Einführung
Der folgende Artikel befasst sich mit der Anwendung der adaptiven Führung in der Frage der Versöhnung der Aborigines und wie sie mit der Führung zusammenhängt, indem er die 7 Stufen in Daglishs Buch “Leadership, Understanding its Global Impact” durchgeht und wie diese Schritte in dem Artikel von Light angewendet werden.
Es ist jedoch wichtig, zunächst zu bestimmen, was Führung und Versöhnung mit den Ureinwohnern bedeutet, bevor man ihre Anwendung auf die Frage der Versöhnung mit den Ureinwohnern untersucht. Bei der Führung geht es um Einflussnahme, d. h. die Führungspersönlichkeiten beeinflussen die Menschen, damit sie ihre Aufgaben wirksam und mit Begeisterung erfüllen. Die Führungspersönlichkeiten beeinflussen also ihre Gefolgsleute, damit sie ihre Aufgaben kohärenter und kohärenter erfüllen und ihre Ziele erreichen können.
Adaptive Führung hingegen ist eine Führung, die darauf abzielt, das Umfeld zu verändern, d. h. eine Führung, die sich eher mit aktiver als mit passiver Führung befasst, um sich entsprechend den Situationen zu verändern. Sowohl Einzelpersonen als auch Gruppen haben die Fähigkeit, sich an die jeweiligen Umstände anzupassen.
Bei der Versöhnung geht es darum, die Einheit und den Respekt zwischen den Menschen zu stärken. Die Versöhnung der australischen Ureinwohner zielte darauf ab, den Respekt zwischen den Ureinwohnern und den nicht-indigenen Australiern zu fördern und den Menschen in Australien Gerechtigkeit und Gleichheit zu bringen.
Führungskräfte üben eine adaptive Führung aus, indem sie ihre Gefolgschaft dazu bringen, sich an die auftretenden Veränderungen anzupassen. Die Versöhnung der Aborigines hilft zu erklären, dass es bei der Führung darum geht, Menschen dazu zu bewegen, herausfordernde Themen selbständig zu bearbeiten, anstatt darauf zu warten, dass sie angeleitet werden.
Anwendung der adaptiven Führung in der Frage der Versöhnung mit den Aborigines
Der erste Schritt in Bezug auf die adaptive Führung, wie er im Buch von Daglish erläutert wird, ist die Problemerkennung. Es gibt zwei Arten von Problemen: technische Probleme und adaptive Probleme. Bei technischen Problemen handelt es sich um Probleme, die klar definiert sind und deren Lösungen im Voraus festgelegt wurden. Diese Probleme können daher sowohl von Experten als auch von den Führungskräften leicht gelöst werden.
Die Probleme betreffen vor allem Aspekte wie den Lebensstandard und die Verteilung der Ressourcen. Sie können gelöst werden, indem der Lebensstandard der Menschen verbessert wird, eine gerechte Verteilung der Ressourcen sichergestellt wird und das Finanzministerium dafür sorgt, dass die Menschen über ein verfügbares Einkommen verfügen, um ihre Bedürfnisse zu befriedigen. Anpassungsprobleme hingegen sind die Probleme, die nicht klar definiert sind.
Dies hat zur Folge, dass ihre Lösungen nicht einfach im Voraus festgelegt werden können, und daher haben verschiedene Menschen unterschiedliche Interpretationen, was die Anpassungsprobleme betrifft. Sie können wie folgt gelöst werden: Förderung des Dialogs zwischen den Konfliktparteien, z.B. zwischen Schwarzen und Weißen in Australien, Beichte, um Vergebung zu erlangen usw. (University of Microfilms, 1987, S.24).
Leigh vertrat in seinem Artikel die Ansicht, dass die adaptive Führung im Hinblick auf die Versöhnung nicht als Aufgabe der gewählten Beamten oder der Führer der Ureinwohner betrachtet werden sollte, sondern dass es die Pflicht aller Menschen ist, dafür zu sorgen, dass die adaptive Führung tatsächlich verbessert wird (The University of Michigan, 1980, S.16).
Sowohl die Politiker als auch die Führer der Ureinwohner sind dafür verantwortlich, dass die adaptive Führung verbessert wird, aber die größere Verantwortung liegt bei den Bürgern. Anpassungsfähige Führung sollte laut Leighs Artikel nicht nur darauf abzielen, den Lebensstandard zu verbessern, sondern auch darauf, die Einstellung anderer Menschen zu ändern.
Um dies zu erreichen, sollte die technische Arbeit von der adaptiven Arbeit getrennt werden. Das Hauptproblem der Aborigines ist nicht ihr Lebensstandard, sondern die Diskriminierung zwischen Schwarzen und Weißen. Die adaptive Führung sollte darauf abzielen, dass sowohl Schwarze als auch Weiße weiterhin friedlich zusammenleben und es keine Diskriminierung gibt. Dadurch wird die Versöhnung gefördert (Altman, & Hinkson, 2007, S.26-28).
Die zweite Phase der adaptiven Führung, wie sie in den 7 Phasen in Daglishs Buch erläutert wird, ist die Phase “Focus attention”. In dieser Phase geht es darum, dass die Führungskraft die Probleme weiterleitet, wobei sowohl die Führungskraft als auch die Gefolgschaft ihre Aufmerksamkeit genau auf die anstehenden Probleme richten müssen, um die Art und Weise, in der sie in der Vergangenheit aufgetreten sind, zu ändern und eine Lösung zu finden.
Andrew Leigh skizziert in seinem Artikel Aspekte wie Landbesitz, gestohlene Generationen und Lebensstandards als diejenigen, auf die man sich konzentrieren muss. In Bezug auf die gestohlenen Generationen erklärt der Autor, dass eine adaptive Führung eingesetzt werden sollte, um die gestohlene Generation nach Hause zu bringen.
Sowohl den Aborigines als auch den Torres-Strait-Insulanern wurden ihre Kinder weggenommen und so vom Rest ihrer Familienmitglieder getrennt. Was den Lebensstandard anbelangt, so sollten die Aborigines die Chance auf eine gute Ausbildung, Zugang zu einer guten Gesundheitsversorgung, Beschäftigung usw. erhalten, genau wie ihre weißen Mitbürger.
Die Zahl der Schulabbrecher unter den Aborigine-Kindern ist gestiegen, und auch die Arbeitslosenquote ist bei den Aborigines hoch. Dieses Problem steht daher im Mittelpunkt des Versöhnungsprozesses. Der Premierminister hat sich beispielsweise dafür ausgesprochen, dass eine adaptive Führung dafür sorgen sollte, dass der Lebensstandard der Aborigines verbessert wird.
Was den Landbesitz betrifft, so zögerte die australische Regierung, den Aborigine-Gemeinschaften Landrechte zu gewähren, und daher war dieses Thema das wichtigste, was die Aufmerksamkeit betraf. Die wichtigste Komponente der adaptiven Führung in dieser Phase ist die Pflicht, sich einzubringen, d.h. alle Menschen sollten daran beteiligt werden, dass die Probleme angegangen werden.
Die dritte Stufe der adaptiven Führung, die in den 7 Stufen des Buches von Daglish erläutert wird, ist die Rahmung der Themen, d. h. alle Beteiligten sollten verstehen, dass die Themen sowohl mit Chancen als auch mit Problemen verbunden sind. Dem Artikel von Andrew Leigh zufolge sollten alle Beteiligten versuchen, den Rahmen für das Thema zu finden, indem sie sicherstellen, dass es zum richtigen Zeitpunkt präsentiert wird.
In diesem Zusammenhang wird Zeit als ein entscheidender Aspekt betrachtet, der bedeutet, dass sie nicht verschwendet werden sollte. Die adaptive Führungskraft sollte daher die Menschen einbeziehen, damit sie sich zum richtigen Zeitpunkt auf die sozialen Probleme einstellen können. Der adaptive Leiter sollte daher die Kernprobleme identifizieren, um sie zu diskutieren und zu lösen. Die Führungspersönlichkeiten sollten die Probleme so darstellen, dass sie die Bedürfnisse der Menschen verstehen (Wolfensberger, & Race, 2003, S.43).
Die vierte Stufe in Bezug auf die adaptive Führung, wie sie in den 7 Stufen in Daglishs Buch erläutert wird, ist die Sicherung der Eigenverantwortung. Dies bedeutet, dass alle beteiligten Personen für die Probleme verantwortlich sein sollten. Die adaptive Führungskraft sollte daher alle Interessengruppen einbeziehen und auch sicherstellen, dass die Teams die richtigen Personen haben.
Was den Artikel von Andrew Leigh betrifft, so sollten sowohl die Schwarzen als auch die Weißen für die aktuellen Probleme verantwortlich gemacht werden. Um die Versöhnung zu verbessern, sollten sowohl die Schwarzen als auch die Weißen ihre Arbeit auf persönlicher Ebene tun. Der anpassungsfähige Führer sollte daher Menschen verschiedener Rassen ermutigen, sich zusammenzuschließen, um die Rassendiskriminierung zu bekämpfen.
Im Hinblick auf die Sicherung der Führung sollte der adaptive Führer dafür sorgen, dass die Aborigine-Gemeinschaften angesiedelt werden, um sicherzustellen, dass der Gerechtigkeit Genüge getan wird, und dies erfordert, dass die Weißen in eine Unbehaglichkeitszone gebracht werden (Adrinna, 2008, S.90). Die Weißen sollten zugeben, dass sie den Aborigines ihr Land weggenommen, Tausende von ihnen getötet, ihre Kinder von ihren Familien getrennt, sie diskriminiert und ausgeschlossen haben.
Sie müssen ihre Unwissenheit und ihre Voreingenommenheit eingestehen, damit eine Versöhnung stattfinden kann. Mit anderen Worten: Sie müssen ihre Verantwortung für die Förderung von Ungerechtigkeit zugeben. Damit Versöhnung erfolgreich sein kann, müssen die Menschen auf die Unannehmlichkeiten vorbereitet sein, die mit diesem Prozess einhergehen. Die Beteiligten sollten sich den Wahrheiten stellen, und der adaptive Leiter sollte sie unterstützen (Obolensky, 2010, S. 56).
Die Vermittlung des Konflikts ist die fünfte Stufe der adaptiven Führung. Die adaptive Führungskraft sollte schnell handeln, um Konflikte zwischen den Parteien zu lösen und so voranzukommen.
Die anpassungsfähigen Führer in Australien haben beispielsweise die zwischenmenschliche Versöhnung durch Organisationen wie den “Council for Aboriginal Reconciliation” und das Native Title Tribunal gefördert. Das Native Title Tribunal hat in der Tat die friedliche Koexistenz zwischen den Aborigine-Gemeinschaften, den Pastoralisten-Gemeinschaften und den Menschen, die in Bergbauunternehmen arbeiten, gefördert.
Dieses Tribunal bietet den Menschen ein Umfeld, in dem sie Probleme, die sie betreffen, besprechen können, um so den Versöhnungsprozess zu erleichtern. Die Verantwortlichen sollten sicherstellen, dass die Menschen vertrauenswürdige Beziehungen aufbauen, indem sie ihnen die erforderlichen Fähigkeiten und Ressourcen zur Verfügung stellen. Auch die Wirtschaft und die Regierung stehen im Hinblick auf den Versöhnungsprozess an vorderster Front (Heifetz, et.al.2009, S.82).
Die Erzeugung von produktivem Stress ist die sechste Stufe der adaptiven Führung. Leigh betont in seinem Artikel, dass Führungskräfte erkennen sollten, dass adaptive Probleme nicht sofort gelöst werden können, sondern dass die Versöhnung ein langer Prozess ist. Die Führungskraft sollte daher ein Umfeld des Unbehagens schaffen, das Stress auslöst, damit die Menschen die Notwendigkeit einer Veränderung erkennen.
Die Führungspersönlichkeiten sollten auch darauf achten, die Beteiligten nicht zu überfordern, während sie produktives Unbehagen erzeugen. Im Falle Australiens sollten die anpassungsfähigen Führungskräfte darauf abzielen, die weißen Australier zu verunsichern (Safty, 2003, S.45).
Die letzte Stufe der adaptiven Führung ist die Schaffung eines sicheren Hafens. Das bedeutet, dass die adaptive Führungskraft, wenn die Probleme kontraproduktiv werden, das Tempo der Veränderung verlangsamen sollte, um die Probleme in einer breiteren Perspektive zu diskutieren (Daglish, & Miller, P. 2010, S.17-36).
Schlussfolgerung
Die Anwendung der adaptiven Führung in der Frage der Versöhnung der Aborigines knüpft an die 7 Stufen in Daglishs Buch “Leadership, Understanding its Global Impact” an. Leigh hat in seinem Artikel diese Führungsschritte angewandt, um den adaptiven Führungskräften einen Einblick zu geben, wie sie den Versöhnungsprozess angehen sollten.
Als Führungskraft ist es wichtig, zwischen der adaptiven Führung und der technischen Führung zu unterscheiden. In der Regel verfügen viele Menschen über praktische Fähigkeiten, die für den Umgang mit auftretenden Problemen unerlässlich sind (Bowler, & Clark, 2005, S.61).
Wenn die praktische Arbeit erfolgreich abgeschlossen ist, muss die Führungskraft jedoch die adaptive Arbeit in Betracht ziehen, die von entscheidender Bedeutung ist, da sie die Menschen in die Lage versetzt, sich an das veränderte Umfeld anzupassen. Viele Führungskräfte haben das Problem, zu bestimmen, welche Arbeit in einer bestimmten Phase oder Situation wichtig ist.
Anpassungsfähige Führung erfordert auch, dass die Führungskraft ihre Gefolgschaft daran erinnert, dass der Prozess der Veränderung in Übereinstimmung mit der Situation ein Nachdenken über die zu verfolgenden Ziele erfordert. Wenn die Führungspersönlichkeiten ihre Gefolgsleute erfolgreich zur Veränderung befähigt haben, sollten sie auch dafür sorgen, dass die Menschen zu Innovationen angeregt werden. Dies wird sicherstellen, dass die Menschen in der Lage sind, in ihren Bemühungen in der Zukunft erfolgreich zu sein.
Was die 7 Stufen der adaptiven Führung betrifft, so sammeln die Führungskräfte in der Regel ausreichende Informationen, bevor sie Entscheidungen treffen. Gute Führungskräfte geben in der Regel zu, dass sie falsche Entscheidungen getroffen haben, und gehen kalkulierte Risiken ein.
Die adaptiven Führungspersönlichkeiten sollen mögliche Lösungen für die von ihnen identifizierten Probleme entwickeln. Die sieben Stufen der adaptiven Führung spielen daher eine entscheidende Rolle bei der Anleitung der Führungskräfte, um den Versöhnungsprozess zu verbessern (Randall, 2006, S.19).
Sowohl die Schwarzen als auch die Weißen tragen die Verantwortung dafür, dass der Lebensstandard der Aborigines verbessert wird. Damit der Versöhnungsprozess erfolgreich ist, müssen die Weißen den Dialog mit den Schwarzen verstärken und sich auch zu den Ungerechtigkeiten der Vergangenheit bekennen (Giber, 2009, S.53).
Referenzliste
Adrinna, J.K., 2008. Führung in einem komplexen, multikulturellen und globalen Umfeld neu denken: neue Konzepte und Modelle für die Hochschulbildung: Stylus Publishing, LLC.
Altman, R. & Hinkson, M., 2007.Coercive reconciliation: stabilize, normalize, and Exit Aboriginal Australia.Melbourne Victoria: Arena Publications Association.
Bowler, J.L. & Clark, G., 2005. Von der Ressourcenzuweisung zur Strategie. New York: University Press.
Daglish, C. & Miller, P., 2010. Leadership, Understanding its Global Impact. Melbourne: Tilde University Press.
Giber, D.H., 2009. Linkage Inc’s Best Practices in Leadership Development Handbook. New York: John Wiley und Söhne, 2009
Heifetz, R. A. et.al. 2009. The practice of adaptive leadership: tools and tactics For changing your organization and the world. Boston: Harvard Business Press.
Mobley, W. H., 2009. Fortschritte in der globalen Führung. West Yorkshire: Emerald Group Publishing.
Obolensky, N., 2010.Complex Adaptive Leadership: Embracing Paradox and Uncertainty: New York: John Wiley and Sons.
Randall, L. M., 2006. Anwendung der adaptiven Führung auf erfolgreiche Veränderungsinitiativen im akademischen Bereich. Leadership & Organization Development Journal, 28(4):325-335.
Safty, A., 2003.Leadership and Global Governance: The International Leadership Series. Sidney: Universal-Publishers.
The University of Michigan, 1980: Soziologische Zusammenfassungen. Ann Arbor: The University Of Michigan.
University of Microfilms, 1987, Dissertation abstracts international: The Humanities and social sciences. Stanford: Microfilms International.
Wolfensberger, T. & Race, D., 2003. Leadership and Change in Human Services. London: Rutledge.