Die Industrie für angewandtes CAD-Wissen
Die Branche, in der Applied CAD Knowledge tätig war, kann als vollkommener Wettbewerbsmarkt eingestuft werden. Eine der Sorgen, die dieses Unternehmen hatte, war ein zunehmend wettbewerbsorientiertes Marktumfeld. Dies bedeutet, dass es freie Ein- und Austritte von Unternehmen in der Branche gab, eines der wichtigsten Merkmale einer vollkommen wettbewerbsfähigen Marktstruktur (Pride & Ferrell, 2006).
Veränderungen in der Struktur der Industrie in den 1980er Jahren
In den 1980er Jahren änderte sich die Struktur dieser Branche, und dies erforderte einen neuen Ansatz für die Verwaltung des Marktes. Es fanden mehrere Veränderungen statt, die Applied CAD Knowledge nicht vorhergesehen hatte. Eine dieser Veränderungen bestand darin, dass sich die Branche der Globalisierung öffnete. Lokale Firmen fanden es angebracht, neue Märkte in Übersee zu erschließen. Dies zeigte sich, als AT & T an Jerry King herantrat und ihn bat, eine der neuen Niederlassungen zu leiten, die sie in Australien eröffnet hatten. Dies bedeutet, dass die Unternehmen nicht mehr auf einen regionalen Markt beschränkt waren. Applied CAD Knowledge hatte dies nicht erkannt, während andere Firmen dies bereits ernsthaft in Betracht gezogen hatten. Diese Veränderung war zu einem großen Teil für Jeff Stevens’ Problem verantwortlich. Als Präsident dieser Firma war ihm klar, dass die Firma nicht über die richtigen Fachkräfte verfügte, die ihr helfen würden, den Wandel so zu gestalten, wie es wünschenswert war. Der lokale Markt wurde immer wettbewerbsintensiver und die Umsätze gingen zurück (Allison, 2013). Das war etwas, das er bisher nicht kannte. Er war an einen Markt gewöhnt, der aufgrund des Monopols, das er besaß, bereit war, seine Produkte ohne viel Aufhebens anzunehmen. Das war nun nicht mehr der Fall. Er befürchtete, dass das Unternehmen wahrscheinlich aus dem Markt gedrängt werden würde, wenn es nicht in der Lage wäre, sich den Veränderungen anzupassen, die sich abzeichneten.
Sinkende Zugangshindernisse in den 1980er Jahren
Aus dem oben geschilderten Fall geht hervor, dass die Schranken für den Eintritt in diesen Markt in den 1980er Jahren fielen. Das Hauptproblem von Applied CAD Knowledge bestand darin, dass es in einen neuen Industriezweig einstieg, in dem der Wettbewerb der Weg zum Überleben war. Das bedeutet, dass neue Unternehmen in die Branche eintraten, ein Zeichen dafür, dass die Eintrittsbarrieren sanken (Burrow & Bosiljevac, 2009). Die Auswirkung der sinkenden Markteintrittsbarrieren auf Applied CAD Knowledge würde von der Vorgehensweise der Unternehmensleitung abhängen, insbesondere vom Präsidenten und dem für die Vermarktung des Firmenprodukts zuständigen Vizepräsidenten. Wenn das Unternehmen den Ansatz der Verleugnung wählt, bei dem es das Vorhandensein von Wettbewerb annimmt und sich wünscht, dass dieser verschwindet und die Dinge bald wieder zur Normalität zurückkehren, dann würde das Unternehmen untergehen. Es würde von dem harten Wettbewerb, der sich auf den lokalen und internationalen Märkten aufbaut, aufgefressen werden. Wenn die Unternehmensleitung den Wettbewerb annimmt und ihn als eine gesunde Form der Entwicklung betrachtet, wird sie wachsen. Der Wettbewerb wird ihr helfen, ihre Schwachstellen zu erkennen und herauszufinden, wie sie diese beheben kann, um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Er wird ihr helfen zu erkennen, wie wichtig es ist, ihren Kunden einen überlegenen Wert zu bieten. Auf diese Weise wird es die Loyalität seiner Kunden gewinnen, das wichtigste Rezept für den Erfolg eines Unternehmens auf dem Markt.
Haben die angewandten CAD-Kenntnisse in den Jahren 1986 und 1987 zufriedenstellende Ergebnisse erbracht?
Um festzustellen, ob Applied CAD Knowledge in den Jahren 1986 und 1987 zufriedenstellende Ergebnisse erzielt hat, ist es wichtig, die Umsatzzahlen des Unternehmens in diesem Zeitraum zu analysieren. Im Jahr 1986 stellte das Unternehmen fest, dass die Ergebnisse des Unternehmens, insbesondere die Verkaufszahlen, rückläufig waren. Es wurden Anstrengungen unternommen, um eine Lösung für dieses Problem zu finden. So verzeichnete das Unternehmen im Jahr 1986 einen Umsatz von 230.000 $. Dies war ein Rückgang im Vergleich zu den jährlichen Umsätzen der vorangegangenen Jahre. Das Unternehmen versuchte, einige strukturelle Änderungen vorzunehmen, zu denen auch die Einstellung eines neuen Leiters der Marketingabteilung Mitte 1987 gehörte. Im Jahr 1987 stieg der Jahresumsatz auf 360.000 $. Dies entsprach einer Umsatzsteigerung von 56,5 %. Dies würde als zufriedenstellendes Ergebnis für 1987 angesehen werden. Da die Unternehmensleitung dieses Ergebnis jedoch als nicht zufriedenstellend ansah, wäre es wichtig, weitere Analysen durchzuführen, um die Gründe dafür zu ermitteln.
Schwerwiegende Principal-Agent-Probleme bei angewandtem CAD-Wissen
Aus dem Fall von Applied CAD Knowledge geht klar hervor, dass ein Prinzipal-Agent-Problem vorliegt, auch wenn es nicht als ernsthaftes Problem eingestuft werden kann. Als Stevens Jerry King den Posten des Marketingleiters anbot, wurde ihm ein attraktives Angebot unterbreitet. Er sollte 40.000 Dollar pro Jahr als Grundgehalt verdienen, damals im Jahr 1987, eine Provision von 3 % auf die Unternehmensverkäufe und einen Zuschuss zum Auto. Es wurde ihm sogar eine Aktienbeteiligung am Unternehmen angeboten. Aus dem Bericht geht jedoch hervor, dass Stevenson bestrebt war, diese Bedingungen auf einen einfachen Arbeitsvertrag zu reduzieren, da die ursprüngliche Vereinbarung nicht offiziell verfasst wurde.
Der Vorstand war auch unzufrieden mit den erhöhten Marketingkosten und wollte daher eine Erklärung, wie diese zusätzlichen Kosten kompensiert werden sollten. Das bedeutet, dass der Vorstand (der Auftraggeber) und der neu eingestellte Marketingleiter (Vertreter) ein Problem hatten (McDonald & Dunbar, 2012). Wie bereits erwähnt, handelte es sich dabei um ein einfaches Problem, das sich in der Verwaltung des Unternehmens nicht stark bemerkbar machte. Ein weiterer Faktor, der darauf hinweist, dass ein Prinzipal-Agenten-Problem vorliegen könnte, ist die asymmetrische Information, bei der der Agent, also Jerry King, über mehr Informationen verfügt als der Prinzipal. Dies zeigt sich in Kings Entscheidung, von zu Hause aus zu arbeiten, als er feststellte, dass es kein privates Büro gab, in dem er arbeiten konnte. Das bedeutet, dass er einige Informationen für sich behalten wollte, um sich einen Vorteil gegenüber dem Vorstand zu verschaffen.
Preise, die das 1986 und 1987 erworbene CAD-Wissen anwenden
Wie in Frage 4 erwähnt, bedarf es einer weiteren Analyse, um zu erklären, warum die Geschäftsleitung die Verkäufe in den Jahren 1986 und 1987 als unbefriedigend ansah, obwohl der Wert der Verkäufe 1987 um 56,5 % gestiegen war. Die Geschäftsleitung hielt den 1987 erzielten Verkaufswert für unbefriedigend. Aus den Statistiken geht jedoch hervor, dass dieser Wert um mehr als 56 % gestiegen ist. Da in der vorliegenden Fallstudie detaillierte Daten zu diesem Unternehmen fehlen, kann die Analyse nur auf der Hypothese beruhen, was geschehen sein könnte, das die Geschäftsleitung dazu veranlasst hat, die 56,5%ige Steigerung des Umsatzes bis Ende 1987 zu ignorieren. Ausgehend von der wirtschaftlichen Lage dieser Branche Mitte der 80er Jahre ist es am wahrscheinlichsten, dass die Preise, die Applied CAD Knowledge für seine Dienstleistungen erhielt, gesunken sind. Das bedeutet, dass, obwohl der Wert des Umsatzes anscheinend gestiegen ist, Applied CAD Knowledge viel mehr getan hat, um diesen Anstieg zu verdienen. Der Preisrückgang muss so erheblich gewesen sein, dass der Wert des Anstiegs durch die Anzahl der in dem betreffenden Jahr erbrachten Dienstleistungen aufgehoben werden konnte (Adrianio, 2012). Das könnte der einzige triftige Grund sein, warum die Geschäftsleitung den Umsatz als unbefriedigend betrachtet.
Jerry Kings Präsentationen vor dem Vorstand der Firma
Die Präsentation von Jerry King vor dem Vorstand von Applied CAD Knowledge war beeindruckend. Er legte dar, wie das Unternehmen plant, den Jahresumsatz von derzeit 320.000 $ auf 1.000.000 $ zu steigern. Es war beeindruckend, wie er über die Zielmärkte sprach, auf die sich das Unternehmen stützen würde, und wie es mit dem zunehmend wettbewerbsintensiven Markt umgehen würde. Die Präsentation war auch überzeugend, als er erwähnte, wie der Vorstand für die Finanzierung dieses Unternehmens verantwortlich sein sollte und wie die Produktion zu erfolgen hat. Als Vorstandsmitglied würde ich Jerry die folgende Frage stellen.
Referenzen
Adrianio, J. (2012). The Free Market Cure: Why Pure. New York: Cengage.
Allison, A. (2013). Die Finanzkrise und die Heilung durch den freien Markt: Warum der reine Kapitalismus die einzige Hoffnung für die Weltwirtschaft ist. New York: McGraw-Hill.
Burrow, J., & Bosiljevac, J. (2009). Marketing. Mason, OH: South-Western Cengage Learning.
McDonald, M., & Dunbar, I. (2012). Market segmentation: How to do it and how to profit from it. Chichester: John Wiley & Sons.
Stolz, W. M., & Ferrell, O. C. (2006). Marketing: Konzepte und Strategien. Boston: Houghton Mifflin.