Business Continuity Management (BCM) wird als ein Ansatz zur Erhöhung der Anpassungsfähigkeit und Widerstandsfähigkeit des Unternehmens gegenüber verschiedenen Herausforderungen und Risiken diskutiert. In diesem Zusammenhang ist die Business Impact Analysis (BIA) die Phase des BCM, in der Manager die Bedeutung verschiedener organisatorischer Strategien und Schritte im Hinblick auf die Bewältigung möglicher Bedrohungen und die Erholung von Prozessunterbrechungen analysieren (Elliott, Swartz, & Herbane, 2010). In diesem Beitrag sollen die Rolle der BIA bei der Unterstützung der BCM-Aktivitäten, die Merkmale der BIA in Bezug auf verschiedene Branchen, die Aktualisierungsverfahren der BIA und die möglichen Fehler im Zusammenhang mit der BIA erörtert werden.
Die BIA-Unterstützung für BCM-Aktivitäten
Die BIA unterstützt die BCM-Aktivitäten direkt als Prozess der Analyse der Auswirkungen der risikoreichen Verfahren des Unternehmens, der Prozessstörungen und anderer Hindernisse und bildet die Grundlage für die weitere Entwicklung des BCM. Von diesem Punkt aus liefert die BIA die Schlussfolgerungen und Empfehlungen für die Verbesserung der BCM-Strategien und -Aktivitäten, um die identifizierten Probleme anzugehen (Engemann & Henderson, 2012).
Infolgedessen werden die nachfolgenden BCM-Aktivitäten unter Bezugnahme auf die durch die BIA vorgegebene Richtung gefördert. Im Rahmen der BIA führen die Manager die Datenanalyse durch und wählen die Ansätze zur Entwicklung einer wirksamen Wiederherstellungsstrategie für die Organisation aus. Um mit den anderen Aktivitäten des BCM zu beginnen, gibt die BIA Empfehlungen zu den geeigneten Zeitrahmen für Aktivitäten und den Einsatz von Ressourcen. Stellt der Manager beispielsweise mit Hilfe der BIA fest, dass das Unternehmen in der Phase der Integration der Umweltkontrollstrategien eine Prozessunterbrechung und finanzielle Verluste erleidet, werden bei den BCM-Aktivitäten die Empfehlungen für die Erweiterung des Zeitrahmens und die minimalen Ressourcen für den Prozess berücksichtigt.
Variationen des BIA-Ansatzes in den Branchen
Es ist wichtig zu beachten, dass die BIA-Ansätze in den Unternehmen sehr unterschiedlich sind, da es kein Standardverfahren für die Durchführung der Analyse gibt. Neben den Unterschieden bei den BIA-Ansätzen in den Unternehmen gibt es jedoch auch Unterschiede in den Branchen. Obwohl es keine Richtlinien gibt, die die Schritte des BIA-Verfahrens genau festlegen, passen verschiedene Branchen den BIA-Ansatz an ihre Bedürfnisse an, je nach den Besonderheiten und der Dynamik der Branche (Al Hour, 2012).
So kann sich der in der Finanzindustrie angewandte BIA-Ansatz von dem in der Bauindustrie angewandten BIA-Verfahren unterscheiden, da es Unterschiede in der Betonung der für die Analyse wichtigen Komponenten gibt. In der Finanzindustrie kann der Schwerpunkt auf den finanziellen Aspekten liegen, während in der Bauindustrie der Schwerpunkt auf den Gefahren im Zusammenhang mit der Nutzung der Ressourcen liegen kann. Dennoch hat der BIA-Prozess die Komponenten, die in jeder Branche angewandt werden und die von den Managern direkt befolgt werden sollten. Diese Komponenten sind die Planung, die Datenerfassung, die Analyse, die Bereitstellung von Schlussfolgerungen und die Berichterstattung über die Ergebnisse und Empfehlungen.
Aktualisierung der BIA
Um zu gewährleisten, dass das BCM entsprechend den Bedürfnissen des Unternehmens organisiert wird, ist es notwendig, die BIA als Verfahren vor der Entwicklung der BCM-Aktivitäten regelmäßig zu aktualisieren. Die Häufigkeit, mit der die BIA aktualisiert wird, hängt von den Ereignissen und Veränderungen in der Strategie und Entwicklung des Unternehmens ab (Graham & Kaye, 2009). So wird die BIA aktualisiert, wenn das Unternehmen Gewinnveränderungen erfährt.
Wenn das Unternehmen beispielsweise einen Verlust im Vergleich zum stabilen Umsatzwachstum über mehrere Jahre hinweg meldet, ist es wichtig, die BIA zu aktualisieren. Darüber hinaus sollte die BIA aktualisiert werden, wenn das Unternehmen den Geschäftsprozess, die Strategie und die Marktposition ändert. Die intensive Einführung der Technologie hat auch Auswirkungen auf alle Prozesse, die die Geschäftsentwicklung betreffen, und eine neue BIA sollte durchgeführt werden.
Fehler bei der Durchführung der BIA
Obwohl die Manager die Kriterien für die Durchführung der BIA unabhängig und nach den Bedürfnissen ihrer Organisation festlegen, sind Fehler bei der Durchführung der Analyse möglich. Der erste Fehler besteht darin, dass man sich auf einzelne Aspekte der Geschäftsabläufe konzentriert, ohne deren Auswirkungen auf das gesamte Unternehmenswachstum zu berücksichtigen (Elliott et al., 2010). Infolgedessen werden die Auswirkungen in Bezug auf den einzelnen Prozess, aber nicht in Bezug auf das gesamte Unternehmen bewertet.
Ein weiterer Fehler ist die Fokussierung auf die finanziellen Auswirkungen von unterbrochenen Prozessen und Abläufen, ohne die Rolle der Unterbrechung für andere Aktivitäten der Organisation zu berücksichtigen. Darüber hinaus können Fehler auftreten, wenn der Manager die BIA als traditionelles Risikobewertungsverfahren ansieht, da es Unterschiede bei der Analyse der Daten gibt. So kann sich ein Manager beispielsweise dafür entscheiden, die Risikobewertung anstelle der BIA zu verwenden, bevor er andere BCM-Aktivitäten durchführt. In diesem Fall können die vorgeschlagenen Strategien irrelevant und unwirksam sein, um die Probleme zu lösen.
Schlussfolgerung
Die BIA spielt eine wichtige Rolle im BCM, da sie die Grundlage für die anderen Prozesse im Zusammenhang mit der Bewältigung von Problemen und der Anpassung der Strategien an mögliche Risiken bildet. Die BIA sollte von den Führungskräften regelmäßig und je nach Geschäftsentwicklung eingesetzt werden, um positive Ergebnisse bei den BCM-Aktivitäten zu gewährleisten.
Referenzen
Al Hour, A. (2012). Business Continuity Management: Choosing to survive. New York, NY: IT Governance Ltd. Web.
Elliott, D., Swartz, E., & Herbane, B. (2010). Business Continuity Management: A crisis management approach. New York, NY: Routledge. Web.
Engemann, K. J., & Henderson, D. M. (2012). Geschäftskontinuität und Risikomanagement. Brookfield, CT: Rothstien Association Inc. Web.
Graham, J., & Kaye, D. (2009). Ein Risikomanagement-Ansatz für die Geschäftskontinuität: Aligning business continuity with corporate governance. Brookfield, CT: Rothstien Association Inc. Web.