Analyse des Unternehmens Sony nach dem CEO-Wechsel Essay

Words: 1688
Topic: Geschäftlich

Die vorliegende Unternehmensanalyse konzentriert sich auf die Veränderungen, die Harold Stringer im Unternehmen Sony vorgenommen hat, sobald er im Jahr 2005 dessen CEO wurde. Das Thema gewinnt an Bedeutung, wenn man bedenkt, wie die Politik des Unternehmens vor dem Wechsel aussah: Stringer betonte das Problem der Inkohärenz der Unterabteilungen von Sony, nämlich der Elektronik- und der Unterhaltungssparte (Bremmer, 2005). Sein Hauptziel bestand also darin, das japanische Unternehmen zu einer harmonischen und vielschichtigen Vereinheitlichung seiner Tätigkeitsbereiche zu führen und eine stabilere und verständlichere Vorgehensweise ohne Kontroversen und Unklarheiten zu erreichen. Die Umsätze und Gewinne sprechen für sich und zeigen den Erfolg von Stringers Strategie – alle Märkte, auf denen Sony existiert und seine Produkte verkauft, werden kontinuierlich erweitert, wobei der Einfluss und der Anteil von Sony zunimmt.

Aufgabe der vorliegenden Analyse ist es, die Strategie des Unternehmens von den 1990er Jahren über die 2000er Jahre bis hin zur jüngsten Entwicklungsphase, die das Unternehmen unter der Leitung von Stringer durchläuft, mit der von C.K. Prahalad und Gary Hamel entwickelten Kernkompetenztheorie zu verbinden, zu deren wichtigsten Vertretern Sony zählt. Die Theorie basiert auf einer Reihe von Prämissen, die einem Unternehmen helfen, durch Innovation und strategische Vorteile eine kontinuierliche Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen. Um die Strategie von Sony daraufhin zu untersuchen, ob sie auf Kernkompetenzen ausgerichtet ist oder nicht, ist es jedoch notwendig, die Lage zu ermitteln, in der sich Sir Harold Stringer befand, als er CEO von Sony wurde.

Bis 2005 verzeichnete Sony einen erheblichen Umsatz- und Gewinnrückgang (siehe Tabelle 1), der in allen Segmenten mit Ausnahme der Finanzdienstleistungen (siehe Tabelle 2) rückläufig war. Das größte Segment der Zielmärkte waren die Vereinigten Staaten von Amerika, wo die Verkaufszahlen die japanischen übertrafen (siehe Tabelle 3). Angesichts dieser Situation wurde deutlich, dass sich die Kräfte des Unternehmens stärker auf eine Reihe ausgewählter Kernprodukte konzentrieren müssen und nicht auf alles, was das Unternehmen potenziell bearbeiten könnte.

Harold Stringer trat in das Unternehmen ein, als es gerade mit seinem “beschleunigten Wachstum” und der “Schaffung einer neuen Managementstruktur” begann (Jahresbericht 2005: 7). Es war klar, dass das Unternehmen, das zu diesem Zeitpunkt bereits seit mehr als 60 Jahren tätig war, eine Veränderung brauchte, um seine Wettbewerbsfähigkeit und seine Führungsposition auf den Zielmärkten zu erhalten. Zu diesem Zweck kündigte Stringer an, dass seine Bemühungen auf die Bindung und Verbesserung von “technologischer Hardware und inhaltlicher Entwicklung” ausgerichtet sein würden (Jahresbericht 2005: 7). Wie aus dem Jahresbericht 2005 hervorgeht, hat sich die Produktpalette von Sony im Laufe der Zeit nicht verändert und ist gleich geblieben, so dass es nicht notwendig ist, die Veränderung des Unternehmensprofils zu berücksichtigen – die Aktivitäten von Stringer konzentrierten sich auf die Ermittlung der wichtigsten Maßnahmen, die das Unternehmen benötigte, um nicht nur zu diesem Zeitpunkt wettbewerbsfähig zu bleiben, sondern den Markt zu projizieren und potenziell wettbewerbsfähig zu werden und den Markt mit seinen Innovationen zu gestalten.

Bei der theoretischen Untermauerung der Strategie von Sony in den letzten drei Jahren muss man zugeben, dass sie – wie auch immer sie aussieht – erfolgreich ist, da sie die Anteile des Unternehmens auf den internationalen Märkten erhöht und es im Kontext der sich ändernden Bedürfnisse der Verbraucher wettbewerbsfähiger macht. Daher ist es notwendig festzustellen, ob Sony die Strategie der Kernkompetenzen verfolgt oder nicht – unter Berufung auf die Theorie, die C.K. Prahalad und Gary Hamel in ihrem Werk “The Core Competence of the Corporation” anbieten.

Die Autoren behaupten zunächst, dass Kernkompetenzen der Weg zum Erfolg auf dem internationalen Markt sind, da Innovation und schnelle Entwicklung die Hauptmerkmale der Unternehmenstätigkeit sind:

Die Konzentration auf Kernkompetenzen schafft einzigartige, integrierte Systeme, die die Passung zwischen den verschiedenen Produktions- und Technologiefähigkeiten des jungen Unternehmens verstärken – ein systemischer Vorteil, den Ihre Konkurrenten nicht kopieren können (Prahalad und Hamel, 1994: 1).

Der Hauptvorteil, den die Unternehmen mit der Strategie der Kernkompetenzen erzielen, ist die Fähigkeit, die Verbraucher zu überraschen und ihre Bedürfnisse rechtzeitig zu befriedigen, wodurch sie in der Lage sind, ihre Märkte zu generieren. Der Schwerpunkt liegt nicht auf niedrigen Kosten und hoher Qualität, sondern auf Erfindungsreichtum (wobei auch die beiden erstgenannten Eigenschaften nicht außer Acht gelassen werden). Auf diese Weise werden Kernkompetenzen zu einem komplexen Thema, das viele Elemente umfasst: Es handelt sich um kollektives Lernen in einer Organisation (die Fähigkeit, produktive Fähigkeiten zu koordinieren und Innovationen hervorzubringen); es handelt sich um die Organisation der Arbeit und die Lieferung von Werten (das von den Autoren angeführte Beispiel schließt die Miniaturisierung von Sony als einen von ihnen vertretenen Wert ein); es handelt sich auch um Kommunikation, Beteiligung und tiefes Engagement bei der Arbeit über Organisationsgrenzen hinweg (Prahalad und Hamel, 1994:5).

Ein weiterer Punkt, den die Autoren hervorheben, ist die Tatsache, dass die Wettbewerbsfähigkeit sowohl langfristig als auch kurzfristig betrachtet werden sollte – im ersten Fall beruht sie auf der “Fähigkeit, zu niedrigeren Kosten und schneller als die Konkurrenten die Kernkompetenzen zu entwickeln, die unerwartete Produkte hervorbringen”, während sie im zweiten Fall von den “Preis-/Leistungsmerkmalen der aktuellen Produkte” abhängt (Prahalad und Hamel, 1994: 4).

Prahalad und Hamel (1994) sprechen von einer Reihe von Möglichkeiten zur Identifizierung von Kernkompetenzen in einem Unternehmen, die bei der Analyse der Sony-Strategie sehr hilfreich sein können: Zunächst einmal muss das Unternehmen “potenziellen Zugang zu einer Vielzahl von Märkten” (7) haben – Sony ist in dieser Hinsicht in den Bereichen Elektronik, Spielemärkte sowie Finanzdienstleistungen, Bilder und Musik erfolgreich (Geschäftsberichte); das Unternehmen muss einen bedeutenden Beitrag zu den beschriebenen Märkten leisten und den Nutzen für die Kunden erheblich steigern (z. B. z. B. war Sonys Walkman ein großer Erfolg, der sowohl innovative Technologien, Musikfunktionen und Miniaturisierung integrierte und zu einem Netzwerk-Walkman-Modell führte, WAIO-Laptops der T-Serie, die durch ihre Größe und eine Reihe von Funktionen beeindruckten, usw.); das Unternehmen muss auch Bedingungen schaffen, die für Konkurrenten schwer zu imitieren sind – ein gutes Beispiel dafür ist der Fall, dass Sony CBS Records und Columbia Pictures als Maßnahme zur Gewährleistung der Komplementarität der Ressourcen kaufte).

Die Anzeichen dafür, dass Sony die Strategie der Kernkompetenzen verfolgt, sind vielfältig; nach einigen Verlusten aufgrund grundlegender Veränderungen der weltweiten Technologien ist es Sony gelungen, die allgemeinen Tendenzen aufzuholen (z. B. der Misserfolg mit Videorekordern und der aktuelle Erfolg mit Blu-Ray-Technologien; Sonys Abkehr von Plasmafernsehgeräten als einem schrumpfenden und unrentablen Markt) (Harding, 2008; Sanchanta, 2007; Waters, 2009). Sony gelingt es, die Strategie erfolgreich zu verfolgen, indem es ihre Grundregeln erfüllt – Definition der Kernkompetenz, der Kernprodukte und der Endprodukte und das Bestreben, “seinen weltweiten Produktionsanteil bei den Kernprodukten zu maximieren” (Prahalad und Hamel, 1994: 9-10).

Vergleicht man die Situation mit der Politik, die Sony in den 1990er und frühen 2000er Jahren verfolgte, so wird deutlich, dass der Schwerpunkt des Unternehmens präziser geworden ist. Trotz der stetig wachsenden Einkommens- und Umsatzzahlen seit Beginn des Bestehens des Unternehmens war seine Politik zu zerstreut, was aus der 1995 definierten Strategie der “aggressiven Ausweitung seiner Aktivitäten außerhalb Japans” hervorgeht (Jahresbericht 1995: 2). Wie aus dem Zitat hervorgeht, war Sony bestrebt, so viele Teilbereiche seiner Aktivitäten wie möglich zu erfassen. In den 2000er Jahren konzentrierten sich die Bemühungen des Unternehmens hauptsächlich darauf, herauszufinden, welche Teilbereiche rentabel sind und auf welche Bereiche es sich besser konzentrieren sollte. Nach den großen Verlusten bei der Videorekorderproduktion um die Jahrhundertwende in seinem größten Segment, der Elektronikindustrie, wurde die Strategie sehr viel vorsichtiger und weitreichender (Jahresberichte).

Der Wandel, der sich heute abzeichnet, unterscheidet sich in vielerlei Hinsicht von dem Ansatz, der früher gewählt wurde; der Einfluss kann hauptsächlich auf die globale Krise zurückgeführt werden, von der die Weltwirtschaft heute betroffen ist. Die Entscheidung des Unternehmens, die Ausgaben bis 2010 um 250 Milliarden Yen zu senken (Sony Outlines Initiatives to Enhance Profitability and Competitiveness, 2009: 1) ist das Element der Strategie, das auf große Einsparungen abzielt. In diesem Zusammenhang sind unter anderem erhebliche Gehaltskürzungen und Vorruhestandsregelungen zu nennen, um den Spielraum für die Mitarbeiter von Sony zu erweitern. Die Anfang 2009 angekündigte Drei-Jahres-Strategie umfasst größere strukturelle Veränderungen (u. a. die oben erwähnte vollständige Schließung der Plasmaproduktion, die Auslagerung der Softwareentwicklung nach Indien zur Kostensenkung und die Verlagerung von Ressourcen nach Japan zur Vereinheitlichung) (Sony Outlines Initiatives to Enhance Profitability and Competitiveness, 2009: 2).

Alle oben genannten Informationen deuten darauf hin, dass Sony die Strategie der Kernkompetenzen verfolgt – die Kernkompetenzen von Sony sind die Miniaturisierung, die Fähigkeit, innovative Technologien zu verschmelzen und sie in benutzerfreundlichen Geräten darzustellen, sowie die Fähigkeit, tragbare Unterhaltungsgeräte, digitalen Sound und Videodisplays zu produzieren (z. B. die Serie der VAIO-Laptops, Sony Walkman, Cyber-shot DSC-T7, usw.). Das Unternehmen rückt auf dem internationalen Elektronikmarkt immer mehr in den Vordergrund, insbesondere im Zusammenhang mit der aufkommenden Blu-Ray-Technologie. Dem Unternehmen gelingt es sogar, die Krise ohne nennenswerte Verluste zu überstehen – es ist also zu erwarten, dass das Management und die Mitarbeiter des Unternehmens noch bessere und produktivere Ergebnisse erzielen werden, die sich in den Einnahmen und Umsätzen niederschlagen.

Literaturverzeichnis

Bremmer, B. et al., 2005. Sonys Plötzlicher Samurai. Business Week. [Internet]. Web.

Froud, J., Johal, S. Leaver, A. und Williams K., 2006. Finanzialisierung und Strategie. London: Routledge.

Hamel, G. und Prahalad, C., 1994. Competing for the Future, Harvard Business School Press.

Harding, R., 2008. Sony kämpft, um den technologischen Vorsprung zurückzugewinnen. Financial Times. [Internet]. Web.

Prahalad, C. K., und Hamel, G. “The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review, Mai/Juni 1990 (zum Herunterladen) und auch abgedruckt in de Wit und Meyer (3. Auflage S. 325-33), (2. Auflage S. 436-48).

Sanchanta, M., 2007. Stringer skizziert Vision für Sony. Financial Times. [Internet]. Web.

Sanchanta, M., 2008. Sony gewinnt den Kampf um die nächste DVD-Generation. internet]. Web.

Sony, Jahresbericht 1995. [Internet]. Web.

Sony, Jahresbericht 2000. [Internet]. Web.

Sony, Jahresbericht 2005. [Internet]. Web.

Sony, Jahresbericht 2008. [Internet]. Web.

Konsolidierte historische Daten von Sony, 2009. Sony Investor Relations, 98 Seiten.

Sony skizziert Initiativen zur Verbesserung der Rentabilität und Wettbewerbsfähigkeit, 2009. [Internet]. Web.

Sony stellt den Verkauf von Plasmabildschirm-Fernsehern ein. 2004. Yomiuri Shimbun. [Internet]. Web.

Waters, R., 2009. Sony hat verloren, was es besonders machte. [Internet]. Web.

Tische

Tabelle 1: Sony: Umsatz und Betriebsgewinn 2002-2008 (Millionen Yen). Quelle: Jahresberichte von Sony.

Tabelle 2: Umsatz und Betriebsgewinn von Sony nach ausgewählten Geschäftsbereichen 2003-2008 (Millionen Yen) (in Klammern: Verlust). Quelle: Jahresberichte von Sony.

Tabelle 6: Sony: Umsatz nach geografischen Segmenten 2002-2008 (Millionen Yen). Quelle: Jahresberichte von Sony.