Lloyd Anderson gründete die Recreational Equipment Inc. im Jahr 1938. Die Vereinigten Staaten von Amerika sind das Heimatland von Recreational Equipment Inc. Zunächst war es nur eine kleine Verbrauchergenossenschaft.
Die Gründer erkannten die Notwendigkeit, hochwertige Ausrüstungen für Outdoor-Fans anzubieten. Seitdem hat das Unternehmen ein kontinuierliches Wachstum erlebt. Dies hat die Firma zu einem der erfolgreichsten Unternehmen in den Vereinigten Staaten gemacht. Die Produktpalette besteht hauptsächlich aus Outdoor- und Indoor-Sportgeräten und Sportausrüstung.
Es folgt eine Analyse des Unternehmens auf der Grundlage des Porter’schen Diamantmodells. Das Diamantmodell von Porter vergleicht eine Reihe von Faktoren in einer bestimmten Branche. Porter geht davon aus, dass es eine Beziehung zwischen dem Grad der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens und seinen Kundenbeziehungen, seinem internen und externen Umfeld und vor allem seiner Leistung gibt. Er verwendet sechs Faktoren, um dieses Phänomen zu erklären.
In diesem Papier wird daher die Recreation Equipment Inc. anhand dieser sechs Faktoren analysiert. Es ist wichtig, darauf hinzuweisen, dass nach Ansicht von Porter ein Unternehmen nur dann wettbewerbsfähig werden kann, wenn es über alle diese Faktoren verfügt (Prinzing, 5). Der erste Faktor ist der Faktor der lokalen Nachfragebedingungen.
Dieser Faktor ist unter anderem für die Nachfrage nach den Waren des Unternehmens in seinem Heimatland von Bedeutung. Am Beispiel von Recreational Equipment Inc. wird deutlich, dass die Nachfrage nach den Produkten des Unternehmens seit seiner Gründung groß war. Das ist auch der Grund, warum die Gründer das Unternehmen gegründet haben.
Die Nachfrage vor Ort ist darauf zurückzuführen, dass es schwierig ist, qualitativ hochwertige Geräte aus Europa zu beziehen. Diese Umstände zwangen die Menschen dazu, sich auf dem Markt mit minderwertiger Ausrüstung zu begnügen. Dies führte zu einer lokalen Nachfrage nach qualitativ hochwertiger Ausrüstung zu einem vernünftigen Preis, die Recreational Equipment Inc. anbieten konnte.
Der zweite Faktor waren die Bedingungen der Faktoren. Diese reichten von der Infrastruktur des Unternehmens bis hin zu den verschiedenen Arten von Ressourcen, die im Unternehmen zur Verfügung stehen, z. B. Human-, Kapital- und Sachressourcen.
Heute kann die Recreational Equipment Inc. einige, wenn nicht sogar alle dieser Eigenschaften vorweisen. Aufgrund seiner wachsenden Gewinne verfügt das Unternehmen über eine gesunde Kapitalstruktur. Aufgrund der großen Anzahl von Einzelhandelsgeschäften und der vielfältigen Nutzung des Internetmarketings beschäftigt das Unternehmen zahlreiche Mitarbeiter (Seckler, 8). Das Unternehmen verfügt auch über ein umfangreiches Wissen in Bezug auf seine Kunden und sein Umfeld.
Der dritte Faktor waren die unterstützenden Industrien, auch bekannt als die Intensität der Konkurrenz in dem Land, in dem das jeweilige Unternehmen ansässig ist. Im Laufe der Jahre traten auch andere Unternehmen in die Freizeitindustrie der Vereinigten Staaten ein. Diese Unternehmen wurden folglich zu den Hauptkonkurrenten von Recreational Equipment Inc’c.
Diese Unternehmen waren namentlich: LL Beal, Patagonia Inc und Sports Authority. Dies führte zu einem intensiven Wettbewerb in der Branche. Der vierte Faktor ist die Unternehmensstrategie, -struktur und -rivalität. Dazu gehören vor allem die Ziele, Visionen und Missionen, auf denen das Unternehmen basiert. Das Ziel von Recreational Equipment Inc. war es, sowohl bei seinen Produkten als auch bei seinen Dienstleistungen Qualität zu bieten.
Sie legten auch großen Wert auf die Gemeinschaft, indem sie sicherstellten, dass alle ihre Strategien gemeinschafts- und umweltfreundlich waren. Der fünfte Faktor war die Regierung. Porter wies darauf hin, wie wichtig es ist, dass die Unternehmen erkennen, dass die Regierung die anderen genannten Faktoren sehr leicht beeinflussen kann. Schließlich gab es noch den Zufallsfaktor, der von den Unternehmen verlangte, dass sie die Möglichkeit einkalkulierten, dass etwas passieren könnte, das außerhalb ihrer Kontrolle lag.
Der Grad der Reaktionsfähigkeit des Unternehmens
Im April 2000 beschloss das Unternehmen aufgrund seiner wachsenden Gewinne, sich auf dem japanischen Markt zu etablieren. Es richtete ein Geschäft in Tokio ein. Aufgrund schlechter Vorbereitungen und einer starren Struktur wurde das Geschäft im folgenden Jahr geschlossen (Tice, 7). Daraus wurde ersichtlich, dass Recreational Equipment Inc. seine Produkte nicht an den japanischen Markt angepasst hatte.
Es verkennt die Tatsache, dass die Japaner im Gegensatz zu den Amerikanern keine große Freude an Outdoor-Sportarten haben. Außerdem wurde nicht erkannt, dass in Japan ein großer Teil der Kunden Frauen waren, die einen großen Teil des Marktes ausmachten. Die in Japan beliebten Sportarten waren nicht dieselben, die in Amerika beliebt waren. Die Firma Recreational Equipment Inc. sollte daher stärker auf die Unterschiede zwischen den Nationen eingehen, denn nur so kann sie weltweit wettbewerbsfähig werden.
Intensität des Kostendrucks
Auf internationaler Ebene ist diese Branche einem starken Kostendruck ausgesetzt. Der Kostendruck wird vor allem durch den Anstieg oder den Rückgang der Preise für die Produktionsfaktoren verursacht. Der Kostendruck in dieser Branche ist sehr hoch, da ein Unternehmen, das international expandieren will, größere Mengen an Produktionsfaktoren benötigt.
Wenn sich das Unternehmen beispielsweise in Japan niederlässt, benötigt es mehr Arbeitskräfte und Kapital (Clarke, 6). Das Problem besteht darin, dass diese Faktoren in jedem Land einen anderen Preis haben. In Japan können sie teurer sein als in Amerika. Dies führt zu diesem Kostendruck in der Branche.
Der Ansatz von Recreational Equipment Inc. wird geprüft
Der Ansatz dieses Unternehmens lässt sich mit dem Begriff “Multi-Domestic-Strategie” zusammenfassen. Das liegt daran, dass es sich auf die Expansion nur in Amerika konzentriert hat, wo es zahlreiche Läden in verschiedenen Bundesstaaten eröffnet hat. In Anbetracht des Kostendrucks und des Drucks, vor Ort zu reagieren, ist dies meiner Meinung nach die beste Strategie für dieses Unternehmen.
Bei der Entscheidung für eine bestimmte Strategie sind einige Faktoren zu berücksichtigen. Zu diesen Faktoren gehören: der Grad der Reaktionsfähigkeit des Unternehmens. Wenn ein Unternehmen nicht in der Lage ist, in einem bestimmten Umfeld entsprechend zu reagieren, sollte es nicht global tätig werden. Zweitens sollte auch der Kostendruck berücksichtigt werden. Wenn der Kostendruck auf der internationalen Bühne zu groß ist, dann ist es am besten, ihn zu vermeiden.
Schließlich ist auch der Markt im Hinblick auf die Nachfrage zu berücksichtigen. Es ist für ein Unternehmen nicht rentabel, auf einem Markt tätig zu werden, auf dem keine Nachfrage nach seinen Waren besteht. Diese strategische Entscheidung bedeutet also, dass das Geschäft von Recreation Equipment Inc. nur auf sein Heimatland beschränkt ist. Es kann daher nicht in den Genuss der Vorteile kommen, die sich für ein Unternehmen aus dem grenzüberschreitenden Handel ergeben.
Dies hat jedoch den Vorteil, dass einige der besonderen Kompetenzen des Unternehmens mit seinen Strategien wirksam zusammenwirken. Eine dieser Kompetenzen besteht darin, dass das Unternehmen Qualitätsprodukte und einen hohen Mehrwert bietet. Das bedeutet natürlich, dass die Preise recht teuer sind. Die Strategien des Unternehmens stellen sicher, dass es in einem Land tätig ist, in dem seine Produkte aufgrund ihres hohen Wertes geschätzt werden. Sie stehen daher nicht unter Druck, die Preise zu senken.
Zweitens handelt es sich um ein Unternehmen mit einer sehr gesunden Finanzstruktur, die es ihm sehr leicht macht, auf nationaler Ebene zu expandieren. Es hat keine übermäßigen Kosten zu tragen, die sich aus dem Wachstum ergeben. Außerdem verfügt das Unternehmen über eine sehr große Zahl von Mitarbeitern, was eine Expansion erleichtert. Da das Unternehmen Qualitätsprodukte herstellt, konnte es ein kontinuierliches Wachstum von Umsatz und Gewinn verzeichnen.
Notwendige Verbesserungsmaßnahmen
Wie bereits erörtert, ist die von REI gewählte Strategie nicht völlig sicher. Sie erfordert einige Verbesserungen. Zunächst sollte das Unternehmen Strategien entwickeln, die seine Reaktionsfähigkeit entsprechend erhöhen. Das Unternehmen sollte auch Wege finden, um dem Kostendruck auf dem internationalen Parkett zu begegnen.
Da der grenzüberschreitende Handel vielfältige Möglichkeiten bietet, sollte sich das Unternehmen außerdem Expansionsstrategien einfallen lassen. Diese Strategien können das Unternehmen zu neuen Höhen des Erfolgs führen. Schließlich sollte das Unternehmen seine Produkte weiter diversifizieren, um sicherzustellen, dass nahezu jeder Kundentyp bedient werden kann.
Zitierte Werke
Clarke, Ken. REI erklimmt neue Höhen.Chain Store Age,1.2 (2004): 26-30.
Prinzing, Debra. REI-Tochter: Erwachsen und allein stehend. Pudget Sound Business Journal, 1.3 (1991): 2.
Seckler, Valerie. REI erweitert seine Webpräsenz in Japan. Daily News Report, (27. Oktober 2000): 6-7.
Tice, Carol. Schlechte Ergebnisse veranlassen REI, sich aus Japan zurückzuziehen. Pudget Sound Business Journal, 2.3 (2001): 8-10.