Einführung
In diesem Beitrag werden die Grundlagen des Benchmarking als Managementtechnik untersucht. Den Managern von heute stehen zahlreiche Managementtechniken und -instrumente zur Verfügung. Die Manager setzen diese Instrumente ein, um Prozesse zu rationalisieren und zu etablieren, die den Geschäftsanforderungen entsprechen. Benchmarking ist ein Managementinstrument, das bereits seit mehreren Jahrhunderten eingesetzt wird.
Als Instrument ermöglicht die Technik den Managern, die besten Praktiken auf dem Markt zu erkennen und zu übernehmen (Armstrong, 2000, S. 689). Daher ist ein solches Instrument unerlässlich, um sicherzustellen, dass ein Unternehmen in der Branche wettbewerbsfähig ist.
Nur durch die Übernahme von Best Practices kann ein Unternehmen mit anderen zusammenarbeiten und durch kontinuierliche Verbesserung selbst zu einem Trendsetter oder Standardsetzer werden. In diesem Papier wird Benchmarking definiert, der allgemeine Benchmarking-Prozess betrachtet, die Arten des Benchmarking untersucht und für jede Art von Benchmarking werden anschauliche Beispiele gegeben.
Definition von Benchmarking
Bevor der Begriff Benchmarking definiert wird, ist es hilfreich, die Definition von Benchmark zu betrachten. Das Wort “Benchmark” wird schon sehr lange verwendet, und seine Bedeutung hat sich nicht wesentlich geändert. Ein Benchmark bezieht sich auf einen Bezugspunkt oder einen Standard (Damelio, 1995, S. 19).
Die Festlegung einer Benchmark bedeutet, dass Überlegungen zu akzeptablen Standards oder Niveaus angestellt werden. Eine Benchmark zu setzen, bedeutet also, einen Punkt zu setzen, an dem andere gemessen oder verglichen werden können.
Benchmarking ist eine wichtige Managementtechnik, die schon seit geraumer Zeit eingesetzt wird. Per Definition bedeutet Benchmarking, dass ein Unternehmen die auf dem Markt angewandten Verfahren ermittelt, die als die besten gelten. (Damelio, 1995, S. 23) Sobald solche Praktiken identifiziert sind, werden sie übernommen und in einigen Fällen individuell angepasst und dann in einer Organisation mit dem Ziel angewandt, die organisatorischen Standards zu verbessern.
Daher zielt Benchmarking als Prozess darauf ab, das Geschäftsumfeld oder die Branche nach den besten Praktiken zu durchsuchen und diese in die organisatorischen Abläufe zu übernehmen, um die organisatorische Leistung zu verbessern. Benchmarking ist daher ein leistungsfähiges Instrument, das den Managern zur Verfügung steht, um die besten Praktiken auf dem Markt zu importieren und an die Abläufe in ihren eigenen Unternehmen anzupassen.
Benchmarking findet sowohl innerhalb einer Organisation, innerhalb einer Branche als auch außerhalb der Branche, in der die Organisation tätig ist, statt.
Das Ziel besteht darin, auf der Grundlage einer Bewertung der Situation in der Organisation nach anderen Vorgehensweisen zu suchen, die von anderen Organisationen eingesetzt werden, um die Leistung der eigenen Organisation zu verbessern. Daher erfordert das Benchmarking die Identifizierung von Bereichen, die verbessert werden müssen, sowie die Ermittlung der besten Praktiken auf dem Markt und deren Anwendung zur Verbesserung der Organisation.
Die Ursprünge des Benchmarking
Benchmarking ist so alt wie die Menschheitsgeschichte, da der Sozialisierungsprozess in ihr eine gewisse Ähnlichkeit mit dem Benchmarking aufweist. In den späten 1900er Jahren wurde das Benchmarking von Unternehmen jedoch in großem Umfang von amerikanischen Managern praktiziert, die von ihren japanischen Kollegen lernen wollten.
. Die Japaner waren dafür bekannt, gut zu arbeiten, und verzeichneten in ihren Branchen große Gewinne. Sie hatten traditionelle Standards und Kulturen wie Kaizen übernommen, die eine kontinuierliche Verbesserung fördern.
Ein bemerkenswertes Unternehmen, das Benchmarking sehr gut zu seinem Vorteil genutzt hat, war Xerox. Das Unternehmen unterhielt Niederlassungen in verschiedenen Ländern und war in der Lage, internes Benchmarking durchzuführen, um die Verfahren in anderen Niederlassungen zu verbessern.
Die Organisationen in den USA begannen zunehmend, sehr systematisch Informationen über die Arbeitsabläufe anderer Unternehmen zu sammeln und diese mit den eigenen Arbeitsabläufen zu vergleichen, um die Effizienz und Effektivität zu steigern (Codling, 1992, S. 13).
Die Organisationen, gegen die die weniger leistungsfähigen Organisationen antreten, sind allgemein als Partnerorganisationen bekannt. Eine Partnerorganisation ist die Organisation, die eine bessere Leistung erbringt oder in Bezug auf Effizienz und Effektivität einen besseren Stand hat. Die effizienteren und effektiveren Methoden, die von der leistungsstärkeren Organisation angewandt werden, sind als Best Practices bekannt.
Das Benchmarking-Verfahren, wie es ursprünglich konzipiert war, hat klare Vorgaben. Zum Beispiel muss es ein Team geben, das gut darüber informiert ist, wie man den Benchmarking-Prozess durchführt. Um ein solches gut informiertes Team aufzubauen, ist eine Schulung unerlässlich.
Die Schulung besteht darin, das Team mit Instrumenten und Kenntnissen auszustatten, die es ihm ermöglichen, die Probleme zu erkennen, die Prozesse zu untersuchen und die erforderlichen Leistungskennzahlen festzulegen, anhand derer es die operative Leistung messen soll.
Das Team ist dafür verantwortlich, relevante Untersuchungen durchzuführen, Daten zu sammeln und die relevanten Partner oder Organisationen zu identifizieren, mit denen ein Benchmarking durchgeführt werden kann (Codling, 1992, S. 45).
Ebenso wichtig ist, dass sich das Team um eine Audienz bei der Partnerorganisation bemüht und den Austausch von Informationen arrangiert. Sobald die Informationen zwischen der Partnerorganisation und der Gastorganisation ausgetauscht wurden, gibt das Team eine Empfehlung ab, die von der Geschäftsleitung zur Annahme angenommen wird.
Es gibt zwar viele Maßstäbe für Effizienz und Effektivität, aber beim Benchmarking geht es vor allem um die besten Praktiken. Mit “Best Practices” sind die wichtigsten Vorgehensweisen gemeint, von denen angenommen wird, dass sie die Effizienz und Effektivität am meisten verbessern.
Daher liegt der Schwerpunkt beim Benchmarking auf den besten Praktiken und nicht auf den verschiedenen Leistungskennzahlen. Es sind die besten Praktiken oder Standards, die zur Verbesserung der Praktiken im Heimatland übernommen werden.
Schritte des Benchmarking
Der Prozess des Benchmarking beinhaltet einen Blick über den Tellerrand der eigenen Organisation hinaus, um zu erkennen, was andere tun und von ihnen zu lernen. Der Blick über den Tellerrand der eigenen Organisation beinhaltet die Betrachtung anderer Abteilungen im Unternehmen, die Betrachtung von Abläufen in anderen Organisationen der Branche oder die Betrachtung von Organisationen außerhalb der Branche.
Es geht vor allem darum, zu verstehen, wie andere ein außergewöhnliches Leistungsniveau erreichen (Zairi, 1996, S. 128). Nachdem die Organisation verstanden hat, wie andere eine bessere Leistung erzielen, richtet sie ihre Abläufe an den Abläufen der besten Leistungsträger aus.
Im Mittelpunkt des Benchmarking stehen daher der Wunsch und das Bemühen, von anderen zu lernen. Die Lektionen, die man erwirbt, wendet man akribisch an, um die Arbeitsweise zu verbessern.
Der Benchmarking-Prozess ist daher ein schrittweiser Prozess, der systematisches Lernen und die Anwendung des Gelernten zur Verbesserung der Unternehmensleistung ermöglicht.
Die wichtigsten Schritte beim Benchmarking sind daher das Sammeln von Informationen über die eigenen Tätigkeiten, um sie gründlich zu verstehen, das Studieren der Tätigkeiten anderer, um sie zu verstehen, der Vergleich des eigenen Leistungsniveaus oder der eigenen Tätigkeiten mit denen anderer und schließlich die Umsetzung oder Verabschiedung bestimmter Maßnahmen zur Verbesserung der Leistung.
Eigene Operationen verstehen
In einem kleinen Unternehmen ist es eine leichte Aufgabe, den eigenen Betrieb zu verstehen. In einem großen Unternehmen hingegen erfordert das Verständnis der eigenen Abläufe eine gründliche Recherche. Bevor ein Unternehmen etwas umgestaltet oder unternimmt, muss es über ausreichende Informationen über seine Tätigkeiten verfügen. Es besteht ein Bedarf an angemessenen Analysen und Prognosen, und daher müssen die Manager entsprechende Analyseinstrumente einsetzen (Morden, 2004, S. 14).
Das Umfeld wird beobachtet, um Probleme oder Trends zu erkennen, die den aktuellen Stand der Dinge in der Organisation und in ihrem externen Umfeld bestimmen können. Veränderungen im externen Umfeld finden auf vielen Ebenen statt. Die Veränderungen können politischer, wirtschaftlicher, sozialer, technologischer, ökologischer oder rechtlicher Natur sein. Unabhängig von der Art der Veränderung muss eine Reaktion ins Auge gefasst werden, die sicherstellt, dass die Organisation weiterhin optimal funktioniert.
Forschung ist sehr wichtig, und es müssen die notwendigen Erhebungsinstrumente entwickelt werden, um die erforderlichen Daten zu erfassen. Daten über den eigenen Betrieb können von den Arbeitnehmern, den Kunden, den Lieferanten oder der allgemeinen Öffentlichkeit erhoben werden. Die Manager bemühen sich, die Erhebungsinstrumente so zu gestalten, dass die Aspekte aller relevanten Interessengruppen erfasst werden.
Verständnis für die anderen Akteure, d.h. die gewünschten Partnerorganisationen
Neben relevanten Daten über den eigenen Betrieb benötigen die Manager auch Informationen über andere Abteilungen, Organisationen oder Branchen. Genau wie beim Verständnis der eigenen Abläufe kann nur eine systematische Untersuchung und Analyse zum Verständnis der Abläufe in anderen Abteilungen, Organisationen oder Branchen beitragen (Morden, 2004, S. 34).
Um die Abläufe in anderen Organisationen und Branchen zu verstehen, müssen Manager geeignete Analyseinstrumente und -modelle einsetzen. Mithilfe einschlägiger Forschungsmethoden und -instrumente sammeln die Manager Informationen und stellen mit Hilfe geeigneter Regressionen Trends und Beziehungen fest. Auf der Grundlage der Analyse wird die tatsächliche Situation in anderen Unternehmen ermittelt.
Vergleich der eigenen Leistung mit anderen
Nachdem die Manager die Forschungsergebnisse sowohl für den eigenen Betrieb als auch für andere Unternehmen oder Abteilungen analysiert haben, werden die beiden Ergebnisse verglichen. Ziel des Vergleichs ist es, Stärken und Schwächen in den Betrieben der verschiedenen Unternehmen zu ermitteln. Der Vergleich hilft, die Gründe für unterschiedliche Leistungsniveaus aufzuzeigen (Zairi, 1996, S. 19).
So wird beispielsweise deutlich, warum die bessere Organisation im Vergleich zum eigenen Unternehmen ein höheres Leistungsniveau aufweist. Daher ist dieser Prozess nur dann von Nutzen, wenn die besten Unternehmen für den Vergleich ausgewählt werden. Die Unternehmensleitung muss das beste Unternehmen ermitteln und es gründlich untersuchen, bevor sie Vergleiche mit dem eigenen Betrieb anstellt.
Umsetzung von Veränderungen zur Verbesserung der eigenen Leistung
Die Vergleiche werden den Managern helfen zu verstehen, warum es eine Leistungslücke zwischen dem besten Unternehmen und dem eigenen Unternehmen gibt. Das bedeutet, dass die Manager erkennen können, was an der Art und Weise, wie das andere Unternehmen seine Tätigkeit ausübt, gut ist.
Diese Informationen werden dann genutzt, um Mittel und Strategien zu entwickeln, die die eigenen Abläufe so umgestalten, dass sie mit denen der besten Unternehmen übereinstimmen. Die Strategien werden in operative Aktivitäten umgesetzt, die dann implementiert werden. Der letzte Schritt besteht darin, die Aktivitäten in der Organisation zu implementieren oder zu beeinflussen und sie gleichzeitig genau zu überwachen und zu bewerten.
Arten oder Ebenen des Benchmarking
Benchmarking kann auf verschiedenen Ebenen und auf unterschiedliche Weise durchgeführt werden. Zu den wichtigsten Arten des Benchmarking gehören strategisches Benchmarking, Wettbewerbsbenchmarking, Prozessbenchmarking, internationales Benchmarking, externes Benchmarking und internes Benchmarking. Die Kategorisierung bzw. die Arten des Benchmarking sind in der Art oder der Ebene verankert, auf der das Benchmarking stattfindet.
Strategisches Benchmarking
Strategisches Benchmarking findet statt, wenn Manager das Gefühl haben, dass die bereits vorhandenen Strategien nicht angemessen sind. In einem solchen Fall durchforstet die Unternehmensleitung die Branche nach den besten Unternehmen und versucht, ihre eigenen Betriebsabläufe oder Strategien an denen der besten Unternehmen auf dem Markt auszurichten (Watson, 2007, S. 8). Dies bedeutet, dass eine Organisation ihre langfristigen Ziele und die Pläne zur Verwirklichung dieser Ziele prüft.
Darüber hinaus betrachtet das Unternehmen die langfristigen Ziele und Pläne der besten Leistungsträger. Die festgestellten Lücken werden dann durch die Angleichung der eigenen Ziele und Abläufe an die der besten Leistungsträger geschlossen. Dies bedeutet, dass die strategischen Ziele des Unternehmens verbessert und neue operative Strategien eingeführt werden.
Die Organisation, die strategisches Benchmarking durchführt, muss häufig ihre Kernkompetenzen überdenken und sich im Hinblick auf ihren Wettbewerbsvorteil neu ausrichten. Strategisches Benchmarking ist sehr hilfreich, wenn es darum geht, neuen Herausforderungen zu begegnen, insbesondere im externen Geschäftsumfeld (Watson, 2007, S. 8).
Prozess-Benchmarking
Prozess-Benchmarking konzentriert sich im Gegensatz zu anderen allgemeinen Benchmarking-Bestrebungen speziell auf die Abläufe in den Organisationen. Mit Betrieb sind hier die spezifischen Aktivitäten und Prozesse gemeint, die bestimmen, wie eine Organisation ihre Produkte und Dienstleistungen bereitstellt. Der Prozess besteht darin, herauszufinden, wie andere Organisationen die gleiche Art von Prozessen durchführen.
Die besten Praktiken werden ermittelt, und die Organisation versucht, ihre Produktherstellungs- oder Lieferprozesse zu verbessern, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Damit ein Prozess-Benchmarking durchgeführt werden kann, muss ein Unternehmen bereitwillige Partner unter den leistungsstärksten Unternehmen identifizieren (Mintzberg et al, 1998, S. 129). Die Organisationen müssen in der gleichen Art von Prozessen oder Abläufen tätig sein.
Sobald eine Verständigung zwischen den Parteien hergestellt ist, werden die Prozesse in den beiden Unternehmen genau untersucht. Um die Prozesse in den beiden Unternehmen richtig zu verstehen, können die Analysten Werkzeuge wie die Prozesslandkarte verwenden, die die Prozessanalyse erleichtert. Sobald die Analyse abgeschlossen ist, werden die Unterschiede oder Lücken in Angriff genommen, um die Prozesse zu verbessern.
Funktionales Benchmarking
Manchmal messen sich Unternehmen nicht mit Konkurrenten aus dem gleichen Sektor oder der gleichen Branche, sondern mit anderen Unternehmen, die ähnliche Funktionen oder Prozesse haben. Diese Art des Benchmarking wird als funktionales Benchmarking bezeichnet. Eine Organisation führt ein Benchmarking mit Partnern durch, weil diese ähnliche Funktionen in ihrer Organisation haben.
Dies ist mehr oder weniger wie ein Prozess-Benchmarking, mit der Ausnahme, dass nicht mit Organisationen im gleichen Sektor gearbeitet wird, sondern mit Organisationen in anderen Sektoren, die ähnliche Prozesse haben.
Diese Art von Benchmarking ist nützlich, wenn ein Unternehmen keine eindeutigen Konkurrenten hat oder ein Monopol in seinem Bereich genießt. Ein solches Benchmarking trägt in hohem Maße zur Innovation und zur Etablierung von Ständen in einem Sektor oder einer Branche bei.
Benchmarking im Wettbewerb
Wettbewerbs-Benchmarking wird durchgeführt, wenn ein Unternehmen versucht, seine Leistung im Vergleich zu den Wettbewerbern auf dem Markt zu verbessern. Bei dieser Art von Benchmarking werden verschiedene Produkt- oder Dienstleistungsmerkmale und organisatorische Merkmale mit dem Ziel untersucht, ihre Leistung im Vergleich zur Konkurrenz zu verbessern.
Ein Beispiel für ein Unternehmen, das erfolgreich Wettbewerbs-Benchmarking betrieben hat, ist Wal-mart. Mit Hilfe anderer landesweiter Einzelhandelsketten als Benchmarks versuchte Wal-mart, seine Abläufe zu verbessern.
Die Leistung der Organisation wird an der Leistung der Wettbewerber gemessen. Die Unterschiede zwischen der Unternehmensleistung und der Leistung der Wettbewerber werden im Hinblick auf die Auslöser oder Ursachen untersucht. Sobald die Ursachen ermittelt sind, ergreift das Unternehmen Maßnahmen, um sicherzustellen, dass angemessene Erträge erzielt werden.
Da das Benchmarking in diesem Fall mit Wettbewerbern durchgeführt wird, ist es nur möglich, wenn eine Handelspartnerschaft zwischen den Wettbewerbern besteht. Alternativ wird ein sehr unabhängiger Berater eingesetzt, um sicherzustellen, dass die Geheimnisse der anderen Organisation nicht gefährdet werden, wenn diese Informationen weitergibt.
Der Berater fungiert als Vermittler und hilft dem Management, die besten Praktiken des anderen Unternehmens kennen zu lernen, ohne die Vertraulichkeit zu gefährden.
Internationales Benchmarking
Wir leben in einem Zeitalter, das durch eine stark verbesserte Informations- und Kommunikationstechnologie gekennzeichnet ist. Abgesehen von der IKT hat sich auch der Verkehrssektor enorm gewandelt. Der Luftverkehr ist heute alltäglich geworden, und der Wettbewerb zwischen den zahlreichen Anbietern hat Flugreisen zugänglich und erschwinglich gemacht.
Dies bedeutet, dass es einfacher ist, mit anderen auf der ganzen Welt zu kommunizieren, z. B. durch einen Klick auf dem Computer oder einen Tastendruck auf dem Mobiltelefon. Einfaches Reisen bedeutet, dass Geschäftsleute häufiger um den Globus reisen und sich mit anderen austauschen können. Die Vernetzung der Welt durch die Technologie wird allgemein als Globalisierung bezeichnet.
Im Zeitalter der Globalisierung ist es immer möglich, mehr über andere Organisationen zu erfahren (Ward, 1999, S. 102). Im Internet sind genügend Informationen über globale Organisationen oder Unternehmen auf internationalen Märkten verfügbar. Daher ist es für Unternehmen strategisch sinnvoller, ein internationales Benchmarking durchzuführen, als sich mit lokalen Institutionen zu messen.
Internationales Benchmarking ist vor allem für Unternehmen, die im Export- und Importhandel tätig sind, sehr wichtig. Die Mehrheit der Unternehmen ist sich der Notwendigkeit bewusst, ihre Tätigkeit zu internationalisieren.
Der internationale Markt bietet große Chancen für Unternehmen, deren Produkte auf dem traditionellen Markt eine gewisse Reife oder Sättigung erreicht haben. Außerdem ist der internationale Wettbewerb durch das Internet und andere Technologien enger als früher. Dies bedeutet, dass sich ein Unternehmen, um überleben zu können, an internationalen Standards messen lassen muss.
Internationale Aktivitäten sind nicht einfach zu realisieren. Daher ist es für ein Unternehmen von Vorteil, von den besten Unternehmen auf dem Markt zu lernen und sich mit ihnen zu messen. Um dies zu tun, müssen die Manager die leistungsstärksten Unternehmen auf der ganzen Welt ermitteln.
Sobald sie sich mit dem weltweit führenden Unternehmen verständigt haben, müssen die Manager die Abläufe des Unternehmens untersuchen und die notwendigen Empfehlungen aussprechen, um die Abläufe in ihrer Organisation auf die nächste Stufe zu bringen (Camp, 2006, S. 13). Internationales Benchmarking hilft einem Unternehmen, Geld und andere Ressourcen zu sparen, die bei dem Versuch, die Dinge auf eigene Faust zu erledigen, verloren gehen würden.
Internes Benchmarking
Benchmarking findet nicht nur zwischen Organisationen statt. Innerhalb einer Organisation gibt es leistungsfähigere Abteilungen und leistungsfähigere Mitarbeiter oder Bereiche. Das bedeutet, dass es innerhalb einer Organisation möglich ist, bestimmte Abteilungen, Mitarbeiter oder Bereiche als Benchmarks zu verwenden (Camp, 2006, S. 13).
So kann beispielsweise eine Zweigstelle, die gute Leistungen erbringt, als Benchmark für andere Zweigstellen mit schlechten Leistungen dienen. Manager müssen die Leistung stets überwachen und nach Wegen suchen, um sicherzustellen, dass der Erfolg im gesamten Unternehmen reproduziert wird. Daher werden Manager die Abläufe in einer bestimmten, gut funktionierenden Filiale untersuchen und sich dafür entscheiden, die Standards dieser Filiale auf andere Filialen oder Geschäftsbereiche zu übertragen.
Internes Benchmarking ist eine weit verbreitete Managementtechnik, da alle Informationen über die Abläufe in den verschiedenen Bereichen für die Unternehmensleitung zugänglich sind. Zweitens ist es leicht, die Bereitschaft zur Weitergabe von Informationen zu wecken, da es keine Geheimnisse gibt und die Kontrolle in einer Hand liegt.
Da die Arbeitsabläufe innerhalb der Organisation relativ ähnlich sind, stellt das interne Benchmarking keine große Herausforderung dar. Es ist einfacher, die Unterschiede, die zwischen den teilnehmenden Einheiten bestehen, zu kopieren, zu übertragen oder zu teilen.
Das einzige Problem beim internen Benchmarking ist, dass es Innovation und Kreativität verringern kann (Coers et al., 2002. S. 6). Sobald bestimmte Abläufe von der Unternehmensleitung als die besten zertifiziert worden sind, werden die Mitarbeiter wahrscheinlich selbst dann selbstgefällig bleiben, wenn die besten internen Verfahren nicht die besten Marktverfahren sind.
Während ein internes Benchmarking hilfreich ist, müssen die Manager daher einen Schritt weiter gehen und die Akteure auf dem externen Markt oder im Unternehmensumfeld berücksichtigen.
Externes Benchmarking
Die meisten Manager ziehen Benchmarking nur in Betracht, wenn es im Vergleich zu anderen Organisationen durchgeführt wird. Das bedeutet, dass eine Organisation ihre eigenen Abläufe und die Abläufe anderer Partnerorganisationen mit dem Ziel untersucht, von der Partnerorganisation zu lernen und ihre Abläufe zu verbessern.
Diese Art des Benchmarking wird als externes Benchmarking bezeichnet und zielt darauf ab, das eigene Unternehmen mit anderen zu vergleichen und Strategien zu entwickeln, die den gewünschten Wettbewerbsvorteil bringen.
Der Schwerpunkt liegt hier auf bewährten Verfahren in anderen Einrichtungen, deren eigene Abläufe als minderwertig angesehen werden. Anhand der Art und Weise, wie die andere Organisation ihre Abläufe organisiert, suchen die Manager nach Strategien und formulieren Pläne, um die Lücken zu schließen.
Anwendbarkeit des Benchmarking
Benchmarking ist ein großartiges Instrument, das weithin anwendbar ist. Im Laufe der Jahre haben sowohl öffentliche als auch private, gewinnorientierte und nicht gewinnorientierte Organisationen Benchmarking eingesetzt, um ihre Leistung zu verbessern.
Seit der Entwicklung der Benchmarking-Schritte in den 1900er Jahren wurden sie im Laufe der Jahre an die sich verändernden Realitäten angepasst (Mintzberg et al., 1998, S. 124). Dies bedeutet, dass es viele Versionen des Benchmarking gibt, die es den Geschäftseinheiten in den Unternehmen ermöglichen, die Technik gekonnt einzusetzen.
Außerdem ist die Vermittlung von Benchmarking einfach, da Benchmarking kein technisches Thema ist. Aus diesem Grund wird Benchmarking heutzutage in vielen Mitarbeiterschulungen als Einheit behandelt. Da Benchmarking weithin gelehrt wird, ist es in den Unternehmen weithin akzeptiert und eingeführt. Die zunehmende Einbeziehung von Benchmarking in die Managementausbildung und die Tatsache, dass die Technik bekanntermaßen Ergebnisse liefert, macht sie für Manager sehr attraktiv.
Außerdem ist die Benchmarking-Methode aufgrund ihrer Stabilität insgesamt sehr leicht zu verstehen und anzuwenden. Es gibt genügend Literatur und Beispiele, auf die sich Manager bei der Anwendung dieser Technik stützen können (Kay, 2003, S. 44). Wie in den vergangenen Jahren stellt ein Manager ein Team zusammen, das die Studie durchführt und den Benchmarking-Prozess leitet.
Der wichtigste einschränkende Faktor für die Anwendbarkeit von Benchmarking ist, dass es sehr ressourcenintensiv ist. Benchmarking ist ein datengesteuerter Prozess, der nur dann erfolgreich ist, wenn geeignete Daten gesammelt werden (Ward, 1999, S. 78). Dies bedeutet, dass ein gewisses Maß an technischem Verständnis erforderlich ist, um die gewünschten Ziele zu erreichen.
Wenn ein Managementteam nicht gut informiert ist, wenn es um die Fähigkeit zur Datenerfassung, -analyse und -interpretation geht, ist der Prozess eingebettet. Wenn der Prozess der Datenerhebung und -analyse nicht richtig durchgeführt wird, sind die besten Praktiken nicht klar genug. Trotz der Notwendigkeit der Datenerhebung, die ressourcenintensiv ist, können sich Organisationen über diese Herausforderung hinwegsetzen und sich einfach darauf konzentrieren, Probleme zu erkennen und zu lösen, wenn sie auftreten.
Daher konzentrieren sich die meisten Organisationen nicht mehr auf die Datenerfassung, sondern auf die Problemlösung. Es geht darum, dass eine Organisation ein Problem identifiziert und versucht, es zu lösen, indem sie Lösungen einsetzt, die auch von anderen Organisationen eingesetzt werden.
Zweitens erfordert Benchmarking das Engagement von zwei Parteien, d.h. beide Parteien müssen an einem gegenseitigen Informationsaustausch interessiert sein. Es ist nicht einfach, ein solches Engagement sicherzustellen, insbesondere wenn eine Organisation ein wettbewerbsorientiertes Benchmarking durchführt. Ein solcher Prozess ist zwangsläufig mit Missverständnissen und Herausforderungen verbunden, auf die das Team gut vorbereitet sein muss (Damelio, 1995, S. 25).
Daher müssen geeignete Pläne für das Wissensmanagement aufgestellt werden, wenn beide beteiligten Parteien sich sicher fühlen sollen, dass sie ihr Wissen gemeinsam nutzen können (Coers et al., 2002. S. 11).
Eine weitere Herausforderung oder Einschränkung bei der Umsetzung des Benchmarking ist die Definition und Bestimmung der besten Praktiken. Im derzeitigen Geschäftsumfeld ist es nicht einfach, die besten Praktiken zu bestimmen. Das Geschäftsumfeld ändert sich ständig, und die Strategien entwickeln sich mit den Veränderungen des externen Umfelds weiter. Die Schwierigkeit, Best Practices zu definieren, trifft den Kern dessen, worum es beim Benchmarking geht.
Benchmarking ist ein Prozess, bei dem die besten Praktiken von den leistungsstärkeren Unternehmen übernommen werden. Die besten Praktiken in einem Unternehmen oder in einem Land sind jedoch nicht unbedingt in einem anderen Land anwendbar. Bei der Entscheidung über die besten Praktiken ist Vorsicht geboten (Codling, 1992, S. 20).
Häufig wird der Fall beobachtet, dass Phoenix ungeprüfte Best Practices einführt, die zu schlechten Ergebnissen führen. Es gibt viele angebliche Best Practices; Manager sollten jedoch jede Best Practice gründlich auf ihre Eignung für das Geschäftsumfeld des Unternehmens hin überprüfen.
Schlussfolgerung
In diesem Papier wurden die analytischen Grundlagen des Benchmarking als Managementinstrument und die damit verbundenen Probleme, die seine Anwendbarkeit einschränken können, untersucht. Benchmarking wurde als ein Prozess definiert, bei dem die besten Praktiken definiert oder identifiziert und auf den Heimbetrieb übertragen werden. Benchmarking ist ein schrittweiser Prozess, der sich in hohem Maße auf Daten oder Informationen sowohl über den eigenen Betrieb als auch über den Betrieb des anderen Unternehmens oder Bereichs stützt (Kay, 2003, S. 44).
Traditionell beginnt das Benchmarking mit der Bildung eines Teams und der Schulung des Teams in Benchmarking-Prozessen. Zu diesen Prozessen gehören die Datenerfassung, -analyse und -interpretation, die Identifizierung von Partnerorganisationen, der Vergleich der Partnerorganisation mit der eigenen Organisation, die Entscheidung über die zu übernehmenden Best Practices, die Umsetzung der Best Practices und schließlich die Überwachung und Bewertung der Umsetzung, um sicherzustellen, dass die Ergebnisse garantiert sind.
Das Benchmarking-Verfahren ist einfach und wird allgemein geschätzt (Armstrong, 2000, S. 689). Daher gibt es keine größeren Probleme bei der Anwendbarkeit von Benchmarking.
Die enormen Datenanforderungen und die Bildung von Teams sind jedoch ein ressourcenintensiver Prozess. Für Unternehmen, die über wenig Ressourcen oder Geld verfügen, können Ressourcen daher ein Hindernis oder eine Einschränkung darstellen, wenn sie Benchmarking als Managementtechnik einsetzen möchten.
Moderne Varianten des Benchmarking haben jedoch den Informationsbedarf minimiert, indem sie einen lösungsorientierten Ansatz für das Benchmarking verwenden. Anstelle einer umfangreichen Bewertung und Datensammlung müssen die Manager lediglich ein Problem identifizieren und eine Lösung in Form der Art und Weise suchen, wie andere Organisationen mit der gleichen Art von Problemen umgehen.
Schließlich gibt es ein Problem, wenn es um die Definition und Auswahl von Best Practices geht. Während traditionell die besten Praktiken eine Art Selbstverständlichkeit waren, gibt es im modernen Geschäftsumfeld keine eindeutigen Fragen mehr. Das bedeutet, dass die Manager geschickt genug sein müssen, um die besten Praktiken zu erkennen und zu testen. Wenn die vermeintlich besten Praktiken nicht ordnungsgemäß getestet werden, kann es passieren, dass ein Unternehmen Praktiken einführt, die es eher gefährden.
Referenzen
Armstrong, M., 2000. Ein Handbuch der Managementtechniken: Der meistverkaufte Leitfaden für moderne Managementmethoden. 3rd eds. Kogan Page Publishers: London
Camp, Robert, C., 2006. Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance. Taylor and Francis: New York
Codling, S., 1992. Best Practice Benchmarking: Ein Management-Leitfaden. 2nd Eds. Gower Publishing, Ltd: Vermont
Coers M., Gardner C., Higgins L., & Raybourn C., 2002. Benchmarking: Ein Leitfaden für Ihre Reise zu Best-Practice-Prozessen. APQC , Houston
Damelio R., 1995. Die Grundlagen des Benchmarking. Productivity Press, Oregon
Kay, J., 2003. Grundlagen des Unternehmenserfolgs: How Business Strategies add Value. Oxford University Press, Oxford
Mintzberg, H., Ahlstrand, B., W., & Lampel, J., 1998. Strategie-Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management. Free Press: New York
Morden, T., 2004. Principles of Management, 2. Aufl., Ashgate Publishing, Ltd: London
Ward, M., 1999. 50 Wesentliche Management-Techniken. Gower Publishing, Ltd: Vermont
Watson, G. H., 2007. Strategic Benchmarking Reloaded With Six Sigma: Improve Your Company’s Performance Using Global Best Practice. 2. Auflage. John Wiley und Söhne: New Jersey
Zairi, M., 1996. Effektives Benchmarking: Lernen von den Besten. Springer: London