Anwendung der Organisationstheorie auf Organisationen im Gesundheitswesen Bericht

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Topic: Geschäftlich

Einführung

Die Organisationen des Gesundheitswesens haben sich in den letzten Jahrzehnten stark gewandelt. Dies geschah parallel zu dem wachsenden Druck, dem diese Organisationen im gleichen Zeitraum ausgesetzt waren. Der Ursprung des Drucks liegt sowohl in internen als auch in externen Quellen, die sich wiederum auf die Art und Weise auswirken, wie die Organisationen geführt, strukturiert und organisiert sind.

Wenn es um Organisationsmanagement geht, funktionieren Organisationen des Gesundheitswesens auf ähnliche Weise wie jede andere Organisation. Organisationstheorien helfen zu erklären, wie Organisationen funktionieren und wie sie angesichts der internen und externen Kräfte strukturiert sind. Dieses Papier erweitert die Anwendung der Organisationstheorie auf Organisationen im Gesundheitswesen.

Insbesondere werden die Kontingenz- und institutionellen Organisationstheorien untersucht und auf den Gesundheitssektor angewandt. Die Theorien werden erklären, wie der Gesundheitssektor umgewandelt, organisiert und umstrukturiert wird, um organisatorische Ziele auch angesichts eines unsicheren und dynamischen Umfelds zu erreichen.

Kontingenztheorie der Organisation

Der Begriff Kontingenztheorie wurde 1967 von Lawrence und Lorsch erfunden, auch wenn die vorangegangenen Arbeiten von Burns, Stalker und Woodward den Grundstein für diese Theorie legten.

Die grundlegende These der Kontingenztheorie der Organisation besagt, dass es nicht die eine wirksame Organisationsform gibt, sondern dass die Struktur einer Organisation, die ihre beste Leistung ermöglicht, durch die Merkmale des Umfelds bestimmt wird, in dem sie existiert. Mit anderen Worten, die beste Struktur für eine Organisation hängt von den Elementen ihres Umfelds ab.

Diese Elemente werden als Kontingenzen oder Kontingenzvariablen bezeichnet und umfassen Größe, Technologie, Geografie und Unsicherheit. Zu den Elementen der Organisationsstruktur, die von diesen Umweltmerkmalen abhängig sind, gehören “der Grad der Formalisierung, Differenzierung, Dezentralisierung und Integration” (Johnson, 2009, S. 50).

Die gesamte Organisation ist nicht mit ähnlichen Eventualitäten konfrontiert, sondern eine Reihe von Unterabteilungen innerhalb der Organisation erleben unterschiedliche Umgebungen und Eventualitäten.

Infolgedessen können auch die strukturellen Merkmale unterschiedlich sein. Johnson (2009) argumentiert, dass “je größer die Variation der Umgebungen ist, mit denen die einzelnen Teileinheiten innerhalb der Organisation konfrontiert sind, desto größer ist der Bedarf an Differenzierung und somit auch der anschließende Bedarf an Koordination und Kontrolle” (S. 51). Daher wirkt die Kontingenztheorie der Organisation sowohl auf der Abteilungs- als auch auf der Organisationsebene.

Je komplexer und unsicherer das Umfeld einer Organisation wird, desto größer ist der Bedarf an Informationsverarbeitung innerhalb der Organisation. Dies bedeutet, daß die Organisation, je komplexer und unsicherer sie wird, effektivere Mittel zur Informationsverarbeitung benötigt.

Dabei sollten die strukturellen Merkmale der Organisation wie Formalisierung, Hierarchie und Dezentralisierung so gestaltet werden, dass die Informationsverarbeitung optimiert wird.

Die Kontingenztheorie geht davon aus, dass in jeder Organisation ein ursprünglicher Zustand der Passung zwischen der Organisation und ihrer Umwelt besteht. Wenn sich eine der Zufallsvariablen der Organisation ändert, kommt es zu einer Fehlanpassung zwischen der Organisation und ihrer Umwelt, und die Organisation ist dann gezwungen, ihre Struktur so anzupassen, dass sie zur Umwelt passt.

Während sich die Organisationen auf den Anpassungsprozess einlassen, beeinflussen ihre Umwelten, wie sie ihre internen Strukturen und Einheiten ausdifferenzieren. Lawrence und Lorsch (1967) vertraten die Auffassung, dass zu den Umweltkräften geografische, wirtschaftliche, technologische und politische Aspekte gehören. Diese Elemente zwingen die Organisationen dazu, die Struktur innerhalb der Organisation als Reaktion auf die Umweltfaktoren zu differenzieren.

Diese Differenzierung führt wiederum zu einer internen Fragmentierung. Die zentrale Verwaltung der Organisation bemüht sich um eine bessere Integration, indem sie Maßnahmen zur Verbesserung der Effizienz oder Produktivität ergreift. Dennoch ist die Integration manchmal irrational und basiert auf einer vorher festgelegten Ordnung und wird von politischen Prozessen gesteuert, anstatt von bestimmten idyllischen und bestmöglichen Entscheidungsprozessen (Covrig, 2005).

Die Kontingenztheorie geht davon aus, dass sich verschiedene Organisationsformen an dasselbe Umfeld anpassen können. Diejenigen Organisationen, die sich am leichtesten anpassen, sind im Vorteil. Zur Anpassung gehört das Erreichen eines effektiven Gleichgewichts zwischen dem externen Umfeld der Organisation und den internen Strategien, ähnlich wie bei Managed Care und Iron Triangle.

In Organisationen des Gesundheitswesens gehören zu den internen Strategien der Besitz der richtigen Technologie zur richtigen Zeit, die Beibehaltung und Einstellung von Mitarbeitern mit den richtigen Fähigkeiten und die Sicherstellung, dass diese Mitarbeiter die richtigen Aufgaben zur richtigen Zeit ausführen. Die Theorie besagt, dass diejenigen Organisationen am ehesten überleben werden, die solche Anpassungen am effektivsten vornehmen (Johnson, 2009).

Der Begriff Kontingenz bezieht sich auf ein Ereignis, das eintreten kann, aber nicht wahrscheinlich oder beabsichtigt ist; eine Möglichkeit, auf die man vorbereitet sein muss. Bei der Kontingenz geht es also darum, über das Wissen, die Fähigkeiten und die Fertigkeiten zu verfügen, um auf eine sich verändernde Situation zu reagieren. Die Analyse der Eventualitäten, die sich auf die Effektivität von Führungskräften auswirken, und die entsprechende Reaktion darauf können dazu beitragen, in einem sich ständig verändernden Umfeld im Gesundheitswesen erfolgreich zu sein.

Bei der Führung im Gesundheitswesen geht es darum, in Zeiten der Ungewissheit aufzustehen und voranzuschreiten, um potenzielle Bedrohungen zu minimieren und Chancen zu nutzen. Die Führungskraft, die in der Lage ist, durch den Einsatz von mehr als einem Führungsstil auf die immer größer werdende Umweltunsicherheit zu reagieren, wird am ehesten in der Lage sein, die Motivation, Zufriedenheit und Produktivität der Mitarbeiter zu steigern (Bokowski, 2009).

Institutionelle Theorie der Organisation

Die institutionelle Organisationstheorie befasst sich mit einer wichtigen Frage: “warum so viele Organisationen so ähnlich sind und wie sich die Organisationen zu ihrem Umfeld verhalten” (Meyer & Rowan, 1991; DiMaggio & Powell, 1991; Scott, 1995).

Die Institutionentheorie wird erweitert, um komplexere organisatorische Ereignisse zu berücksichtigen, wie z. B. “organisatorischer Wandel und Diffusion, widersprüchliche institutionelle Umgebungen, die Instabilität der mimetischen Isomorphie im Vergleich zu anderen Quellen der Isomorphie” (Bloom, Alexander, Lerman & Norrish, 1994, S. 322). Die Theorie ist weitgehend auf Organisationen des Gesundheitswesens anwendbar.

Einer ihrer wichtigsten Beiträge für den Gesundheitssektor ist die Bereitstellung eines Rahmens, mit dem erklärt werden kann, warum Organisationen des Gesundheitswesens Innovationen einführen und wie die Einführung in der Organisation verbreitet wird (Tolbert & Zucker, 1983).

Bevor Tolbert und Zucker ihren Artikel veröffentlichten, konzentrierten sich die meisten Forschungsstudien zum Thema Innovation hauptsächlich auf die Eigenschaften von Einzelpersonen, insbesondere auf diejenigen, die Erfindungen frühzeitig übernommen haben. Die Übernahme von Innovationen auf organisatorischer Ebene ist ein weitaus vielschichtigerer Vorgang.

Die Institutionentheorie ist in großem Umfang auf Organisationen des Gesundheitswesens anwendbar, z. B. bei der Einführung eines umfassenden Qualitätsmanagements in Organisationen und bei der Prävention von HIV-Infektionen durch Rehabilitationszentren für Drogenabhängige.

Ein weiterer Beitrag der Institutionentheorie zur Gesundheitsversorgung besteht darin, eine Erklärung für die Komplexität des Umfelds zu liefern, in dem einige Gesundheitsorganisationen, wie z. B. Krankenhäuser, tätig sind, z. B. im technischen und institutionellen Bereich (Bloom et al., 1994).

Unter diesem Gesichtspunkt hilft die Institutionentheorie, das schwierige technische und institutionelle Umfeld von Gesundheitsorganisationen zu erklären, das wiederum bestimmt, wie die Organisationen ihre Personalbesetzungsprozesse durchführen werden.

Wenn zum Beispiel eine neue medizinische Innovation in einer Gesundheitseinrichtung eingeführt wird, muss die Einrichtung Strategien entwickeln, die eine optimale und effiziente Nutzung der Innovation gewährleisten. Ein gutes Beispiel ist die Einführung elektronischer Krankenakten. Die Einführung von EMR zwingt eine Organisation des Gesundheitswesens dazu, von der manuellen auf die elektronische Bearbeitung von Akten umzustellen.

Das Unternehmen kann somit gezwungen sein, die Anzahl der Mitarbeiter, die für die manuelle Bearbeitung der Unterlagen eingesetzt wurden, zu reduzieren, da die Technologie einen Großteil der Arbeit in kurzer Zeit erledigen kann.

Andererseits wird die Organisation entweder gezwungen sein, ihre verbleibenden Arbeitskräfte zu schulen oder Arbeitskräfte einzustellen, die mit der Verwendung von EMR vertraut sind und über entsprechende Kenntnisse und Erfahrungen verfügen (Follen, Castaneda, Mikelson, Johnson, Wilson, & Higuchi, 2007). In jedem Fall wurde die Struktur der Organisation durch das neue Umfeld, in dem sie tätig ist, beeinflusst.

Institutionelle Theoretiker betonen, dass Organisationen auf ein Umfeld treffen, das durch äußere Gepflogenheiten, Vorschriften und Bedingungen gekennzeichnet ist, denen die Organisationen entsprechen müssen, um ihre Rechtmäßigkeit und Unterstützung zu erhalten.

Während das technische Umfeld Unternehmen für effektive und effiziente Leistungen belohnt, liegt der Schwerpunkt im institutionellen Umfeld auf der Belohnung von Unternehmen für Strukturen und Prozesse, die mit dem Umfeld konform sind. Die Regeln, Überzeugungen und Normen des externen Umfelds werden oft in Form von rationalen Mythen ausgedrückt.

Solche Mythen sind rational in dem Sinne, dass sie sich in beruflichen Standards, Gesetzen und Zulassungs- und Akkreditierungsanforderungen widerspiegeln, aber sie sind Mythen in dem Sinne, dass sie nicht unbedingt empirisch überprüft werden können. Nichtsdestotrotz werden sie weithin für wahr gehalten.

Die Konformität mit diesen Mythen hilft der Organisation, Legitimität und Unterstützung zu gewinnen. Diese Konformität wird oft als “Isomorphismus” bezeichnet und führt dazu, dass Organisationen, die mit ähnlichen Umweltbedingungen konfrontiert sind, einander ähneln.

Die Organisationen des Gesundheitswesens erleben einen raschen Wandel sowohl ihres technischen als auch ihres institutionellen Umfelds. Der zunehmende technische Druck zur Steigerung von Effizienz und Qualität, ausgedrückt in Werten, veranlasst die Organisationen des Gesundheitswesens, seit langem etablierte Strukturen zu verändern.

Dies spiegelt sich in der Umstrukturierung von Akutkrankenhäusern wider, die versuchen, sich in stärker vertikal integrierte Gesundheitssysteme einzugliedern, und in der Entwicklung neuer Normen und Überzeugungen darüber, was die effektive Bereitstellung von Gesundheitsleistungen ausmacht.

Dieser Übergang führt zu einem hohen Maß an internen Konflikten, die bewältigt werden müssen. Ein Beispiel für die Anwendung der Institutionentheorie auf den Gesundheitssektor sind die Bemühungen um eine kontinuierliche Qualitätsverbesserung als Reaktion auf neu entstehende Normen und Praktiken im Gesundheitssektor (Shortell & Kaluzny, 1997).

Die Qualitätsverbesserung ist ein Konzept, das im Gesundheitswesen umfassend angewendet wird, um die Sicherheit der Patienten und die Qualität der erbrachten Leistungen zu verbessern. Dies ist das Ergebnis des zunehmenden Drucks, der nicht nur von politischen Entscheidungsträgern, sondern auch von Bürgerrechtsgruppen und den Patienten selbst ausgeht.

Um dies zu erreichen, müssen die Organisationen des Gesundheitswesens so umstrukturiert werden, dass die Sicherheit der Patienten und die Qualität der Pflege zu einem realistischen Ziel werden. Dies erfordert das Engagement des Managements, die Befähigung der Mitarbeiter und eine faktenbasierte Entscheidungsfindung.

Was das Engagement des Managements betrifft, so muss die Leitung der Organisation ihr Engagement durch die Entwicklung von Strategien zur Durchführung der Initiative auf der Grundlage der Vision und des Auftrags der Organisation unter Beweis stellen. Das Engagement der Leitung zeigt sich auch in der Bildung von Qualitätsverbesserungsteams, die die Initiative zur Qualitätsverbesserung überwachen.

Das Engagement des Managements ist wichtig, weil es als Beispiel für die übrigen Partner der Organisation dient (Narine & Persaud, 2003). Was die Befähigung der Mitarbeiter betrifft, so können verschiedene Formen der Befähigung wie Ausbildung, Schulung und Personalentwicklung durchgeführt werden.

Empowerment ist wichtig, weil es die Mitarbeiter in die Lage versetzt, die richtigen Entscheidungen zu treffen, die den besten Interessen der Bewohner dienen (Wong & Chung, 2005).

Nicht zuletzt beinhaltet die faktenbasierte Entscheidungsfindung eine kontinuierliche Datenerfassung und -analyse, um die Leistung des medizinischen Personals sowie die Wirksamkeit des Qualitätsverbesserungsprogramms zu ermitteln. Auf der Grundlage der Berichte werden von der Einrichtung geeignete Maßnahmen zur Verbesserung der Gesundheit der Bewohner ergriffen (Calomeni, Solberg & Conn, 1999).

Schlussfolgerung

Die Organisationen des Gesundheitswesens haben in den letzten Jahrzehnten einen bemerkenswerten Wandel vollzogen. Einige dieser Veränderungen umfassen die Einführung fortschrittlicher medizinischer Technologien, die Abkehr von traditionellen Pflegepraktiken hin zu modernen Pflegepraktiken sowie organisatorische Umstrukturierungen und Reengineering.

Diese Veränderungen wurden zum Teil von den Kunden der Organisationen vorangetrieben, die aufgeklärter geworden sind, und zum Teil von externen Kräften wie neuen politischen Maßnahmen. Infolgedessen wurden die Organisationen des Gesundheitswesens gezwungen, ihre internen und externen Strukturen sowie ihre Versorgungsprozesse zu ändern. Der Wandel der Gesundheitsorganisationen kann durch verschiedene Organisationstheorien erklärt werden.

Dieses Papier hat sich auf die Anwendung der Kontingenztheorie und der institutionellen Organisationstheorie auf Organisationen im Gesundheitswesen konzentriert. Die Theorien haben dazu beigetragen, zu erklären, warum Organisationen des Gesundheitswesens bestimmte Strategien verfolgen und wie sie auf Veränderungen in den Umfeldern, in denen sie tätig sind, reagieren.

Referenzliste

Bloom, J. R., Alexander, J. A., Lerman, S., & Norrish, B. (1994). Institutionelle und umweltbedingte Einflüsse auf Personalstrategien. Dallas, TX: Akademie für Management.

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Calomeni, C., Solberg, L., & Conn, S. (1999). Krankenschwestern in Qualitätsverbesserungsteams: Welchen Nutzen haben sie? Journal of Nursing Care Quality, 13(5), 75-90.

Covrig, D. (2005). Berge, Ebenen und schwacher Sinn: Organisationssoziologie in der administrativen Sinngebung. Zeitschrift für Bildungsverwaltung, 43(1), 102-120.

DiMaggio, P. J., & Powell, W. W. (1991). The iron cage revisited: Institutioneller Isomorphismus und kollektive Rationalität in organisatorischen Bereichen. In: W. W. Powell & P. J. DiMaggio (Eds), The new institutionalism in organizational analysis (pp. 61-82). Chicago: The University of Chicago Press.

Follen, M., Castaneda, R., Mikelson, M., Johnson, D., Wilson, A., & Higuchi, K. (2007). Implementierung von Gesundheitsinformationstechnologie zur Verbesserung des Prozesses der Gesundheitsversorgung: Eine Fallstudie. Disease Management, 10(4), 208-215.

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Lawrence, P. R., & Lorsch, J. W. (1967). Organisation und Umwelt: Management von Differenzierung und Integration. Boston, MA: Harvard University Graduate School of Business Administration.

Meyer, J. W., & Rowan, B. (1991). Institutionalisierte Organisationen: Formale Struktur als Mythos und Zeremonie. In: W. W. Powell & P. J. DiMaggio (Eds), The new institutionalism in organizational analysis. Chicago: The University of Chicago Press.

Narine, L., & Persaud, D. (2003). Gewinnung und Aufrechterhaltung des Engagements für groß angelegte Veränderungen in Organisationen des Gesundheitswesens. Health Services Management Research, 16, 179-187.

Scott, W. R. (1995). Institutionen und Organisationen. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Shortell, S., & Kaluzny, A. (1997). Grundlagen des Managements im Gesundheitswesen. London: Thomson Learning.

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