Analyse des Whirlpool-Berichts

Words: 4183
Topic: Fallstudie

Abstrakt

Das Veränderungsmanagement ist eines der Themen in der Wirtschaft, denen eine große Reichweite zuerkannt wurde. Dies ist vor allem auf die Tatsache zurückzuführen, dass das Veränderungsmanagement einen tiefgreifenden Einfluss auf die Leistung und die Zukunft eines jeden Unternehmens in der ganzen Welt hat.

Obwohl es von einer Vielzahl von Autoren und Wirtschaftsexperten beschrieben wurde, kann Veränderungsmanagement im Allgemeinen als eine systematische Veränderung des aktuellen Zustands eines Unternehmens oder einer Person hin zu einem wünschenswerteren Zustand definiert werden. Obwohl es diesen Begriff gibt, hat er sich für einige Menschen aufgrund der Aspekte, die er umfasst, als mehrdeutig erwiesen (Goldsmith & Carter 2009). Zu diesen Aspekten gehören unter anderem die Anpassung an den Wandel, die Kontrolle und die Umsetzung des Wandels.

Einführung

Dieser Bericht enthält eine Analyse der Whirlpool Corporation im Hinblick auf das Veränderungsmanagement. Er ist in verschiedene Abschnitte unterteilt, um sicherzustellen, dass alle Aspekte des Veränderungsmanagements, die sich auf das Unternehmen beziehen, in prägnanter Weise behandelt werden. Zum Beispiel wird der Bericht eine Zusammenfassung des Falles geben, indem er kritische Fakten aufzeigt. Danach konzentriert sich die Analyse auf die spezifischen Veränderungen, die das Unternehmen eingeführt hat, sowie auf die Faktoren, die die Annahme und Umsetzung der Veränderungen ausgelöst haben.

Außerdem werden in dem Bericht relevante Fragen des Veränderungsmanagements behandelt, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist. Bei der Fallanalyse werden geeignete Modelle und Theorien des Veränderungsmanagements angewandt, wobei auf authentische Literatur wie Bücher und Zeitschriftenartikel zurückgegriffen wird. Dies wird dazu beitragen, die Art und Weise zu verstehen, in der der Wandel bei der Whirlpool Corporation umgesetzt und angenommen wird.

Haushaltsgeräte-Industrie

Die Industrie entstand zu Beginn des 20. Jahrhunderts mit einigen Haushaltsgeräten wie Kühlschränken, Waschmaschinen und temperaturgesteuerten Herden und anderen. Die meisten dieser Geräte hatten jedoch eine Reihe von Nachteilen, da andere wie der Kühlschrank explosive Stoffe enthielten. Außerdem wirkten sich die Weltwirtschaftskrise und die Weltkriege im 20. Jahrhundert auf das Wachstum der Branche aus, das erst in den frühen 1950er Jahren wieder zunahm (Rivkin, Leonard & Hamel 2006).

Dank der aufkommenden Technologie sind die meisten Haushaltsgeräte im Vergleich zu früheren Jahren attraktiv, effektiv und billiger geworden. Aufgrund von Vorschriften wurden Haushaltsgeräte nach den Grundsätzen der Energieeinsparung konzipiert. Außerdem waren sie umweltfreundlich, da die Hersteller die geltenden Vorschriften und Bestimmungen einhielten (Goldsmith & Carter 2009).

Was die Verbraucher betrifft, so hatten die meisten von ihnen unterschiedliche Geschmäcker und Vorlieben. Einige wurden jedoch von Wohnungsbauunternehmen beeinflusst, die Häuser mit Haushaltsgeräten ausstatteten, die meist von Unternehmen mit fairen Preisen bezogen wurden. Dennoch beteiligten sich die Kunden am direkten Kauf der Produkte, wenn sie abgenutzte Geräte ersetzten (Rivkin, Leonard & Hamel 2006).

In dieser Zeit ließen sich die meisten von ihren Freunden und der Werbung in den Medien beeinflussen, und einige wenige entschieden sich dafür, sich online zu informieren, obwohl dieser Kanal noch nicht so weit entwickelt war wie heute. Die Kunden interessierten sich auch für die besonderen Merkmale bestimmter Geräte, wie Effizienz, Energieeinsparung, Zuverlässigkeit und Garantie.

Auch die Art und Weise, wie die Produkte ihre Kunden in verschiedenen Teilen der Welt erreichen, hat sich in der Branche verändert. Dies beruht auf der Tatsache, dass die Branche kontinuierlich auf die Veränderungen auf dem Markt reagiert hat. So waren beispielsweise in den 1960er Jahren Fachgeschäfte üblich, die mehr als fünfzig Prozent der in den Vereinigten Staaten verkauften Haushaltsgeräte abdeckten. Zu den Massenhändlern gehörten Sears, Montgomery Ward und J.C. Penney (Rivkin, Leonard & Hamel 2006).

Auf der anderen Seite wurden unabhängige Geschäfte zu einem schwindenden Kanal, da einige von ihnen in Konkurs gingen und somit eine weniger einflussreiche Rolle auf dem Markt spielten. Es ist auch wichtig festzustellen, dass die meisten Geschäfte beim Verkauf von Geräten unterschiedliche Ansätze verfolgten. Infolgedessen boten sie unterschiedliche Preise an, obwohl die Hersteller die Einzelhändler durch Anreize und Verkaufsförderungsmaßnahmen beeinflussten.

Wie in jeder anderen Branche herrscht auch in der Haushaltsgeräteindustrie seit den 1940er Jahren ein starker Wettbewerb. Die Hersteller versuchten mit allen Mitteln, sich gegenseitig auf dem Markt zu übertrumpfen. Fusionen und Übernahmen waren üblich, um die Vorherrschaft auf dem Markt zu erlangen.

So kaufte beispielsweise Whirlpool 1986 KitchenAid. Dieser Trend führte dazu, dass 1998 93 % der Haushaltsgeräte von vier Unternehmen hergestellt wurden. General Electric blieb ein wichtiger Akteur auf dem Markt und bediente bis zu achtundzwanzig Prozent des amerikanischen Marktes (Rivkin, Leonard & Hamel 2006).

Whirlpool Gesellschaft

Die Whirlpool Corporation ist ein multinationaler Hersteller von Haushaltsgeräten mit Sitz in Michigan, Vereinigte Staaten. Das Unternehmen hat einen geschätzten Jahresumsatz von 18,4 Mrd. USD, mehr als siebzigtausend Beschäftigte und mehr als siebzig Zentren auf der ganzen Welt, die in der Produktion und Forschung tätig sind. Es wurde festgestellt, dass die Whirlpool Corporation ihre Produkte in fast jedem Land der Welt vertreibt (Whirlpool Corporation 2012).

Das Unternehmen wurde im Jahr 1911 gegründet und wurde zum führenden Hersteller von Haushaltsgeräten, nachdem es Electrolux überholt hatte. Im Laufe ihrer Unternehmensgeschichte hat die Whirlpool Corporation einen enormen Wandel vollzogen, um sich in einer wettbewerbsorientierten Geschäftswelt zurechtzufinden, die neue Herausforderungen mit sich bringt, denen es sich zu stellen gilt.

Aufgrund dieser Anforderungen auf dem Markt hat die Whirlpool Corporation eine Haltung des Veränderungsmanagements eingenommen, die das Unternehmen zu einem der führenden Unternehmen der Welt gemacht hat (PENSKE 2012). Wie in den folgenden Abschnitten dieses Berichts zu sehen sein wird, haben bestimmte Faktoren zu diesem Trend beigetragen.

Den Wandel vorwegnehmen

Wie viele andere Unternehmen auf der ganzen Welt war auch die Whirlpool Corporation mit der Notwendigkeit des Veränderungsmanagements konfrontiert, auch wenn es Hindernisse gab, die diese Bemühungen erschwerten. 1998 startete der Vorstand des Unternehmens die “Markenorientierte Wertschöpfung”, die darauf abzielte, die Aufmerksamkeit des Unternehmens auf die Bedürfnisse der Kunden zu lenken.

Im Wesentlichen ging es dem Unternehmen darum, seinen Kunden bessere Lösungen zu bieten und ihre Loyalität zu den Produkten zu erhöhen, was wiederum den Aktionären zugute kam. Dies war jedoch keine leichte Aufgabe, da das Unternehmen mit einer Reihe von Herausforderungen konfrontiert war (Whirlpool Corporation 2012).

Kräfte gegen den Wandel

Es ist wichtig festzuhalten, dass zu dem Zeitpunkt, als der Vorstand des Unternehmens die Strategie der “markenorientierten Wertschöpfung” vorstellte, ähnliche Veränderungsbemühungen bereits zweimal, 1987 und 1990, gescheitert waren. Laut Dave Whitwam hatte sich das Unternehmen 1987 gegen die Umwandlung in eine Markenorganisation und 1990 gegen die Initiative “Dominant Consumer Franchise” gewehrt. Diese Bemühungen zielten auf die Kunden ab, da die Unternehmensleitung der Ansicht war, dass die Kunden nur schwer in das Unternehmen eindringen konnten (David Whitwam 2012).

Dies beruhte auf der Tatsache, dass sich die Whirlpool Corporation als ingenieurtechnisch orientiertes Unternehmen auf den Betrieb konzentriert hatte, ohne der Notwendigkeit der Vermarktung ihrer Produkte in einer wettbewerbsorientierten Geschäftswelt Beachtung zu schenken.

Obwohl es Widerstände in Bezug auf Kundenbedürfnisse und Marken gab, erlebte die Whirlpool Corporation ein immenses Wachstum durch Globalisierung, Qualitätsverbesserung und Kostensenkung. Um die Probleme des Veränderungsmanagements bei der Whirlpool Corporation zu verstehen, ist es jedoch ebenso wichtig, das Unternehmensumfeld zu betrachten, um einige der Kräfte innerhalb des Marktes zu identifizieren, die Whirlpool dazu zwangen, Veränderungsstrategien zu initiieren.

Kräfte für den Wandel

Als Chief Executive Officer von Whirlpool war David Whitwam der Ansicht, dass das Unternehmen ein Veränderungsmanagement einführen musste, um auf dem Markt erfolgreich zu sein (David Whitwam 2012). Im Folgenden sind einige der Faktoren aufgeführt, die zu diesem Schritt beigetragen haben:

Globalisierung

Whitwam stellte fest, dass der bestehende inländische Wettbewerb und der Markteintritt von Electrolux genug Gründe waren, um bei Whirlpool Veränderungen vorzunehmen. Der Markt wurde im Wesentlichen von Whirlpool, General Electric, Maytag und White Consolidated beherrscht, die von Electrolux übernommen worden waren (100 Jahre auf einen Blick 2012).

Als Chefstratege des Unternehmens war Whitwam davon überzeugt, dass die Branche global wird, unabhängig davon, ob die Akteure ihre Aktivitäten auf eine globale Ebene verlagern oder nicht. Infolgedessen konsolidierte die Führung von Whirlpool ihre Bemühungen, die Globalisierungsideen des Unternehmens neu zu definieren. Whirlpool verfolgte die Strategie “Reaching Worldwide to Bring Excellence Home”, eine Strategie, die die Präsenz von Whirlpool auf den wichtigsten Märkten der Welt verstärken sollte.

Um seine Präsenz auf allen Märkten der Welt zu verstärken, übernahm Whirlpool 1991 Philips und wurde damit zum größten Hersteller von Haushaltsgeräten in den Vereinigten Staaten und zum zweitgrößten der Welt. Das Unternehmen expandierte weiter nach Asien, Europa und unterhielt gute Beziehungen zu Brasilien (100 Jahre auf einen Blick 2012).

m Jahr 1998 betrieb Whirlpool vierundvierzig Anlagen in dreizehn Ländern der Welt. Obwohl das Unternehmen diesen großen Erfolg verbuchen konnte, musste es auch Verluste hinnehmen. Es stieß auf heftigen Widerstand in Europa, erlebte ein gescheitertes Joint Venture mit einer chinesischen Firma und erlitt große Verluste in Asien und Lateinamerika.

Die Globalisierungsstrategie von Whirlpool war auch in der Fertigung nicht einfach. Aufgrund bestehender Unterschiede in den Herstellungspraktiken und -leistungen wiesen die Produkte aus den verschiedenen Werken auf der ganzen Welt Abweichungen auf (Goldsmith & Carter 2009). Infolgedessen verbrachte das Unternehmen den größten Teil seiner Zeit und Ressourcen damit, eine globale Betriebsplattform aufzubauen. Das Unternehmen blieb sich jedoch seiner Konkurrenten bewusst. Es analysierte die Produkte seiner Konkurrenten, um die Produktionskosten zu vergleichen.

Wie bereits erwähnt, produzierte Whirlpool eine breite Palette von Marken, um den Anforderungen des globalen Marktes gerecht zu werden. Insbesondere wurden vier große Marken hergestellt, nämlich Flagship, KitchenAid, Roper und Kenmore (Rivkin, Leonard & Hamel 2006). Um dies zu erreichen, ging das Unternehmen Partnerschaften mit verschiedenen Vertriebskanälen ein.

So spezialisierten sich beispielsweise die unabhängigen Haushaltsgerätehändler auf die Marken Whirlpool und KitchenAid. Andere Vertriebskanäle waren Sears, Lowe und Costco. Allerdings wurde Sears unter allen Vertriebskanälen die höchste Priorität eingeräumt.

Um dieses Ziel zu erreichen, benötigte das Unternehmen effiziente Unterstützungsfunktionen. Die Organisation blieb mit einem Marketingteam in allen Unternehmenszentralen intakt. Das Unternehmen verzeichnete eine geringe Fluktuation in der Personalabteilung und überschaubare Kosten für Werbung sowie Forschung und Entwicklung.

Die Notwendigkeit, die Werte und die Kultur zu ermitteln und zu pflegen, war ebenfalls von größter Bedeutung, da Whirlpool in der gesamten Branche ein höheres Leistungsniveau anstrebte (Goldsmith & Carter 2009). Dies geschah unter der Leitung von Nancy Snyder, die als Direktorin für Organisations- und Führungswechsel tätig war. Der Prozess wurde hauptsächlich durch Workshops und Schulungen von Managern durchgeführt, wobei vier Kernwerte im Vordergrund standen: Respekt, Integrität, Teamarbeit und Kundenorientierung.

Die Wertschöpfung wurde stark betont, als das Unternehmen den Weg der Marke einschlug. Um dies zu erreichen, rief der Vorstand das “Dominant Consumer Franchise” ins Leben, dessen Hauptziel es war, das Vertrauen der Endverbraucher in die Produkte von Whirlpool zu gewinnen. Mit Hilfe von Fallstudien, Marktuntersuchungen und ethnografischen Studien war das Unternehmen in der Lage, maßgeschneiderte Produkte zu entwickeln, die den Bedürfnissen der verschiedenen Kunden in aller Welt entsprachen.

Vor allem die Kosten und die Qualität wurden gut kontrolliert, um die operative Exzellenz zu erhöhen (Rivkin, Leonard & Hamel 2006). Es wurden Task Forces eingerichtet, die sich mit dem Stolz der Mitarbeiter, der Leidenschaft der Kunden und der Leistung der Aktionäre befassten.

Die Ergebnisse der Task Forces wurden zusammengefasst, um zu verstehen, welche Art von Veränderung für die Whirlpool Corporation relevant war. Es wurde festgestellt, dass Whirlpool innovative Markenlösungen produzieren muss, um die Loyalität seiner Kunden zu gewinnen und Preisaufschläge auf dem Markt zu erzielen.

Prozess ändern

Um bei Whirlpool einen Wandel herbeizuführen, leitete der Vorstand Maßnahmen ein, die es in der Geschichte des Unternehmens noch nicht gegeben hatte. Das Rückgrat dieser Bemühungen war die Betonung der Innovation im gesamten Betrieb und überall auf der Welt. Gladiator GarageWorks war eine der innovativen Ideen (Rivkin, Leonard & Hamel 2006). Andere waren Personal Valet und Inspired Chef. Seit der Einführung im Jahr 1998 ging die Umstellung auf innovative Abläufe langsam vonstatten, da die Manager sie in ihre Abläufe integrierten.

Dennoch gaben einige Manager zu, dass sie die von der Geschäftsleitung vorgeschlagene Strategie der markenorientierten Wertschöpfung nicht verstanden hatten. Das Prinzip hinter der Strategie war die Förderung der Kundentreue, auch wenn nicht klar war, wie die innovativen Maßnahmen auf globaler Ebene umgesetzt werden sollten.

Snyder und Whitwam waren von einigen Innovationsideen, die von mehreren Unternehmen praktiziert wurden, nicht überzeugt. Dazu gehörten die “Great Man”-Theorie der Innovation oder die “Skunkworks”-Theorie. Die Herausforderung bestand also darin, Innovation als Veränderungsstrategie in der Organisation zu verankern.

Beginn des Veränderungsprozesses

Als Vizepräsident für Innovationen war Snyder mit der Einführung einer Innovationsplattform betraut. Diese wurde gleichzeitig in drei der größten Märkte von Whirlpool eingeführt: Nordamerika, Europa und Lateinamerika. Die Schulung von Managern und anderen Personen war von entscheidender Bedeutung, um sicherzustellen, dass sie die Bedeutung der Innovation und ihre voraussichtliche Auswirkung auf die künftigen Tätigkeiten des Unternehmens verstanden. Die meisten Mitarbeiter zeigten sich jedoch unsicher in Bezug auf die Strategie.

Die Innovationstrainees wurden als “I-Teams” bezeichnet und in drei Gruppen aufgeteilt (Rivkin, Leonard & Hamel 2006). Das erste I-Team benötigte neun Monate, bevor die Mitarbeiter ihre Arbeit wieder aufnahmen, das zweite benötigte weitere drei Monate Schulung, während das letzte I-Team in I-Berater umgewandelt wurde, um den Rest der Belegschaft über Innovation zu unterrichten. Die Innovation wurde auch zweihundert Führungskräften von Whirlpool vorgestellt, die im Jahr 2000 in Washington, D.C. zu einer jährlichen Strategiekonferenz zusammenkamen.

Dadurch bekam die Unternehmensleitung einen Eindruck von der Rolle der I-Teams bei der Umsetzung von Veränderungen im Unternehmen. Andere Veränderungsstrategien wurden angewandt, als Whitwam leitende Angestellte des Unternehmens zur Bildung von I-Boards einsetzte, deren Hauptaufgabe darin bestand, I-Teams in jeder Region zu unterstützen. Ihre Unterstützung sollte die Festlegung von Zielen, die Zuweisung von Aufgaben und die Überprüfung von Innovationsideen umfassen (Rivkin, Leonard & Hamel 2006).

Dieser Ansatz schien zu funktionieren, da sich das I-Team auf seine Aufgabe konzentrierte. Es wurden Methoden angewandt, die der Unternehmensleitung dabei helfen sollten, sich von den Konventionen der Branche zu lösen, neue Geschäftsideen zu entwickeln und Ideen in Chancen zu verwandeln. Sie betonten die Tatsache, dass Verbraucher Geräte aus funktionalen und nicht aus emotionalen Gründen kaufen.

Ressourcenzuteilung

Als Whirlpool sich auf das Veränderungsmanagement ausrichtete, war den Führungskräften klar, dass Ressourcen benötigt wurden, um die innovative Agenda des Unternehmens voranzutreiben. Infolgedessen stellte das Unternehmen 2001 insgesamt 400 Millionen Dollar für Investitionen bereit. Dieser Betrag wurde auf die regionalen Standorte aufgeteilt, die jeweils 10 % der Zuweisung erhielten, um innovationsbezogene Kapitalinvestitionen zu finanzieren. Im Jahr 2002 wurde der Betrag auf 20 % erhöht (Rivkin, Leonard & Hamel 2006).

Wissensmanagement

Es bestand die Notwendigkeit, die Innovationsbemühungen zu verfolgen und das Wissen der I-Teams an andere Regionen weiterzugeben. Dies geschah zunächst mit der Software I-Pipe, die von Strategos übernommen worden war.

Die Software zeigte den Innovationsfortschritt an, indem sie die Anzahl der Projekte in vier verschiedenen Stadien identifizierte, darunter Geschäftskonzept, Prototyp, Experiment und Scale-up (Rivkin, Leonard & Hamel 2006). Die Informationen standen allen Innovationsleitern über das Internet und auch den anderen Mitarbeitern des Unternehmens über das Intranet des Unternehmens zur Verfügung.

Es folgte die Einführung des Innovation E-Space, einer Suite, die es Online-Besuchern ermöglichte, ein Tutorium über Innovation zu absolvieren, zu lernen, wie man eine Idee formuliert, mit Innovationsmentoren zu interagieren und Ideen mit anderen Mitarbeitern durch Interaktion zu teilen. Diese Bemühungen zielten auf das Wissensmanagement bei der Whirlpool Corporation ab. Das Unternehmen stellte einen Wissensmanager ein und sorgte dafür, dass jede regionale Niederlassung einen Wissensführer hatte.

Andere Bemühungen um Veränderung

Neben der Innovation hat Whirlpool auch andere Anstrengungen unternommen, um die Strategie der markenorientierten Wertschöpfung zu unterstützen. So wurden beispielsweise die Etiketten der Produktfamilien so angepasst, dass sie nicht mehr die Produktlinien, sondern die Kundenaktivitäten bezeichnen. Zu diesen Aktivitäten gehörten die Zubereitung von Lebensmitteln, die Konservierung von Lebensmitteln und die Textilpflege, da diese Maßnahmen die Marke Whirlpool betonten.

Andererseits wurden die Anstrengungen zur Verbesserung von Kosten und Qualität in der Produktion intensiviert. Infolgedessen verzeichnete das Unternehmen kontinuierliche Steigerungen der Gesamtkostenproduktivität (Rivkin, Leonard & Hamel 2006). Auch der Preis der Whirlpool-Produkte wurde überprüft, um Kunden zu gewinnen.

Obwohl das Unternehmen bis zum Jahr 2001 enorm zugelegt hatte, sah David Whitwam dies als den Beginn einer unvollendeten Reise an. In dieser kurzen Zeitspanne erlebte Whirlpool ein Wachstum und einen Wandel wie nie zuvor, seit Whitwam dem Unternehmen beigetreten war.

Die meisten Mitarbeiter an der vordersten Front waren voller Energie, da die Geschäftsleitung mehrere Strategien für das Veränderungsmanagement umsetzte (Rivkin, Leonard & Hamel 2006). Der Vorstandsvorsitzende war daher besorgt um das mittlere Management des Unternehmens im Falle einer wirtschaftlichen Rezession, da dies die anfälligste Phase des Managements war.

Marke Fokus

Obwohl Whirlpool in den späten 1990er Jahren mehrere innovative Maßnahmen ergriff, war dies nur eine der Maßnahmen, die das Unternehmen ergreifen musste, um die Strategie der “markenorientierten Wertschöpfung” zu erreichen. Der einzige Zweck dieser Strategie bestand darin, ein unübertroffenes Maß an Kundentreue auf dem Markt zu entwickeln.

Dennoch ist es erwähnenswert, dass Innovation ein entscheidender Faktor für die Strategie war, wie Whitwam in seiner Zeit als CEO des Unternehmens betonte (David Whitwam 2012). Neben der Innovation konzentrierte sich das Unternehmen auch auf die Fähigkeit, tiefe Einblicke in die Verbraucher zu gewinnen, auf die richtige Partnerschaft mit den Vertriebskanälen und auf die effektive Produktion von Haushaltsgeräten durch die Verbesserung des Qualitätsniveaus auf der ganzen Welt.

Diagnose

Obwohl Whirlpool in Bezug auf das Veränderungsmanagement durch I-Teams gut abschnitt, gab es große Bedenken bei den Führungskräften. Angeführt vom CEO, David Whitwam, und der Vizepräsidentin für Innovation, Nancy Snyder, waren sie der Meinung, dass die Bemühungen der Teams nicht mit den bestehenden Marken von Whirlpool in Einklang zu bringen seien.

Andrew Batson, der Vizepräsident für Innovation in Nordamerika, stellte beispielsweise fest, dass die meisten I-Teams an Dingen arbeiteten, die als unkonventionell galten, wie Garagenorganisatoren und Fitnessgeräte. Außerdem war die Organisation der meisten I-Teams außerhalb der Markenstruktur (Rivkin, Leonard & Hamel 2006).

Auf der Grundlage der oben genannten Herausforderung musste die Unternehmensleitung Anstrengungen unternehmen, um die Innovation mit ihren Marken in Einklang zu bringen. So wurde beispielsweise der “Migrationspfad” eingeführt, um die Zielkunden zusammen mit den gewünschten Vorteilen zu identifizieren. Diese waren ausschlaggebend für die Loyalität der Kunden gegenüber den Geräten von Whirlpool auf dem Markt (Rivkin, Leonard & Hamel 2006).

Die Manager hatten auch die Aufgabe, darüber nachzudenken, was das Unternehmen in Zukunft in Bezug auf seine Marken anbieten wollte, und so ein Fortschrittstempo für jedes in Betracht gezogene Attribut festzulegen. Der letzte Aspekt des Migrationspfads bestand darin, den Fortschritt in diskrete Innovationen aufzuteilen, die für das Unternehmen notwendig waren, um das angestrebte Veränderungsmanagement zu erreichen.

Als Ergebnis der “Migrationspfad”-Bemühungen wurde die Innovation bei Whirlpool von Markenmanagementteams übernommen, im Gegensatz zu früher, als sie einzelnen I-Teams unterstellt war. Diese Managementteams setzten sich aus ehemaligen I-Team-Mitarbeitern und anderen Experten zusammen, die durch die Strategos-Methoden geschult worden waren (Rivkin, Leonard & Hamel 2006). Darüber hinaus änderte das Unternehmen die Art der Innovationsprojekte, um sich auf das bestehende Geschäft zu konzentrieren, anstatt sich auf die Chancen des Unternehmens zu konzentrieren.

Interne und externe Ausrichtung

Für das Verständnis des Veränderungsmanagements bei der Whirlpool Corporation ist es wichtig, die Rolle von Nancy Snyder bei der Orchestrierung der Bemühungen des Unternehmens um die Verankerung der Innovationsfähigkeit hervorzuheben. Wie noch zu zeigen sein wird, hielt Snyder diese Bemühungen auf ihrem harten Weg zur Erfüllung der Mission für machbar.

Das Rückgrat der Einbettungsbemühungen war die Vision der “Innovation von überall und jedem”. Um dies zu verwirklichen, untersuchte Snyder drei Zielebenen: Ziele für das Geschäftsergebnis, Ziele für die Einbettung und Ziele für die individuellen Fähigkeiten. Wichtig sei die Entwicklung von Mess- und Berichtssystemen, mit denen die Fortschritte bei der Verwirklichung der oben genannten Ziele verfolgt werden können.

Im Rahmen des vorgeschlagenen Tracking-Systems wurde festgestellt, dass die Fortschritte bei der Erreichung der Geschäftsziele nur schwer zu ermitteln waren. Dies lag daran, dass das Konzept der Innovation tiefer in die Organisation eingedrungen war, was es schwierig machte, den Umfang der Auswirkungen der Innovation auf die Organisation zu ermitteln.

Auf der anderen Seite war es einfacher, die Fortschritte bei der Umsetzung der Einbettungsziele zu verfolgen. Wie Snyder und ihr Überwachungsteam feststellten, wurde dies durch die Verfügbarkeit von Einbettungsindikatoren wie individuelle Bemühungen, Anzahl der I-Consultants und I-Mentors und die Häufigkeit der I-Board-Sitzungen ermöglicht (Rivkin, Leonard & Hamel 2006).

Schließlich war das Intranet für die Messung des Fortschritts bei der Erreichung der individuellen Fähigkeitsziele von wesentlicher Bedeutung. Das Track-Team führte vierteljährlich stichprobenartige Umfragen unter den Mitarbeitern von Whirlpool durch. Im Allgemeinen beschrieben die Befragten ihre Erfahrungen mit dem Innovationsprozess, der in den 1990er Jahren von der Unternehmensleitung eingeleitet worden war. Sie berichteten auch über die monatliche Zeit, die sie für Innovationen aufwenden, und darüber, ob der Innovationsprozess ihre Stellenbeschreibung verändert hat.

Angesichts dieses Ausmaßes an Veränderungsmanagement war es für das Unternehmen unerlässlich, die Systeme für Belohnung und Anerkennung anzupassen, um den Fortschritt bei diesen Strategien zu fördern (Rivkin, Leonard & Hamel 2006). Infolgedessen spiegelten die Vergütungspakete für leitende Angestellte die durch innovationsbezogene Ziele erzielten Erfolge wider. Andere Boni richteten sich nach dem realisierten wirtschaftlichen Wert und den Kundenbindungszielen.

Die Unternehmensleitung erkannte jedoch schnell, dass monetäre Anreize im Vergleich zu monetären Anreizen ineffizient waren. Infolgedessen wurden andere Optionen in Betracht gezogen, darunter die Einbindung in das dynamische Team, die berufliche Mobilität, die Führung neuer Geschäfte und die Sichtbarkeit bei den leitenden Angestellten des Unternehmens.

Für ein wirksames Veränderungsmanagement wurde den Unternehmensleitern klar gemacht, dass sie für die Innovation und ihre Verankerung als Fähigkeit verantwortlich sind. Einzelne Manager wurden für bestimmte Aufgaben wie die Definition des Innovationserfolgs verantwortlich gemacht, während die Unternehmensleitung für den gesamten Verankerungsprozess innerhalb des Unternehmens zuständig war.

Wichtig ist, dass die Verantwortlichkeit auch andere Mitarbeiter des Unternehmens durch Diskussionen erreichte, die von den Unternehmensleitern geführt wurden. Durch diese Diskussionen wurden die Mitarbeiter ermutigt, sich auf langfristige Prioritäten zu konzentrieren, Fehler und neue Ideen zu tolerieren und die Mobilität der Mitarbeiter zu fördern (Rivkin, Leonard & Hamel 2006). Dies erwies sich für einige Mitarbeiter als schwierig, auch für diejenigen, die sich für die Einbettung von Innovationen einzusetzen schienen.

Im Jahr 2004 hatte das Unternehmen im Rahmen seiner Innovationsstrategie enorme Fortschritte erzielt. Es hatte zweihundertsiebenundfünfzig Innovationsprojekte in der ganzen Welt, die in sein I-Pipe-System eingebunden waren. Die Einnahmen des Unternehmens waren ebenfalls gestiegen, auch wenn die Unternehmensführung bessere Ergebnisse prognostizierte (Rivkin, Leonard & Hamel 2006).

Einige der Projekte wurden jedoch auf Eis gelegt und sollten in der Zukunft in Betracht gezogen werden, um zum günstigsten Zeitpunkt Früchte zu tragen. Es war offensichtlich, dass das Unternehmen im Laufe seiner Geschichte des Veränderungsmanagements sowohl Gewinne als auch Verluste verzeichnete, was eine Quelle der Motivation für zukünftige Führungskräfte bei der Planung des Veränderungsmanagements bleibt.

Empfehlungen

Wie bereits erwähnt, hatte das Veränderungsmanagement bei Whirlpool seine Vor- und Nachteile. Diese bildeten die Grundlage für künftige Überlegungen, vor allem, wenn sich die Art und Weise, in der die Unternehmenstätigkeiten ausgeführt werden, ändern soll. Bei der Entwicklung neuer Geschäftsbereiche innerhalb eines Unternehmens, wie dem Inspired Chef, der bei Whirlpool gescheitert ist, ist es wichtig, die zugrunde liegenden Herausforderungen zu verstehen (Goldsmith & Carter 2009).

Von großer Bedeutung ist die Tatsache, dass das Unternehmen mit etablierten Unternehmen auf dem Markt um Aufmerksamkeit konkurrieren muss. Neben dieser Einsicht ist es wichtig, die gesamte Organisation in jede Form von Veränderungsmanagement einzubeziehen, die von der Geschäftsleitung vorgesehen ist. Dies ermöglicht eine ganzheitliche Einbeziehung von Führungskräften, Managern und allen anderen Mitarbeitern des Unternehmens. Dadurch werden die Bemühungen auf die Verwirklichung eines gemeinsamen Ziels ausgerichtet.

Ebenso wichtig für die Vorbereitung aller Beteiligten ist eine angemessene Kommunikation der Vision zur Umsetzung des Veränderungsmanagements. Dies sollte mit allen dem Management zur Verfügung stehenden Mitteln geschehen. Darüber hinaus sollten die treibenden Kräfte des Veränderungsmanagements dem Rest des Unternehmens angemessene Verhaltensweisen vermitteln (Goldsmith & Carter 2009).

Mit anderen Worten: Die Führungskräfte müssen mit gutem Beispiel vorangehen, um die Auswirkungen des Veränderungsmanagements gewinnbringend zu nutzen. Es ist auch wichtig, Hindernisse für den Wandel zu beseitigen. Die Unternehmensleitung muss sicherstellen, dass es keine Strukturen oder Systeme gibt, die den Veränderungsprozess untergraben, indem sie Risikoträger ermächtigt, ohne sich durch traditionelle und branchenübliche Konventionen einschränken zu lassen.

Um den Wandel voranzutreiben, ist es wichtig, die Bemühungen jedes einzelnen Mitglieds der Organisation zu würdigen. Durch Anerkennung und Belohnung werden die Mitarbeiter motiviert, am Veränderungsprozess für ein gemeinsames Ziel mitzuwirken (Goldsmith & Carter 2009). Vor allem aber kann keine Veränderungsvision erfolgreich sein, wenn sie in eine Organisation eingepasst wird.

Die Systeme müssen schrittweise durch die Entwicklung von relevantem Wissen verändert werden, um die Vision zur Reife zu bringen. Vor allem müssen Whirlpool und andere Organisationen darauf hinarbeiten, den Wandel in die Organisationskultur zu integrieren, um eine Verbindung zwischen dem Erfolg eines Unternehmens und seinen neuen Verhaltensweisen herzustellen.

Schlussfolgerung

Aus der obigen Fallanalyse der Whirlpool Corporation geht hervor, dass das von David Whitwam eingeleitete Veränderungsmanagement maßgeblich dazu beigetragen hat, das Unternehmen zu einem weltweit führenden Hersteller von Haushaltsgeräten zu machen. Wichtig ist, dass der Weg zum Veränderungsmanagement nicht durchgängig reibungslos verlief; die Unternehmensleitung musste sich einer Vielzahl von Herausforderungen stellen.

So stieß es beispielsweise in Europa auf heftigen Widerstand, erlebte ein gescheitertes Joint Venture mit einem chinesischen Unternehmen und verzeichnete enorme Verluste in Lateinamerika und Asien. Obwohl sich das Unternehmen durch verschiedene Strategien der “markenorientierten Wertschöpfung” verschrieben hatte, spielte die Innovation eine wichtige Rolle, um die Loyalität der Kunden auf dem Markt zu gewinnen. Schließlich ist es wichtig, das Management von Whirlpool unter der Leitung von David Whitwam zu würdigen, da es eine entscheidende Rolle im gesamten Veränderungsprozess spielte.

Referenzen

100 Jahre auf einen Blick. 2012. Web.

David Whitwam. 2012. Web.

Goldsmith, M. & Carter, L. 2009, Best Practices in Talent Management: How the World’s Leading Corporations Manage, Develop, and Retain Top Talent, John Wiley & Sons, New Jersey.

PENSKE. 2012. Web.

Rivkin, J., Leonard, D. & Hamel, G. 2006, ‘Change at Whirlpool Corporation’, Harvard Business Review, Bd. 9 Nr. 705, S. 1-39.

Whirlpool Corporation. 2012.