Einführung
In diesem Beitrag soll die Anwendung der Zwei-Faktoren-Theorie im Projektmanagement erörtert werden. Dieses Modell wurde von Frederick Herzberg in den späten fünfziger Jahren eingeführt und ist seither in der Wirtschaft sehr populär geworden.
Unsere Hauptaufgabe besteht darin, zu zeigen, wie das Projektmanagement es nutzen kann, um die Mitarbeiter zu motivieren, die am Planungs- und Bauprozess beteiligt sind, wie Architekten, Bauunternehmer, Innenarchitekten und andere Fachleute.
Die wichtigsten Prämissen der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
Zunächst ist es jedoch notwendig, einige Grundannahmen dieser Theorie zu erörtern. Sie geht von der Vorstellung aus, dass es zwei Arten von Faktoren gibt, die die Einstellung einer Person zu ihrem Arbeitsplatz beeinflussen. Die Gruppe, die als Motivatoren bezeichnet wird, umfasst Möglichkeiten der beruflichen Weiterentwicklung, des beruflichen Aufstiegs, der Anerkennung oder der Verantwortung (Tosi, Mero, Rizzo, 133).
Mit anderen Worten: Motivatoren sind jene Kräfte, die einen Mitarbeiter dazu bringen, sein Potenzial auszuschöpfen. Im Gegenzug muss man von den so genannten Hygienefaktoren sprechen. Diese Gruppe umfasst Faktoren wie Arbeitsplatzsicherheit, Vergütungspolitik eines Unternehmens, Arbeitsbedingungen, Beziehungen zum Management usw. (Tosi, Mero, Rizzo, 133).
Nach Herzberg tragen sie nicht zur Entstehung von Unzufriedenheit bei, aber ihr Fehlen führt unweigerlich zur Unzufriedenheit der Arbeitnehmer (Herzberg zitiert in Schermerhorn 299). Der Hauptgrund dafür ist, dass die Hygienefaktoren nicht direkt mit den beruflichen Fähigkeiten oder persönlichen Qualitäten eines Mitarbeiters zusammenhängen.
Das Hauptargument der Befürworter der Zwei-Faktoren-Theorie ist, dass man Arbeitnehmer nicht nur durch höhere Löhne oder Zusatzleistungen motivieren kann. Ihrer Meinung nach muss man die Art der Arbeit ändern: Sie muss kreativer oder anspruchsvoller gestaltet werden.
Auch hier muss der Mitarbeiter gezwungen werden, seine beste Qualität zu zeigen. Dieser Gedanke steht im Mittelpunkt der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg, auf deren Grundlage die Betriebsleiter die Leistung der Mitarbeiter steigern. Zugegebenermaßen ist Herzbergs Motivationstheorie nicht die einzige, bis zu einem gewissen Grad ist die Maslowsche Bedürfnishierarchie sehr ähnlich.
Maslow vertrat ebenfalls die Ansicht, dass jeder Mensch danach strebt, sein kreatives Potenzial zu entfalten (Maslow zitiert in Tosi, Mero, Rizzo, 132); Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie ist jedoch eher auf die Bedürfnisse des Managements zugeschnitten. Aus diesem Grund scheint sie für die Bedürfnisse von Projektmanagern und anderen Unternehmensverwaltern am besten geeignet zu sein.
Die Anwendung der Zwei-Faktoren-Theorie im Projektmanagement
Für Projektmanager, die sich auf Bau und Design spezialisiert haben, kann dieser Ansatz sehr nützlich sein. Sie arbeiten bei ihrer Arbeit mit verschiedenen Fachleuten zusammen, nämlich Architekten, Ingenieuren, Beratern, Außen- und Innenarchitekten, Bauunternehmern usw. Jede dieser Gruppen stellt andere Erwartungen an die Arbeit, und diese müssen berücksichtigt werden.
Eine weitere Herausforderung für Projektmanager besteht darin, dass sie Mitarbeiter motivieren müssen, die nicht direkt für sie arbeiten; außerdem werden Projektmanager oft eher als Organisatoren und Vermittler denn als Motivatoren wahrgenommen (Flame, 257).
David Haviland hat darauf hingewiesen, dass Projektmanager im Bauwesen mit hochqualifizierten Fachleuten zu tun haben und die traditionelle Methode von “Zuckerbrot und Peitsche” für sie nicht anwendbar ist (Haviland, 8). Dies sind die Probleme, die berücksichtigt werden sollten. Die Argumentation von David Haviland bestätigt zum Teil die Zwei-Faktoren-Theorie.
An dieser Stelle müssen wir erklären, wie dieses Modell von Projektmanagern angewendet werden kann. Nehmen wir z. B. Architekten; diese Fachleute müssen über eine Vielzahl von Fähigkeiten verfügen, darunter technische Kompetenz, ein tiefes Verständnis des Bauprozesses, profunde Kenntnisse moderner Technologien usw.
Die Schlüsselkomponente ist jedoch die Kreativität, und diese Komponente scheint der lohnendste Teil der Tätigkeit eines Architekten zu sein. Aus diesem Grund muss die Projektleitung dieser Person die Möglichkeit geben, ihr kreatives Talent unter Beweis zu stellen. Dies kann auf verschiedene Weise geschehen: Einerseits sollte der Projektleiter die Aufsicht über diese Mitarbeiter lockern: Sie müssen verstehen, dass der Projektleiter Vertrauen in sie setzt.
Zweitens sollte das Projekt ihre kreative Kapazität nicht einschränken. Sicherlich muss ein Architekt einen bestimmten Stil einhalten und auch die Bedürfnisse der Menschen berücksichtigen, die das Gebäude nutzen werden, aber niemand sollte den Architekten vorschreiben, wie genau sie ein Gebäude zu gestalten haben.
Auf diese Weise würde man seine Arbeitszufriedenheit stark einschränken. Ähnliche Strategien können auf Außen- und Innenarchitekten angewandt werden. Insgesamt legen diese Menschen größten Wert auf Kreativität, und die Projektmanager müssen dafür sorgen, dass sie eine solche Möglichkeit haben.
Außerdem arbeiten die Projektmanager direkt mit vielen Auftragnehmern und Beratern zusammen. Wenn wir über Motivatoren sprechen, müssen wir solche Faktoren wie Befähigung und Anerkennung hervorheben. Diese Fachleute müssen ein gewisses Maß an Autonomie erhalten und vor allem die Möglichkeit haben, unabhängige Entscheidungen zu treffen. Außerdem sollte man die Rolle der Anerkennung nicht übersehen.
So sollte der Projektleiter beispielsweise bei der Bewertung der Leistung der Arbeiter jeden Beitrag von Beratern, Ingenieuren und Bauunternehmern aufzeichnen. Wenn einer von ihnen Empfehlungen gemacht hat, die den Bauprozess erleichtern können, sollte der Projektleiter diesen Beitrag unbedingt anerkennen. Diejenigen Mitarbeiter, die kontinuierlich zum Erfolg des Projekts beitragen, sollten gefördert werden.
Ohne Anerkennung und Förderung könnten sie denken, dass der Vorgesetzte sie nicht wertschätzt, und sie werden allmählich unzufrieden mit ihrer Arbeit. Wie wir gezeigt haben, neigen die Menschen, die an Bau- und Planungsprojekten beteiligt sind, dazu, unterschiedliche Erwartungen an ihre Arbeit zu stellen.
Für einige von ihnen steht Kreativität an erster Stelle, während andere vielleicht mehr Wert auf Anerkennung und Aufstieg legen. In einigen Fällen lässt sich dieser Unterschied durch die Besonderheiten der Tätigkeit selbst erklären; sehr oft hängen die Erwartungen jedoch von den persönlichen Eigenschaften eines Mitarbeiters ab.
Es ist die Pflicht eines Projektleiters zu verstehen, was genau die Menschen von ihrer Arbeit erwarten; andernfalls wird es für ihn sehr schwierig sein, sie zu motivieren.
Nichtsdestotrotz sollte man die Bedeutung von Hygienefaktoren wie Gehalt, Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitsbedingungen, Managementpolitik des Unternehmens usw. nicht außer Acht lassen. Der Projektleiter muss dafür sorgen, dass jede Person eine angemessene Vergütung für ihre Arbeit erhält.
Zweitens sollte der Projektleiter dafür sorgen, dass sich kein Mitarbeiter in seiner Position im Unternehmen unsicher fühlt, da dies einer der Faktoren ist, die zu Unzufriedenheit führen und die Mitarbeiter sogar dazu zwingen, sich einen anderen Arbeitsplatz zu suchen.
Schließlich muss der Projektleiter dafür sorgen, dass jeder Berater, Ingenieur, Auftragnehmer mit einer Aufgabe beschäftigt wird, die seinen Fähigkeiten direkt entspricht, denn dies ist ein wesentlicher Bestandteil der Arbeitsbedingungen. Hygienefaktoren sind in der Regel kein starker Anreiz für die Mitarbeiter, aber sie sind wichtig, um Unzufriedenheit der Mitarbeiter zu vermeiden.
Schlussfolgerung
Diese Diskussion zeigt, dass die von Frederick Herzberg entwickelte Zwei-Faktoren-Theorie für Projektmanager, die an Bau- und Planungsprojekten arbeiten, von großem Nutzen sein kann. Ihre Hauptaufgabe besteht darin, die erste Gruppe von Faktoren, die gewöhnlich als Motivatoren bezeichnet werden, zu verbessern.
Ein Projektleiter muss genau wissen, welcher Faktor für die Mitarbeiter den stärksten Anreiz darstellt. In manchen Fällen kann es die Möglichkeit sein, die eigenen kreativen Fähigkeiten ohne Einschränkungen unter Beweis zu stellen, während manche Mitarbeiter Anerkennung und Aufstieg schätzen. Hygienefaktoren scheinen eine ähnliche Wirkung auf die Zufriedenheit oder Unzufriedenheit der Arbeitnehmer zu haben.
Zitierte Werke
Demkin. J. The architect’s handbook of professional practice. NY: John Wiley und Söhne, 2008. Drucken.
Flamme. J. The new project management: tools for an age of rapid change, complexity, and other business realities. London: John Wiley und Söhne, 2002. Drucken.
Haviland. David. Verwaltung von architektonischen Projekten: The Effective Project Manager. American Institute of Architects. 1985.
Levi. Sidney. Projektmanagement im Bauwesen. Cambridge: McGraw-Hill Professional, 2006. Drucken.
Schermerhorn John. Management erforschen. New Jersey. John Wiley und Söhne, 2009. Drucken.
Tosi. Henry. Mero Neal, und Rizzo Mero. Organisatorisches Verhalten verwalten. NY Wiley-Blackwell, 2000. Drucken
Waldrep. Lee. Ein Architekt werden: A Guide to Careers in Design. Lomdon John Wiley and Sons, 2009. Drucken.