Mehrländerstrategie im Vergleich zur globalen Strategie
Jedes Unternehmen muss sein Territorium erweitern und sich insbesondere auf internationale Märkte wagen, um seinen Marktanteil zu erhöhen. Bei der Erschließung neuer Märkte muss ein Unternehmen die beste Strategie wählen, um das Vertrauen der Kunden zu gewinnen. In diesem Zusammenhang kann ein Unternehmen entweder eine globale Strategie oder eine Mehrländerstrategie verfolgen. Globale Strategie bedeutet, dass ein Unternehmen eine einzige Strategie für jedes Land, in das es sich vorwagt, anwendet.
Diese Strategie beruht auf der Annahme, dass die Welt ein globales Dorf ist und die Nachfragetrends mehr oder weniger ähnlich sind (Porter & Kramer, 2006). Andererseits kann ein Unternehmen auch beschließen, eine Mehrländerstrategie umzusetzen, was bedeutet, dass ein Unternehmen für jedes Land, in dem es tätig ist, eine neue und einzigartige Strategie entwickelt.
Die Strategie basiert auf dem Grundsatz, dass jedes Land einen einzigartigen kulturellen Hintergrund hat und daher die Nachfragetrends nicht in allen Teilen gleich sein können. Airasia ist ein solches Unternehmen, das eine Mehrländerstrategie umsetzt, bei der es mit lokalen Investoren zusammenarbeitet, wenn es sich auf einen neuen Markt wagt (Ko, 2009).
Die Umsetzung einer globalen Strategie bietet einem Unternehmen die Möglichkeit, von Größenvorteilen zu profitieren, da es keine neuen Fabriken errichten muss und die Produktion sowie andere Tätigkeiten zentralisiert werden können. Im Gegensatz dazu muss die Produktion bei einer Mehrländerstrategie individuell angepasst werden, was bedeutet, dass ein Unternehmen, das diese Strategie umsetzt, an jedem Standort neue Produktionseinheiten und Zentralen errichten muss.
Evergreen Natural Markets wendet eine mehr oder weniger länderübergreifende Strategie an – ein Grund, warum das Unternehmen die Leitung jedes Geschäfts, das es erwirbt, behält (Kanter & Myres, 2012). Bei der globalen Strategie produziert ein Unternehmen standardisierte Waren, während bei der Mehrländerstrategie die Produkte entsprechend den lokalen Nachfragespezifikationen hergestellt werden. In dieser Hinsicht nutzt Apple Inc. die globale Strategie, da seine Produkte standardisiert sind (Yoffie & Rossano, 2012).
Die globale Strategie ist in Fällen anwendbar, in denen die Waren weltweit stark nachgefragt werden, so dass die Kunden weniger strenge Anforderungen an die Spezifikationen stellen. Außerdem funktioniert diese Strategie gut auf Märkten, die global wettbewerbsfähig sind. Andererseits ist die Mehrländerstrategie anwendbar, wenn die lokale Reaktion auf ein Produkt von wesentlicher Bedeutung ist (Bingham & Davis, 2012). In diesem Szenario ist der Wettbewerb in mehreren Ländern intensiv, und daher muss jedes Unternehmen kämpfen und die Kundenspezifikationen so genau wie möglich erfüllen, um im Geschäft zu bleiben.
Modelle für Strategien auf Unternehmensebene
Wenn ein Unternehmen in einen Markt eintritt, muss es entscheiden, mit welcher Strategie es seinen Absatz steigern will. In diesem Zusammenhang kann ein Unternehmen die Strategie der Kostenführerschaft, die Differenzierungsstrategie oder eine Kombination beider Strategien anwenden. Bei der Strategie der Kostenführerschaft ist der Preis die Hauptwaffe, die eingesetzt wird, um Kunden zum Kauf der Produkte eines Unternehmens zu bewegen (Greer & Van Kleef, 2010).
In diesem Zusammenhang ist die unternehmensinterne Effizienz von entscheidender Bedeutung, um sicherzustellen, dass die Produktionskosten so niedrig wie möglich sind. Unternehmen, die diese Strategie anwenden, müssen ihre Effizienz nicht nur in der Produktion, sondern auch in der Forschung und Entwicklung sowie im Marketing ständig verbessern. In den ersten Jahren seines Markteintritts war Airasia bestrebt, seinen Kunden kostengünstige Dienstleistungen anzubieten und wandte daher die Strategie der Kostenführerschaft an.
Ein Unternehmen muss zu den niedrigsten Kosten der Branche produzieren, um zu überleben (Ko, 2009). Andererseits beinhaltet die Differenzierungsstrategie eine individuelle Anpassung der hergestellten Produkte. Dies bedeutet, dass ein Unternehmen Waren zu einem etwas höheren Preis herstellen kann. Die Wertschöpfung ist von entscheidender Bedeutung, und den Kunden macht es in der Regel nichts aus, dafür einen höheren Betrag zu zahlen.
Dies war die Strategie, die Palm bei der Produktion seines PDAs einsetzte und den Markt eroberte (Yoffie & Kim, 2010). Mit der Umstrukturierung ihrer Dienstleistungen weg von den traditionellen medizinischen und chirurgischen Abteilungen und der Strukturierung ihrer Dienstleistungen rund um Organe und Krankheiten wandte die Cleveland Clinic eine Differenzierungsstrategie an (Porter & Teisberg, 2013).
Eine Integration der beiden Strategien bedeutet, dass ein Unternehmen darauf abzielt, bestimmte Produkte zu den niedrigsten Kosten auf dem Markt herzustellen. Alle diese Strategien zielen darauf ab, Marktanteile zu gewinnen und zu halten, und weisen daher einige Ähnlichkeiten auf. Zunächst einmal zwingen alle diese Strategien ein Unternehmen dazu, enorme Kosten zu absorbieren, bevor es die Preise für die Kunden erhöht, wenn auch aus unterschiedlichen Gründen.
Bei der Kostenführerschaft können die Unternehmen ihre Preise nicht erhöhen, da sie dadurch aus dem Geschäft gedrängt würden. Bei der Differenzierungsstrategie hingegen wird ein höherer Preis verlangt, der es einem Unternehmen ermöglicht, einen gewissen Kostenanstieg aufzufangen (Arjoon, 2005). Dennoch sind die Strategien leicht unterschiedlich.
Während Markentreue die Kunden unempfindlich gegenüber dem Preis macht und so die Konkurrenten bei der Differenzierung in Schach hält, werden die Wettbewerber bei der Kostenführerschaft durch Preiskämpfe in Schach gehalten. In ähnlicher Weise hemmen Effizienzsteigerungen und die Fähigkeit der Unternehmen, schnell Substitute zu entwickeln, den Markteintritt bei der Kostenführerschaft, während dies bei der Differenzierung durch Loyalität verhindert wird.
In den letzten Jahren haben Strategiekarten bei der Verbesserung der Strategie vieler Unternehmen stark an Bedeutung gewonnen. Diese Karten beruhen auf der Tatsache, dass Bilder in der Regel eine bessere Botschaft vermitteln als Worte. In dieser Hinsicht können strategische Karten als schematischer Ausdruck der primären Ziele definiert werden, die mit der Strategie eines Unternehmens erreicht werden sollen. Sie bieten eine visuelle Darstellung der Unternehmensstrategie und der Art und Weise, wie diese erreicht werden soll.
Daher zeigen strategische Karten jedes Ziel als Text und enthalten in der Regel nur sehr wenige Ziele (Amit & Zott, 2012). Außerdem sind die strategischen Karten so formuliert, dass sie von allen Mitarbeitern leicht verstanden werden können. Die obere Führungsebene kann die strategischen Karten nutzen, um zu organisieren und zu zeigen, welche Ziele zuerst erreicht werden sollten und welche warten können.
Es ist wichtig zu beachten, dass strategische Karten auf Ziele abzielen, aus denen Maßnahmen abgeleitet werden können (Edelman & Eisenmann, 2011). Die Ziele sollten in verschiedene Kategorien unterteilt werden, und zwar in solche, die die gewünschten Ergebnisse zeigen, und solche, die die Mittel zur Erreichung der Ergebnisse darstellen.
Daher muss die obere Führungsebene den finanziellen Zielen Vorrang einräumen und sicherstellen, dass jede Person in der Organisation versteht, was zu tun ist (Busse & Swinkels, 2012). Gleichzeitig kann die obere Führungsebene die strategischen Karten nutzen, um den Prozess der Strategieumsetzung zu überwachen und die untere Führungsebene und andere Mitarbeiter entsprechend zu beraten.
In ähnlicher Weise kann die obere Führungsebene strategische Karten verwenden, um sich auf die Ziele des Unternehmens zu konzentrieren (Wolcott & Sawhney, 2006). Da sie leicht zu verstehen sind, wird sich jeder Mitarbeiter für die Erreichung dieser Ziele engagieren, was zu einer guten finanziellen Leistung führt.
Es wurde viel darüber diskutiert, ob die Struktur eines Unternehmens wichtiger ist als die Strategie. Nehmen wir uns etwas Zeit und definieren wir die beiden Aspekte eines Unternehmens. Die Struktur eines Unternehmens umfasst alle Mitarbeiter, Verfahren, Prozesse, Kultur, Technologie und andere damit verbundene Komponenten eines Unternehmens (Bingham, Eisenhardt & Furr, 2011). Die Struktur ist die Organisation der Ressourcen eines Unternehmens in verschiedenen Abteilungen für eine einfache und effiziente Produktion.
Kurz gesagt, die Struktur bildet das, was man als organisatorisches Geschäftsumfeld bezeichnen kann. Andererseits ist die Strategie der allgemeine Plan, wie Ressourcen und andere Inputs organisiert werden, um die Ziele des Unternehmens zu erreichen (Yoffie & Kim, 2010). Daher bezieht sich die Strategie auf die Verfahren, die von einem Unternehmen zur Erreichung der Produktionsziele eingesetzt werden.
In dieser Hinsicht können Struktur und Strategie nicht isoliert voneinander funktionieren. Jede neue Strategie erfordert eine Neuorganisation der Struktur, um ihre Ziele zu erreichen. Dies war bei Kellogg der Fall, als das Unternehmen sein Lieferkettensystem entwickelte (Prajogo & Sohal, 2006). Bevor ein Unternehmen also eine neue Strategie umsetzt oder auch nur entwickelt, sollte es sich der bestehenden Strukturen bewusst sein.
Bei der Gründung von Apple erkannte Jobs, dass die bisherigen Strukturen seine Strategie nicht unterstützen konnten und er daher die Strukturen ändern musste (Yoffie & Rossano, 2012). Die Strategie bestimmt die Strukturen, die verwendet werden können, während die Strukturen gleichzeitig entscheidend für die Formulierung der Strategie sind.
Bei der Entwicklung einer guten Strategie muss ein Unternehmen sowohl die strukturellen Bedingungen als auch die Ressourcen und Fähigkeiten berücksichtigen. Jede Abteilung eines Unternehmens sollte seine Strategie unterstützen, um den Erfolg zu steigern. Die Abteilungen werden jedoch durch die Strukturen des Unternehmens gesteuert (Kachra & Melhuish, 2011). Folglich ist die Struktur tatsächlich ein wichtiger Bestandteil jeder Strategie. Die Cleveland Clinic war gezwungen, ihre Strukturen so zu reorganisieren, dass sie mit ihrer neuen Strategie zusammenarbeiten konnten.
Während sich die Nachfrage aufgrund verschiedener Faktoren von Ort zu Ort unterscheidet und somit eine Produktdifferenzierung erforderlich ist, müssen die Dienstleistungen einer Organisation integriert werden. Es ist anzumerken, dass dies in vielen Organisationen ein Problem darstellt. Es ist jedoch wichtig zu betonen, dass ein Gleichgewicht zwischen beiden möglich ist.
Zunächst einmal kann die Organisation eine Organisationskultur entwickeln, die in allen Niederlassungen der Organisation gleich ist (Porter & Kramer, 2006). Das bedeutet, dass die Organisation in der Lage sein kann, in allen Niederlassungen eine einheitliche Vorgehensweise zu haben. Es ist wichtig zu beachten, dass organisatorisches Verhalten viel dazu beiträgt, die Teamarbeit und Integration unter den Mitarbeitern zu fördern (Wolcott & Sawhney, 2012).
Ein Unternehmen kann auch eine Büroverwaltungsstrategie anwenden, bei der einige Funktionen des Unternehmens zentralisiert werden. Es wurde festgestellt, daß eine Organisationsstrategie nur dann erreicht werden kann, wenn sie von einer zentralen Stelle aus koordiniert wird. Aus diesem Grund haben die immergrünen Naturmärkte ein zentralisiertes Marketingsystem sowie andere Funktionen, um sicherzustellen, dass alle Ziele des Unternehmens erreicht werden (Kanter & Myres, 2012).
Es ist auch wichtig, dass ein Unternehmen regelmäßig eine Strategiebewertung durchführt, um sicherzustellen, dass die Umsetzung der Unternehmensstrategie den Erwartungen entspricht. Darüber hinaus kann ein Unternehmen eine einzige Schulungseinheit für alle Mitarbeiter einrichten, um sicherzustellen, dass sie wissen, was von ihnen verlangt wird. Auf diese Weise kann die Unternehmensleitung die Mitarbeiter dazu bringen, sich für die Verbesserung der Unternehmensvision und -ziele einzusetzen.
In diesem Sinne ist die organisatorische Ausrichtung von entscheidender Bedeutung, um ein Gleichgewicht zwischen Differenzierung und Integration zu gewährleisten. Die organisatorische Ausrichtung gewährleistet die Übereinstimmung der Visionen der Mitarbeiter (Edelman & Eisenmann, 2011). Darüber hinaus fördert sie die Verknüpfung zwischen den Strategien der Einheiten und der Unternehmensstrategie sowie den Zielen. Ebenso stellt die organisatorische Ausrichtung sicher, dass es eine Verbindung zwischen Kunden, Lieferanten, Joint Ventures und der Unternehmensleitung gibt.
Referenzen
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