesem Zusammenhang befasst sich der Planungsprozess eher mit Problemen als mit Chancen. In diesem Fall begann das alte Managementsystem, bei dem alle Geschäftsprozesse von der obersten Führungsebene abgewickelt wurden, aufgrund der Zunahme der betrieblichen Aufgaben nicht mehr zu funktionieren. Die Ergebnisse könnten sich in der Qualität der Produkte, in Beschwerden über die Dienstleistungsqualität und in der Unzufriedenheit der Mitarbeiter niederschlagen. In dieser Hinsicht müssen nicht nur die Ziele der Veränderungen festgelegt werden, sondern die Bemühungen, die auf diese Veränderungen gerichtet sind, müssen die gesamte Organisation und nicht nur die Personalabteilung einbeziehen, und sie sollten “mit dem Auftrag der Organisation in Verbindung stehen.” (Beckhard, 2006)
Wichtigste Schritte
Der erste wichtige Schritt bei der Überarbeitung ist die Planung, d.h. “eine systematische Diagnose der Organisation, die Entwicklung eines strategischen Plans zur Verbesserung und die Mobilisierung von Ressourcen zur Durchführung der Bemühungen.” (Beckhard, 2006) In diesem Zusammenhang ist einer der zu berücksichtigenden Punkte die “Erkennung eines Leistungsproblems oder einer Chance” (Joan Ernst van, 2007), wonach eine entsprechende Entwicklungsrichtung eingeschlagen wird.
Der Bewertungsprozess ist ebenfalls wichtig, da in diesem Prozess Informationen gesammelt werden und ein Feedback zu den möglichen Bereichen gegeben wird. Unter der Annahme, dass die Überarbeitung von einem externen Berater durchgeführt wird, ist es wichtig, eine gute Beziehung zu dem internen Change Agent aufzubauen.
Im Anschluss an den Planungsprozess ist die Auswahl eines geeigneten Modells für den Wandel zu prüfen. Parallel zu den Modellen für die Durchführung des Wandels kann ein Modell für den Wandel als eine “vereinfachte Darstellung der allgemeinen Schritte bei der Einleitung und Durchführung eines Veränderungsprozesses” betrachtet werden. (Rothwell et al., 2005)
Darüber hinaus ist anzumerken, dass der Eckpfeiler aller organisatorischen Veränderungen die Initiativen der obersten Führungsebene sind. Wie es in der Definition von OD heißt, “von oben gesteuert”, sollte gesagt werden, dass es von der Kongruenz, Klarheit und Regelmäßigkeit der Leitlinien der obersten Führungsebene abhängt, inwieweit der Veränderungsprozess zielgerichtet ist.
Schließlich ist die Evaluierung der Intervention einer der wichtigsten Schritte in allen Prozessmodellen, da sie als Rechtfertigung für die Investitionen in OD-Interventionen dient. “Die Evaluierung liefert die Grundlage für Entscheidungen über die Beibehaltung, Institutionalisierung und Ausweitung erfolgreicher Programme und die Änderung oder Aufgabe nicht erfolgreicher Programme” (Thomas und Peter, 2005).
OD in der Praxis
Das erste Thema, das für OD-Interventionen relevant ist und den Veränderungsprozess beeinflussen könnte, ist die Zentralisierung. Die Frage, ob das Unternehmen einen hohen oder niedrigen Zentralisierungsgrad aufweist, kann als Einflussfaktor auf den Prozess der Umsetzung von OD-Maßnahmen angesehen werden. Die Zentralisierung könnte sich auf die Autonomie der einzelnen Abteilungen im Unternehmen auswirken, d. h. auf die Planung, das Lager, die Kommunikation usw. Das gegebene Umfeld impliziert eine hohe Zentralisierung, bei der jede Abteilung von der Zentrale abhängig ist. Daher sollte die Richtung der Maßnahmen von oben nach unten gesteuert werden. Dementsprechend ist eine Organisation mit hoher Zentralisierung abhängig von der Hierarchie des Managements und dementsprechend von der Art der angewandten Interventionen, d.h. strategische oder operative Interventionen.
Das zweite Thema, das für OD-Interventionen relevant ist und den Veränderungsprozess beeinflussen könnte, ist die Formalisierung. Ob das Unternehmen einen hohen oder niedrigen Formalisierungsgrad aufweist, könnte auf das Wachstumsniveau und den Entwicklungsstand des Unternehmens hindeuten. Die Formalisierung kann durch den Prozess der Befolgung spezifischer Regeln und Verfahren während des Arbeitsprozesses gesehen werden. In der gegebenen Situation des Unternehmens “X” ist die Formalisierung gering, da jede Abteilung eher flexibel ist und jeder Abteilungsleiter für die Führung der Mitarbeiter verantwortlich ist. Die Zentralisierung des Unternehmens und die geringe Formalisierung werden durch den Einfluss einer einflussreichen Person, d. h. des Unternehmensleiters, deutlich, bei dem die Koordinierung informell erfolgt, der den Ablauf und die Ziele vorgibt und es den Managern überlässt, ihre eigenen Regeln in ihren Abteilungen anzuwenden. In dieser Hinsicht bedeuten solche Ansätze, dass sich das Unternehmen immer noch auf das Modell stützt, das bei der Gründung des Unternehmens verwendet wurde. Daher können OD-Maßnahmen durch diesen Faktor beeinträchtigt werden, da es in einem informellen Umfeld schwierig ist, formelle Maßnahmen umzusetzen.
Das dritte Thema, das für OD-Interventionen relevant ist und den Veränderungsprozess beeinflussen könnte, ist die Kommunikation. Das Umfeld des Unternehmens impliziert, dass die Kommunikation zwischen den verschiedenen Abteilungen des Unternehmens auf elektronischem Wege erfolgt. In dieser Hinsicht nutzt das Unternehmen ein Unternehmensportal, bei dem der gesamte Dokumentationsaustausch über eine Computerschnittstelle erfolgt und ein Netzwerk ohne Bindung an einen geografischen Standort bildet. In dieser Hinsicht beeinträchtigt der Mangel an persönlicher Interaktion die Fähigkeit des Change Agent, den Veränderungsprozess zu kontrollieren. Dementsprechend wird dieser Faktor dazu führen, dass die Bewertung der Umsetzung von Veränderungen ebenfalls allgemein gehalten ist und sich hauptsächlich auf Finanzberichte und statistische Daten stützt. In dieser Hinsicht sind Veränderungen im Zusammenhang mit der Zufriedenheit der Mitarbeiter und der Kontrolle nur schwer zu bewerten.
Schlussfolgerung
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Maßnahmen der Überarbeitung ein wesentlicher Bestandteil einer jeden Organisation sind. Zur Beantwortung der in der Einleitung gestellten Frage könnte man sagen, dass sich Unternehmen mit gleichem Start aufgrund verschiedener kleiner Details, die während der Entwicklung des Unternehmens berücksichtigt werden sollten, in ihrem Leistungsniveau unterscheiden. In dieser Hinsicht können sich die Unternehmen in Bezug auf Finanzen, Branche und Markteintritt ähneln. Nichtsdestotrotz wirken sich verschiedene Faktoren, wie die in der Abhandlung genannten, positiv und negativ auf die weitere Entwicklung des Unternehmens aus und beeinflussen dementsprechend die OD-Praxis und ihre Intervention. Abschließend ist festzustellen, dass unter den derzeitigen Bedingungen kein Unternehmen in der Lage ist, erfolgreich zu arbeiten, ohne sich organisatorisch weiterzuentwickeln.
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