Einführung
Das Thema der Studie wirft einige Fragen auf, die vor der Bewertung des Grundanliegens, die Kluft zwischen Kundenerwartungen und Dienstleistungserbringung zu überbrücken, beantwortet werden müssen. Die Fragen lauten: Welche Kunden? Welche Lücke? Verschiedene Kunden haben unterschiedliche Bibliotheksanforderungen und -erwartungen.
Daher muss sichergestellt werden, dass die Studie und die sich daraus ergebenden Anliegen den Herausforderungen der Kunden gerecht werden. Die Rückmeldungen des Managements zu allen potenziellen Lücken zwischen den angenommenen Erwartungen und der angenommenen Leistungserbringung müssen auf die Werte der spezifischen Kundengruppen zugeschnitten sein.
Darüber hinaus ist es von entscheidender Bedeutung zu ermitteln, welche Erwartungen die untersuchten Kundensegmente an die Bibliothek haben, denn ohne diese Erwartungen kann es keine eindeutige Lücke im Bibliotheksangebot geben, die es zu schließen gilt. Wie bereits beschrieben, können verschiedene Kunden unterschiedliche Bibliotheksbedürfnisse haben.
Bibliotheksverwalter können mit der Untersuchung einer einzelnen Dienstleistung beginnen und untersuchen, wie dieses spezielle Angebot verbessert werden könnte, um die verschiedenen Kundengruppen, die eine solche Dienstleistung in Anspruch nehmen, zu berücksichtigen. Dennoch ist es möglich, dass die Allgemeinheit der Dienstleistungen berücksichtigt werden muss und die wichtigste Dienstleistung mit der größten Lücke in den Mittelpunkt des Interesses rückt.
In dem Papier werden verschiedene Verfahren und Untersuchungsmethoden vorgeschlagen, die bei der Ermittlung des Dienstleistungsbedarfs und der Messung der Dienstleistungserbringung eingesetzt werden können, um eine Bewertung der Lücke zu ermöglichen. Während das Papier eine genaue Methode, die Client Value Detection, diskutiert, stützt sich das Papier im Allgemeinen auf eine umfangreiche Sammlung von Literatur über Dienstleistungsmessungen, Werbung und Bibliotheks- und Informationswissenschaften (LIS), um eine Grundlage für die Annahme des Aktionsplans zu schaffen, der für die Überbrückung einer Lücke zwischen Kundenbedürfnissen und Dienstleistungserbringung erforderlich ist.
Abschließend werden einige der wichtigsten Probleme bei der Personalbeschaffung, insbesondere im Hinblick auf die Gepflogenheiten in den Bibliotheken, erörtert, die gelöst werden müssen, wenn die Kluft zwischen den Erwartungen der Kunden und dem tatsächlichen Angebot in einem neuen Umfeld der ständigen Qualitätsverbesserung verringert werden soll.
Bibliotheksdienste haben verschiedene Kundengruppen, und es ist vielleicht nicht sinnvoll, auf alle Kundensegmente einzugehen. In der Literatur zur Dienstleistungserbringung und -förderung wird die Bedeutung des Verständnisses der Kunden eines bestimmten Unternehmens bewertet. Dies ist besonders in einer Dienstleistungsbranche wie einer Universitätsbibliothek von entscheidender Bedeutung. Unterschiedliche Kunden bringen unterschiedliche Erwartungen an die Dienstleistungen mit sich (Ryan, 2006).
In einer Universität beispielsweise lassen sich die Kundengruppen in weite Bereiche einteilen: Lernende im Grundstudium und im Aufbaustudium, Lernende in der Forschung, Lehrpersonal und nicht lehrendes Personal. Es ist jedoch möglich, jedes der oben genannten Segmente weiter zu untergliedern.
So könnte beispielsweise das Undergraduate-Niveau weiter unterteilt werden nach: Fachrichtung (z. B. Betriebswirtschaft, Pädagogik usw.); Methodik (Teilzeit- und Vollzeitstudium); demografischen Merkmalen (einheimische und ausländische Studierende; Studienanfänger und ältere Studierende; weibliche und männliche Lernende; besondere Studierende usw.).
In einer öffentlichen Bibliothek können die Kundengruppen wie folgt eingeteilt werden: Säuglinge, Kleinkinder, Teenager, junge Erwachsene, Erwachsene, ältere Bürger, körperlich beeinträchtigte Personen, Eltern, Geschäftsleute und andere Mitglieder der Gemeinde usw. Eine einmalige Sammlung würde darüber hinaus in der Lage sein, verschiedene Kundengruppen zu identifizieren. In der Tat könnte jede Bibliothekseinrichtung mit zahlreichen Kundengruppen aufwarten.
Es ist von entscheidender Bedeutung, welche Kundengruppen in Betracht gezogen werden sollen, bevor mit der Forschung begonnen wird. Bei der Entscheidung über die zu untersuchenden Kundensegmente kann eine pragmatische Entscheidung erforderlich sein. Welches ist die größte Kundengruppe, die bedient wird? Welche Kundengruppe ist mit vielen Herausforderungen konfrontiert? Wie viele Mittel stehen für die Studie zur Verfügung? Wie lange soll die Studie dauern?
Literaturübersicht
Parasuraman et al. (1985) führten eine einflussreiche Studie über das Qualitätsmanagement und dessen Zusammenhang mit der Senkung der Produktionskosten und der Steigerung des Outputs durch, die für den Hersteller der Produkte notwendig sind.
Die Autoren identifizierten drei grundlegende Bedenken: dass der Wert von Dienstleistungen für den Kunden schwieriger zu analysieren ist als der Wert materieller Produkte; dass die wahrgenommene Dienstleistungsqualität auf dem Verhältnis zwischen den Kundenbedürfnissen und der tatsächlichen Leistungserbringung beruht; und dass die Bewertung des Wertes nicht nur auf der Leistung beruht, sondern auch den gesamten Prozess der Leistungserbringung einschließt (Parasuraman et al. 1985).
Die Bedeutung, die sowohl dem Prozess als auch dem tatsächlichen Ergebnis der Liefermaßnahmen beigemessen wird, steht in engem Zusammenhang mit den Erkenntnissen von Lam et al. (2004), dass in einem Nicht-Produkt-Sektor, z. B. einer Bibliothek, jede der Beziehungen und Handlungen, das Verfahren, entweder mit einer Ressource (z. B. einer Zeitschrift) oder einem akademischen Personal, die Kunden sowohl zufrieden stellen als auch frustrieren kann.
Nitecki (2007) entwickelte SERVQUAL, das die Ansichten der Kunden und die vergleichende Bedeutung von Dienstleistungselementen berücksichtigt. Er wurde durch die von Nitecki 2007 durchgeführte Studie über den Lückenrahmen von Dienstleistungsdimensionen eingeführt. Die bei der Entwicklung von SERVQUAL angewandte Methodik umfasst die Befragung von Kunden zu zentralen Dienstleistungsmerkmalen und die anschließende Übertragung der Ergebnisse auf ein reales Unternehmen.
SERVQUAL wurde auf breiter Basis in Dienstleistungsorganisationen eingesetzt, darunter auch in einigen Bibliothekseinrichtungen. Parasuraman et al. (1985) legen eine Liste von Artikeln vor, die experimentelle Studien zur Anwendung von SERVQUAL in Bibliotheken aufzeigen. SERVQUAL wurde zunächst in der texanischen Hochschulbibliothek eingeführt, wo Dole 2001 eine Untersuchung über die Ansichten der Kunden zur Dienstleistungsqualität durchführte. Aufgrund seiner Kenntnisse in der Anwendung des Instruments gründete er 2002 mit Unterstützung der gemeinnützigen Organisationen Lib-QUAL (Dole, 2002).
Studien haben gezeigt, dass zwischen Kundenzufriedenheit, Kundennutzen und Dienstleistungsqualität ein gut ausgebauter Zusammenhang besteht. McKnight und Berrington (2008) und Thompson (2009) behaupten, dass das Ergebnis der Beziehung zwischen Wert und Erfüllung besagt, dass Dienstleistungsunternehmen bei der Steigerung der Kundenzufriedenheit ihre Energie darauf konzentrieren können, den von den Kunden identifizierten Wert zu verbessern, indem sie auf Merkmale mit hohem Signifikanzniveau abzielen.
Sie argumentieren, dass die Anbieter diese entscheidenden Mängel, die sie ernsthaft daran hindern, den Kundennutzen zu steigern, beheben können. Durch die Verringerung dieser Mängel könnten Dienstleistungsanbieter den Wert und damit die Kundenzufriedenheit steigern (McKnight & Berrington, 2008). Diese Erkenntnisse von McKnight und Berrington werden durch die in dieser Studie beschriebene Studie zur Ermittlung des Kundenwerts voll und ganz untermauert.
In der Studie wurde nämlich festgestellt, dass ein Kunde Irritationen und/oder Mängel im Zusammenhang mit einer Dienstleistung feststellt, die er zusätzlich schätzt. Es gibt direkte Zusammenhänge zwischen Irritationen und Wert. Wenn also versucht wird, Irritationen zu minimieren, ergibt sich eine entsprechende Wertsteigerung für den Kunden (Spreng & MacKoy, 1996).
Es gibt zahlreiche Hinweise auf den Wert von Bibliotheksdienstleistungen und die Kundenzufriedenheit (z. B. Cullen, 2001; Andaleeb & Simmonds, 1998; Phipps, 2001) sowie auf die Identifizierung von Dienstleistungen in wissenschaftlichen Bibliotheken (z. B. Ryan, 2006; McKnight und Berrington, 2008), um zu beurteilen, ob eine Bibliotheksdienstleistung den Kunden zufrieden stellt. LibQUAL, das oben beschriebene Qualitätsbewertungsinstrument, wird häufig im Zusammenhang mit der Kundenzufriedenheit in Bibliotheksbeständen zitiert (z. B. Gatten, 2004; Woodberry, 2006).
Während die Bestimmung der Dienstleistungsqualität implizit auf die Kundenzufriedenheit hinweist, wird sie auch für die Kundenzufriedenheit verwendet (Holbrook, 1994). Dies ist vor allem bei der Diskussion über die Verwendung von Qualitätsinstrumenten in Bezug auf LIS von entscheidender Bedeutung, da die Qualitätsmerkmale von Bibliotheken als Indikatoren für Kundenzufriedenheit verstanden werden können (Thompson 2009).
Phipps (2001) und Cullen (2001) behaupten, dass die Ermittlung der Kundenzufriedenheit das am häufigsten verwendete Maß für die Bibliotheksqualität ist. Dennoch ist es wahrscheinlich, dass sie bei der Überprüfung der Kundenzufriedenheit mehr Punkte erhält und die Erwartungen der Bibliothekskunden nicht erfüllt (Dole, 2002).
Ein Kunde kann behaupten, dass er mit einem Produkt oder einer Dienstleistung zufrieden ist, dem Anbieter aber trotzdem nicht treu bleiben. Der Grad der Zufriedenheit und die Berücksichtigung aller Aspekte, die an der Zufriedenheit beteiligt sind, sind daher von entscheidender Bedeutung, da Spreng und MacKoy (1996) behaupteten, dass von einem voll zufriedenen Kunden fünfmal mehr erwartet wird, dass er seinem Anbieter treu bleibt, als von einem teilweise zufriedenen Kunden.
Ein weiterer Kritikpunkt an der ausschließlichen Konzentration auf die Kundenzufriedenheit ist, dass die Wirkung des Qualitätsbewertungsinstruments möglicherweise nicht die Bereitschaft des Bibliotheksmanagements und des wissenschaftlichen Personals bestimmt, die zu einer ständigen Verbesserung der Ressourcen und Werte führt (McKnight, 2006).
Die Ermittlung der Kundenzufriedenheit ist von entscheidender Bedeutung, aber sie ist ein mehrstufiger Prozess. Die Wahrnehmung der ständigen Verbesserung muss mit der Politik aller Bibliotheken verbunden sein, da sich das Umfeld schnell verändert und die Kundenerwartungen sich mit der Zeit wandeln.
Das Verständnis des Kundenwerts ermöglicht ein kontinuierliches Streben nach Qualitätsverbesserung, da Qualitätsziele, Verbesserungsstrategien und Aktionspläne für die Bereitstellung dieser Qualitäten festgelegt werden können, ohne dass die Zufriedenheit als solche ständig ermittelt werden muss (McKnight & Berrington, 2008).
Definitionen
Dienstleistungsqualität wird als die weltweite Prüfung oder Einstellung zum allgemeinen Erfolg der Dienstleistungserbringung beschrieben. Daher bezieht sich die Dienstleistungsqualität auf die Abweichung zwischen den Ansichten über eine von den Anbietern erbrachte Dienstleistung und der Erwartung der Kunden (Parasuraman et al., 1985). Nitecki (2007) beschrieb die Dienstleistungsqualität als das Erfüllen oder Übertreffen der Kundenerwartungen bzw. als die Abweichung zwischen den Dienstleistungserwartungen und der Kundenperspektive.
Die Kundenzufriedenheit wird als das Maß an Zufriedenheit beschrieben, das der Einzelne empfindet, wenn er die erwartete Leistung einer Dienstleistung mit seinen eigenen Vorstellungen vergleicht. Die Koordinierung des Kundendienstes bezieht sich auf das Management von Dienstleistungen, die den Erwartungen der Kunden entsprechen. Maßnahmen zur Leistungserbringung beziehen sich auf die Aspekte, die notwendig sind, um den Kunden einen Mehrwert zu bieten. Effektive Strategie bezieht sich auf eine Politik oder Praxis, die sowohl nachhaltig als auch kosteneffektiv ist, und Sammlungen beziehen sich auf Bibliotheksressourcen (Cullen, 2001).
Methodik
In diesem Projekt wird ein qualitativer Ansatz verwendet, um Lücken in der Bereitstellung von Bibliotheksdienstleistungen zu ermitteln, die die Diskrepanz zwischen den Bedürfnissen der Kunden und der Bewertung der bestehenden Dienstleistungen für diese Gruppe von Dienstleistungen aufzeigen. Grundsätzlich würde das Verfahren zusätzlich wissenschaftliches Bibliothekspersonal in das Studienverfahren einbeziehen, um die Chancen zu erhöhen, die Meinungen der Kunden zu verstehen (Neuman, 2012).
Eine Bewertung von LibQUAL und der Client-Value-Detection-Methode ist in Tabelle 1 beschrieben, basierend auf einzelnen Fällen der Nutzung der beschriebenen Methoden. Die institutionellen Bedürfnisse wurden vom Forscher in seiner Eigenschaft als Leiter der Einrichtung beschrieben.
Tabelle 1: Eine Bewertung der Bibliotheksleistungsmethoden im Vergleich zu den institutionellen Anforderungen
Quelle: wie beschrieben in Thompson, 2009, S. 28.
Wie bereits erwähnt (Tabelle 1), ist die Erfassung der Ergebnisse mit dem LibQUAL-Instrument kompliziert. Einige Autoren haben die Kompliziertheit dieses Berichtsmechanismus angeprangert. Thompson (2009) hob die Komplexität der Interpretation der Informationen und grafischen Darstellungen hervor, die durch das LibQUAL-Tool präsentiert werden.
Nachfolgend werden Beispiele für die Kundenwertermittlungsgraphen beschrieben (Abb. 1). Das Verfahren zur Ermittlung des Kundenwerts ist im Vergleich zur LibQUAL-Methode kostspielig, da ein externer Moderator hinzugezogen wird und das Bibliothekspersonal viel Zeit aufwenden muss.
Abbildung 1: Diagramm, das den Wert der Lernenden im Vergleich zur Leistung zeigt
Quelle: wie beschrieben in Phipps, 2001, S. 638.
Die Einzigartigkeit der obigen Bemerkungen besteht darin, dass die Abhängigkeit von Instrumenten wie LibQUAL möglicherweise nicht alle Informationen liefert, die von einem Kunden bezüglich der spezifischen Lücke in der Bibliotheksleistung, die aus seiner Sicht besteht, gesammelt werden können. Ein Instrument zur Leistungs- und Wertmessung, das Umfrageabfragen verwendet, ist nur so nützlich wie der Wert der Formulierung der Abfragen und darüber hinaus die Eignung des beabsichtigten Zwecks dieser Abfragen.
Obwohl die Studie anerkennt, dass die Qualitätsannahme, die von den Klienten unter Verwendung des Verfahrens zur Erkennung der Klientenqualität gegeben wird, mit der durch das LibQUAL-Überprüfungsinstrument ermittelten Maßnahme übereinstimmt, äußert ein Klient eine Reihe von Irritationen, die von LibQUAL nicht erfasst werden (Thompson, 2009). Darüber hinaus helfen diese Irritationen und verbalen Reaktionen, die während der Einführungen zur Erkennung der Kundenqualität identifiziert wurden, bei der Planung von Strategien, die zur Behebung der Leistungsdefizite eingesetzt werden können.
Datenerhebung/Analyse
Ryan (2006) beschreibt Qualitätsdesign als eine außergewöhnliche Technik zur Ermittlung der wichtigsten Erfolgsaspekte in einer Organisation durch Einholung von Meinungen ausgewählter Benutzergruppen in einem organisierten Antworttreffen. Ein wesentlicher Unterschied zwischen Methoden wie LibQUAL und Client Quality Detection besteht darin, dass es keine strukturierten Abfragen gibt; das Verfahren beginnt mit einem einfachen Papier und gibt einem Kunden die Möglichkeit, seine Leistung zu beschreiben.
Kundenwerterkennungseinführungen werden für alle speziellen Kundensegmente durchgeführt, damit alle Teilnehmer einer Einführung aus einem einzigen Segment stammen (z. B. Studenten nach dem Studium). An jeder Sitzung nehmen mindestens 15 Benutzer teil, da eine effiziente Beratung in den verschiedenen Abschnitten des Einführungsprozesses gewährleistet werden muss (Ryan, 2006).
In der Anfangsphase der Client Quality Detection Meetings identifiziert der Teilnehmer mit Hilfe eines Leitfadens heimlich und selbstständig die wichtigsten Ärgernisse, die er/sie in Bezug auf die aktuelle Bibliotheksleistung wahrnimmt. Anschließend überträgt er diese Störungen auf individuell verfasste Texte und bewertet den Schweregrad aller Irritationen (Skala von 1-9) und die Häufigkeit des Auftretens der Irritationen. Dieser Satz von Ärgernissen auf den Textentwürfen wird sofort gesammelt und am Ende der Einarbeitungszeit ausgewertet.
Anschließend wird der Teilnehmer durch ein Modellierungsquiz geführt, in dem er aufgefordert wird, seine Meinung über die Vorzüglichkeit einer Dienstleistung oder eines Produkts zu äußern. Die Arbeitsmappe wird zur Erfassung von Ansichten und Konzepten verwendet, und dann werden die Anliegen/Qualitäten des unabhängigen Nutzers auf individuell verfasste Texte übertragen.
Die Teilnehmer können dann ihre Textentwürfe mit jeweils einem Konzept auf einem leeren Flipchart platzieren. Die Moderatoren leiten ein Verfahren zur Erstellung von Themenkomplexen mit Hilfe eines Ähnlichkeitsdiagramms, das eine sinnvolle Liste mit ähnlichen Meinungen aus dem Modellierungsquiz der Teilnehmer zusammenstellt. Die Moderatoren suchen dann auf der Grundlage der überprüften Rückmeldungen einen Titel für jedes Themenset (Nitecki, 2007).
Der Prozess der Client Quality Detection Studie verwendet zwei wichtige Software: OptionFinder®, ein Workshop-Feedback-Modell, das eine drahtlose Methodik verwendet, die Instrumente für Konsultationsabstimmung, Zählung, Tabellierung und Informationserfassung miteinander kombiniert, und iThink®, das zur Erstellung eines Modells für die Simulation von Leistungsverfahren und Ereignissen verwendet wird, um die Auswirkungen neu integrierter Dienstleistungen, Prozesse oder Verfahren zu ermitteln.
Die auf den Themensets basierenden Schlagzeilen werden auf OptionFinder® übertragen und Kundenfeedback wird durch die Paarung jeder Schlagzeile/Qualität mit den verbleibenden Werten unter Verwendung des auferlegten Set-Relationsmodells erfasst. Die Qualitäten und Irritationen werden in einem unabhängigen Quiz formalisiert und bewertet, wobei 100 für den größten Rangwert oder die größte Irritation steht und die übrigen Aspekte in % des größten Rangwertes oder der größten Irritation dargestellt werden.
Bei der Einweisung nehmen kleine Gruppen von Mitarbeitern des Nutzers (≤5) an der Einweisung teil, allerdings als unabhängige Teilnehmer. Ein Mitarbeiter stimmt bei der Einweisung darüber ab, wie er/sie den Kunden abstimmen lässt, so dass eine Lückenbewertung zwischen der Sicht des Kunden in Bezug auf die Qualität und der Meinung des Kunden zur Leistung auf der Grundlage der Vorschläge der Mitarbeiter des Nutzers entsteht. Die Ergebnisse werden wie in Abbildung 2 und 3 beschrieben grafisch dargestellt.
Abbildung 2: Hierarchie der Reizstoffe-Schüler-Lücken-Diagramm
Quelle: wie beschrieben in Phipps, 2001, S. 639.
Abbildung 3: Allgemeine Hierarchie der Wert-Leistungs-Lücken
Quelle: Spreng & MacKoy, 1996, S. 209
Trotz des Studieninstruments ist es offensichtlich, dass der Plan zur Dienstleistungskoordinierung auf die von den Nutzern dringend benötigten Leistungsaspekte eingehen muss, bei denen es eine große Lücke in der Dienstleistungserbringung gibt (Nitecki, 2007). Ein gegenteiliges Vorgehen kann dazu führen, dass Energie und Finanzmittel für einen geringen Nutzen für den Nutzer missbraucht werden.
Abbildung 2 (Pareto-Diagramm) gibt einen guten Überblick darüber, welche Qualitätsmerkmale untersucht werden müssen, um festzustellen, ob Änderungen an der Leistung vorgenommen werden können. Idealerweise repräsentieren die ersten vier höchsten Werte etwa 70/100 des Gesamtwerts, während die letzten sechs niedrigsten Werte nur 10/100 der Kundenqualität ausmachen. Wenn man auf die anderen Leistungsabschnitte abzielt, würde dies nicht zu einer wesentlichen Verbesserung der Kundenwahrnehmung der Dienstleistungsqualität führen.
Die Graphen zur Erkennung der Kundenqualität geben keinen allgemeinen Hinweis auf die Zufriedenheit, aber über das Active Framing-Verfahren werden mithilfe des iThink®-Modells Vorschläge für das Bibliothekspersonal zur Reduzierung von Irritationen und zur Verbesserung der Qualität auf der Grundlage der Hierarchiedarstellungen erstellt.
Modelle wie Aktions- oder Aktivitätsparadigmen mit ständigem Dienstleistungscontrolling sind erforderlich, um die Weiterverfolgung aller operativen Pläne zu gewährleisten, die im Hinblick auf die Überwindung der festgestellten Leistungslücke in den Bibliotheken umgesetzt werden. Individuelle Leistungsrahmen und Evaluierungsmaßnahmen für das Bibliothekspersonal bieten darüber hinaus die grundlegende Unterstützung und das Coaching, die erforderlich sind, um neue Erkenntnisse zu gewinnen, die für eine geänderte oder verbesserte Dienstleistungserbringung unerlässlich sind. Diese realistischen Bedenken werden von McKnight und Berrington (2008) als wichtig eingestuft.
Schlussfolgerung
Die Studienbeschreibung umfasst den Ansatz des narrativen Bibliotheksmanagements, wie er von Thompson (2009) erläutert wurde. Der Studienprozess, der die Erkennung des Kundenwerts beinhaltet, erfordert den dynamischen Beitrag des Anbieterpersonals, der zu einer Erzählung innerhalb des Managements führt; die Verknüpfung von Aktionsplänen mit den spezifischen Attributen und Frustrationen, die von den Kunden stammen; die thematische Differenzierung, die für eine Änderung der Politik erforderlich ist, die den Kunden in den Mittelpunkt der Bibliotheksleistung stellt, und die Wertschätzung dessen, was Kunden erleben und was sie erwarten.
Die Ausgaben für die Durchführung der Studie zur Ermittlung des Kundenwerts wurden als Hindernis für die Anwendung der Methode ermittelt. Aufgrund der Bedeutung der Einbeziehung des Personals des Dienstleistungsanbieters in das Änderungsverfahren könnte man davon ausgehen, dass es sich bei den Ausgaben eher um Schulungsinvestitionen als um Kosten handelt. Die Einbindung des Bibliothekspersonals in die Leitlinien zur Ermittlung des Kundenwerts und in die Folgeverfahren sowie in die Erstellung eines Berichts, der den Ergebnissen der Studie entspricht, trägt zur Förderung dieser wichtigen institutionellen Praxis bei.
Referenzen
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