Einführung
Mit dem technologischen Wandel ändern sich auch die Bedürfnisse und Vorlieben der Verbraucher. Daher müssen die Unternehmen “mit der Zeit gehen”, um ihre Kunden zu halten, neue Kunden zu gewinnen und wettbewerbsfähig zu bleiben. Das Hotel- und Gaststättengewerbe ist eine der vielen Branchen, die täglich mit den sich ändernden Anforderungen der Verbraucher konfrontiert sind.
Leider scheint diese Branche nur sehr langsam neue Technologien für die Vermarktung ihrer Produkte und die Bereitstellung von Dienstleistungen für den Verbraucher zu nutzen. Dieser Bericht soll daher einen Einblick in einige der Möglichkeiten geben, wie sich die Unternehmen des Gastgewerbes an die sich ändernden Bedürfnisse der neuen Verbraucher anpassen können.
In dem Bericht werden dann einige praktikable Maßnahmen empfohlen, die Unternehmer und Manager des Sektors ergreifen können, um sicherzustellen, dass sie mit den neuen Verbrauchern auf Augenhöhe sind.
Den neuen Verbraucher verstehen
Ein Unternehmen kann sich nur dann an den neuen Verbraucher anpassen, wenn es tatsächlich versteht, wer der Verbraucher ist und welche Bedürfnisse und Wünsche er hat. So argumentiert Williams (2002), dass Unternehmen in der Lage sein sollten, das neue Verbraucherverhalten zu erforschen, um Gastfreundschaftskonzepte zu entwickeln, die den Verbraucher zufrieden stellen.
Das Verständnis des Verbraucherverhaltens ermöglicht es den Akteuren des Gastgewerbes, Marketingstrategien zu entwickeln, mit denen sie ihre Produkte und Dienstleistungen auf dem postmodernen Verbrauchermarkt wirksam vermarkten können.
Der Einsatz von Technologie und anderen modernen Ansätzen durch den Verbraucher hat die traditionellen Konsumansätze verändert, die davon ausgingen, dass ein Verbraucher Produkte oder Dienstleistungen objektiv oder rational analysiert, bevor er sich für oder gegen einen Kauf entscheidet.
Stattdessen sind Hyperrealität, Globalisierung, Kommunikationstechnologien, Symbolik und ritualisierte Perspektiven die Aspekte, die das Verbraucherverhalten bestimmen (Williams, 2002).
Der Verbraucher im Gastgewerbe ist definiert als der Nutzer von Gastgewerbe-Dienstleistungen, zu denen Restaurants, Clubs, Hotels und Bars gehören (Williams, 2002). Im Allgemeinen versorgt das Gastgewerbe den Verbraucher mit Essen, Getränken und Unterkunft, wenn er oder sie nicht zu Hause ist. Aber warum wird es als Industrie bezeichnet?
Nach Evans (2000) können die Akteure des Gastgewerbes, ihre Aktivitäten und ihre Fähigkeit, Geld zu verdienen, aufgrund ihrer bloßen Ausdehnung und der praktischen Bedürfnisse der Organisationen, die dort nach wirtschaftlichem Erfolg streben, als Industrie bezeichnet werden.
Damit die Branche angesichts der sich wandelnden Verbraucherbedürfnisse und -präferenzen erfolgreich sein kann, müssen Manager, Aufsichtsbehörden, politische Entscheidungsträger und andere Beteiligte jedoch Kenntnisse über die Probleme erwerben, mit denen das moderne Gastgewerbe konfrontiert ist. Insbesondere müssen die Interessenvertreter bereit sein, Managementmaßnahmen in funktionalen Geschäftsbereichen wie Personalwesen, Marketing, Finanzen, Buchhaltung, strategisches Management und Betriebsmanagement einzusetzen (Evans, 2009).
Einer der Schlüsselfaktoren, die das Gastgewerbe beeinflusst haben, wird von Buhalis & O’Connor (2005) als Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) bezeichnet. Den beiden Autoren zufolge haben die IKT einen Paradigmenwechsel herbeigeführt, der die Struktur des Gastgewerbes verändert und damit neue Chancen und Bedrohungen geschaffen hat.
Die IKT haben dem Verbraucher von heute neue Möglichkeiten eröffnet, Produkte und Dienstleistungen des Gastgewerbes zu erkennen, individuell zu gestalten und zu erwerben. Sie bieten den Akteuren der Branche auch neue Kanäle für die Entwicklung, Förderung, Verwaltung und sogar den Vertrieb von Angeboten auf einem weltweiten Markt. Insbesondere im Tourismussektor haben die IKT den Akteuren Kanäle eröffnet, mit denen sie die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Organisationen oder Reiseziele verbessern können.
Nutzergenerierte Inhalte und Web 2.0 zählen zu den wichtigsten Entwicklungen, die das Tourismus- und Gastgewerbe prägen (Au, 2010). Insbesondere die traditionelle Mund-zu-Mund-Propaganda hat drastisch abgenommen, da die Menschen das Internet nutzen, um ihre Erfahrungen mit Restaurants, Hotels und Reisen zu teilen. Dies lässt sich an der breiten Nutzung von Foto- und Videoplattformen, Reiseberichten und Reiseblogs ablesen.
Durch die Nutzung solcher Plattformen beobachtet Au (2010), dass der neue Verbraucher nicht nur die Versprechungen des Tourismus- und Gastgewerbevermarkters für bare Münze nimmt, sondern auch eigene Inhalte erstellt, die er mit anderen Personen teilen kann. Dies wiederum bedeutet, dass die Kontrolle über die Botschaften, die den Verbrauchermarkt erreichen, nicht mehr allein beim Vermarkter liegt, sondern auch mit dem Verbraucher geteilt wird.
Abgesehen von der IKT sieht sich der neue Verbraucher mit den gleichen modernen Herausforderungen konfrontiert wie in der Vergangenheit. Dazu gehören begrenzte finanzielle Mittel und die Notwendigkeit, einen maximalen Gegenwert für sein Geld zu erhalten. Im modernen Gastgewerbe spiegeln demografische Faktoren wie Alter, Wohnort und ethnische Zugehörigkeit nicht mehr das Verbraucherverhalten wider (Fodor & Werthner, 2005).
Stattdessen scheinen Faktoren wie Gastfreundschaft, Preisgestaltung, Kundentreue und Servicequalität die Hauptfaktoren für das Verbraucherverhalten zu sein (Egol et al., 2010). Unabhängig davon, wie viel Geld die Verbraucher bereit sind, für ein Produkt oder eine Dienstleistung auszugeben, ist der zugrundeliegende Faktor jedoch, dass sie dafür den größtmöglichen Wert erhalten sollten.
Egol et al. (2010) unterteilen den neuen Verbraucher auf dem heutigen Markt in die folgenden Kategorien:
Die oben genannten Kategorien machen die Herausforderung für das Management im Gastgewerbe und in der Tourismusbranche nicht leichter. Laut Evans (2009) müssen Manager im Gastgewerbe die Herausforderungen verstehen, mit denen sie in Bezug auf den neuen Verbraucher konfrontiert sind, um effektiv darauf reagieren zu können.
Erstens müssen die Manager anerkennen, dass die Dienstleistungen im Tourismus- und Gastgewerbe heterogen, vergänglich, untrennbar und immateriell sind. Darüber hinaus sind einige Dienstleistungen im Gastgewerbe saisonal und voneinander abhängig.
Die Intangibilität ist eine Herausforderung, die sich daraus ergibt, dass das Tourismus- und Gastgewerbe in der Regel Dienstleistungen anbietet, die man nicht anfassen kann. Daher kann der Verbraucher den Wert der Dienstleistung nur beurteilen, wenn er sie selbst erlebt.
Zum modernen Marketing gehört aber auch der Einsatz virtueller Hotelbesichtigungen, bei denen der Verbraucher die Möglichkeit hat, die Zimmer und andere Einrichtungen zu besichtigen. Es gibt auch andere technologiegestützte Instrumente, die zur Förderung der Interaktion zwischen dem Personal im Tourismus- und Industriesektor und den Verbrauchern eingesetzt werden können.
Die Untrennbarkeit der Produktions- und Verbrauchsprozesse von Dienstleistungen in der Tourismus- und Hotelbranche stellt auch eine große Herausforderung für Manager dar (Evans, 2009). Bei der Erbringung von Dienstleistungen ist der Verbraucher immer zur Stelle, um zu beurteilen, wie eine Dienstleistung erbracht wird. Dies bedeutet, dass die Manager besonderen Wert auf die richtige Einstellung und Ausbildung des richtigen Personals für den Umgang mit dem Verbraucher legen müssen.
Auch wenn das Ambiente und das Essen in einem Hotel von hoher Qualität sein mögen, wenn der Kellner das Essen in einer unhöflichen Art und Weise serviert, wird der Kunde dies mit Sicherheit bemerken, und dies könnte dem Hotel in Form von verlorenen Kunden teuer zu stehen kommen.
Die gegenseitige Abhängigkeit im Fremdenverkehrs- und Gaststättengewerbe ergibt sich daraus, dass kein Teil der Dienstleistung für sich allein stehen kann, ohne dass andere Abteilungen dazu beitragen. Im Gaststättengewerbe zum Beispiel muss das Ambiente im Hotel nicht nur gut aussehen, sondern die Kellner müssen auch da sein, um Bestellungen entgegenzunehmen.
Um die Kunden rechtzeitig und effizient bedienen zu können, müssen die Kellner mit der Küchenabteilung und dem Barkeeper zusammenarbeiten. Jede Unterbrechung im Service würde vom Verbraucher bemerkt werden, der sich dann für ein anderes Hotel entscheiden kann, in dem ein schneller und effizienter Service angeboten wird.
Wenn der neue Verbraucher eine Dienstleistung erwirbt, erhält er für einen begrenzten Zeitraum Zugang zur Nutzung der Einrichtung. Im Gegensatz zu Produkten, die man kauft und deren Eigentümer man nach Abschluss des Kaufvorgangs wird, besitzt ein Dienstleistungsnutzer also nichts Greifbares.
Dies bedeutet dann, dass die einzige Erinnerung an die gekauften Dienstleistungen, die sie in Zukunft haben könnten, nur in ihrer Erinnerung sein wird (Williams, 2002). In einem solchen Fall müssen die Manager dafür sorgen, dass die Dienstleistungen von hoher Qualität sind, damit die Kunden in Zukunft wiederkommen.
Um das Geschäft im Tourismus- und Gastgewerbe an den neuen Verbraucher anzupassen, müssen die Akteure der Branche bereit sein, neue Technologien einzusetzen, um neue Möglichkeiten zu schaffen und auch die Herausforderungen zu bewältigen, die sich den Akteuren der Branche durch neue Trends im Verbraucherverhalten stellen. Vor allem aber müssen die Akteure in dieser Branche bereit sein, IKT bei der Entwicklung kundenorientierter Strategien einzusetzen.
Richtig eingesetzt, können IKT auch zum Aufbau von Partnerschaften mit anderen, nicht wettbewerbsorientierten Akteuren genutzt werden und so die Rentabilität der beteiligten Organisationen steigern. Wie Buhalis & O’Connor (2005) anmerken, ermöglicht der Einsatz von IKT in der Dienstleistungsbranche den Geschäftsführern nicht nur, sich auf die Verbraucher zu konzentrieren, sondern auch den organisatorischen Anforderungen und den Vertriebsstrategien gerecht zu werden.
Empfehlungen und Schlussfolgerungen
Erstens sollten Chief Executive Officers, die für Unternehmen im Tourismus- und Gastgewerbe verantwortlich sind, bei der Erbringung von Dienstleistungen verbraucherorientierte Ansätze verfolgen. Da jeder Verbraucher andere Bedürfnisse und Erwartungen hat, muss der Geschäftsführer dafür sorgen, dass das Management des Unternehmens, für das er oder sie verantwortlich ist, die Mitarbeiter auf die Notwendigkeit hinweist, die Verbraucher umgehend und effizient zu behandeln.
Wie Buhalis & O’Connor (2005) anmerken, haben die neuen Verbraucher, die technologisch versiert sind, durch das Internet einen Einblick in den Wert erhalten, den sie nicht nur für ihr Geld, sondern auch für ihre Zeit erwarten sollten. Dies bedeutet also, dass der CEO, seine Manager und Mitarbeiter mit einem anspruchsvollen und erfahrenen Verbraucher konfrontiert werden könnten.
Es ist daher Aufgabe des Gastgewerbemitarbeiters, gemeinsam daran zu arbeiten, die Bedürfnisse, Erwartungen, Motivationen und Wünsche der Kunden zu befriedigen, in der Hoffnung, dass sie für einen Gegenbesuch wiederkommen oder ihre Freunde an die Einrichtung weiterempfehlen (Yeoman et al., 2007).
Da die meisten Verbraucher ihre Zeit damit verbringen müssen, zwischen verschiedenen Aktivitäten zu jonglieren, muss der CEO erkennen, wie wichtig eine schnelle Lieferung an den Verbraucher ist. Die Chancen stehen gut, dass eine gut zubereitete Mahlzeit weniger geschätzt wird, wenn der Verbraucher sie zwei Stunden nach der Bestellung erhält.
Das Gleiche gilt für virtuelle Buchungen. Ein neuer Kunde fühlt sich mehr wertgeschätzt, wenn er sofort zu seinem Hotelzimmer geführt wird, wenn er dieses online gebucht hat. Auf die Erbringung von Dienstleistungen warten zu müssen, wird als Unannehmlichkeit angesehen, die weniger Verbraucher in Kauf nehmen wollen.
CEOs müssen auch die Entwicklung technologiegestützter Dienstleistungsplattformen beaufsichtigen, über die auf die individuellen Bedürfnisse der Verbraucher eingegangen werden kann. Nachdem an anderer Stelle in diesem Bericht festgestellt wurde, dass die Verbraucher im Tourismus- und Gastgewerbe unterschiedliche Bedürfnisse und Interessen haben, ist es nur logisch, dass das Dienstleistungsangebot auf einen Massenmarkt ausgerichtet sein sollte.
Eine der idealen Methoden, die Buhalis & O’Connor (2005) vorschlagen, ist die Erhebung von Kundeninformationen vor, während und nach dem Besuch, um ein Verständnis für die Entscheidungen, die sie treffen, die Bedenken, die sie haben, und die Faktoren, die sie dazu bewegen, dieselbe Dienstleistung erneut in Anspruch zu nehmen, zu gewinnen.
Das Beziehungsmanagement sollte auch unter den Mitarbeitern gefördert werden, die mit den Verbrauchern interagieren, um die von den Verbrauchern geäußerten Anforderungen und Präferenzen für künftige Serviceverbesserungen zu erfassen. Das Personalsystem muss auch darauf ausgerichtet sein, die Stimmungen, den Kontext und den Standort des neuen Kunden zu erkennen, um ihm die entsprechenden Dienstleistungen anbieten zu können (Morgan et al., 2009).
Das Personal sollte auch darin geschult werden, wie es proaktiv Dienstleistungen wie z. B. Beratung für Verbraucher anbieten kann. Dies ist besonders wichtig, wenn der neue Verbraucher nach der Meinung des Personals zu den Speisen auf der Speisekarte, den Unterkunftsmöglichkeiten und anderen Dienstleistungen fragt.
In gleicher Weise sollte der CEO das Personal in dem von ihm geleiteten Tourismus- oder Gastgewerbe ermutigen, sich in der reaktiven Leistungserbringung schulen zu lassen. Dies ist der Fall, wenn externe Faktoren die Qualität oder den Zeitpunkt der Leistungserbringung beeinträchtigt haben.
CEOs müssen auch ein System beaufsichtigen, das verspricht, was es halten kann. Nach Buhalis & O’Connor (2005) gibt es für den Verbraucher im Tourismus- und Gastgewerbe nichts Unbefriedigenderes als die Erkenntnis, dass die Versprechungen der Online-Vermarkter nicht wahr sind. Wenn dies der Fall ist, fühlen sich die Verbraucher nicht nur um den wahren Wert ihres Geldes betrogen, sondern haben auch das Gefühl, dass sie ihre Zeit verschwendet haben.
Insgesamt muss der CEO die Kunst erlernen, die verfügbaren Ressourcen (Personal, Vermögenswerte und Fähigkeiten) so zu kombinieren, dass ein Wettbewerbsvorteil (Morgan et al., 2009) für die von ihm geleitete Organisation entsteht. Am wichtigsten ist, dass der CEO die Notwendigkeit der Wertschöpfung bei der Erbringung von Dienstleistungen kommuniziert und an den Kundenbetreuer weitergibt, der wiederum das Gleiche an die Mitarbeiter weitergeben sollte.
Referenzen
Au, A. (2010) Adoption of the Web 2.0 by Tourism Businesses in NSW. Tourism NSW. 1-51.
Buhalis, D. & O’Connor, P. (2005) Die Informations- und Kommunikationstechnologie revolutioniert den Tourismus. Tourismus- und Freizeitforschung, 30(3), 7-16.
Egol, M., Clyde, A., Rangan, K. & Sanderson, R. (2010). Die neue Genügsamkeit der Verbraucher: Anpassung an den anhaltenden Wandel im Konsumverhalten der US-Verbraucher. Web. Booz and Company. 1-12. Verfügbar unter: https://www.strategy-business.com/media/file/00023.pdf.
Evans, N. (2009) Tourismus: A Strategic Business Perspective. [Online], The SAGE Handbook of Tourism Studies. SAGE Publications. Web.
Fodor, O. & Werthner, H. (2005) Harmonise: A step towards an interoperable e-tourism marketplace. International journal of electronic commerce, 9(2), 11-39.
Morgan, M., Elbe, J. und de Esteban C. J. (2009) Has the experience economy arrived? Die Ansichten von Destinationsmanagern in drei besucherabhängigen Gebieten. Internationale Zeitschrift für Tourismusforschung, 11, 201-216.
Williams, A. (2002) Understanding the hospitality consumer. New York, Butterworth-Heinemann.
Yeoman, I., Brass, D. und McMahon-Beattie, U. (2007) Current issue in tourism: the authentic tourism. Tourism Management, 28, 1128-1138.