Amerikanische und britische Universitäten in Al Ain: Fallstudie zum Zusammenschluss

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Topic: Geschäftlich

Einführung

Fusionen werden oft kritisiert, weil sie sowohl Verlierer als auch Gewinner hervorbringen können. Die Fusion zweier Universitäten ist ein Prozess, über den viele Führungskräfte und Interessengruppen aufgrund der Ungewissheit über das Ergebnis uneins sind. Eine Kultur überwiegt die andere, ein Mitarbeiter verdrängt einen anderen, was zu Machtkämpfen führt. Da organisatorische Entscheidungen umstrukturiert werden, kann sich die Organisation in der Schwebe befinden und allmählich von ihrem Ziel abgekoppelt werden. Da Veränderungen unvermeidlich sind, sollten Führungskräfte, die bereit sind zu wachsen, neue Optionen ausprobieren. Wenn sie organisiert durchgeführt werden, haben sich Fusionen als Schlüsselstrategien zur Förderung von Innovation und Marktanteilen erwiesen (Chrusciel & Field 2006). In diesem Bericht soll jedoch aufgezeigt werden, wie die American University of Al Ain und die British University of Al Ain zu einer einzigen Einheit, der University of Al Ain, zusammengeführt werden können. Die Zusammenlegung der beiden Universitäten kann durch die Entschlossenheit der Führungskräfte erfolgen, die die möglichen Vorteile einer Fusion erkennen. Diese Führungspersönlichkeiten sollten bereit sein, die Herausforderungen in der Anfangsphase des Fusionsprozesses zu meistern. Dieser Abschnitt wird zeigen, dass die Vorteile einer größeren, vielfältigeren Organisation mit einer gemeinsamen Vision die Herausforderungen des Widerstands und der Kombination zweier unterschiedlicher Kulturen überwiegen können.

Literaturübersicht

Die meisten Studien zu Veränderungsmodellen konzentrieren sich darauf, ein besseres Verständnis für den Wandel von Institutionen zu schaffen. In dieser Übersicht werden verschiedene Veränderungs- und Übergangsmethoden untersucht, aus denen viele Institutionen wählen, wenn sie ihren spezifischen institutionellen Wandel verfolgen. Viele Institutionen lehnen den Wandel ab, da er unvorhersehbare Konsequenzen mit sich bringt, die zu Verlusten und manchmal zur Schließung der Institution führen (Holten & Brenner 2015). Da der Wandel unvermeidlich ist, müssen sich die Institutionen an neue Vorgehensweisen anpassen oder sie müssen damit rechnen, dass sie aufgrund des Wettbewerbs an Bedeutung verlieren. Es liegt jedoch in der Verantwortung der Führungskräfte, ein Bewusstsein für die Notwendigkeit von Veränderungen zu schaffen. Ein solches Bewusstsein setzt den gesamten Veränderungsprozess in Gang (Burnes, 2003). Eine vorherige Bewertung des aktuellen Zustands ist von entscheidender Bedeutung, wenn es darum geht, irgendeine Form der Veränderung in einer Einrichtung durchzuführen. Einige der Faktoren, die bei der Suche nach dem richtigen Modell zur Umsetzung des Wandels zu berücksichtigen sind, sollten Fragen wie die nach den Ereignissen, die den Bedarf an Veränderungen ausgelöst haben, einbeziehen. Dieses Ereignis hilft bei der Ermittlung des Übergangsmodells, das den aktuellen Bedürfnissen der Einrichtung entspricht.

Eine zweite Überlegung zu den Übergangsmodellen betrifft die Menschen, die an den Parteien, die fusionieren wollen, beteiligt sind. In diesem Fall ist es an den Personalverantwortlichen, sich zusammenzusetzen und die Veränderungsmodelle zu initiieren, da sie die Kultur der Institutionen und der Mitarbeiter besser kennen (Thomas 2009). Eine solche Vertrautheit mit der Kultur ist in einem Veränderungsprozess wichtig. Auch wenn es schwierig ist, die Folgen des Veränderungsprozesses vorherzusagen, ist die Zusammenarbeit in einem Team, das von einer Vision geleitet wird, ein sicherer Weg zum Erfolg (Simoes & Esposito 2014).

Umsetzung des Wandels

Die Fusion dieser beiden Einrichtungen ist ein komplexer Vorgang, der absolute Sorgfalt und Professionalität erfordert (Daly, Teague, & Kitchen 2003). Im heutigen Umfeld, in dem Institutionen eine Fusion anstreben, muss es eine Formel für einen erfolgreichen Transformationsprozess geben. Um die Erfolgsaussichten zu optimieren, muss der Aktionsplan daher mit einem echten Verständnis des Wandels und der Notwendigkeit für die Universitäten, diesen zu bewältigen, beginnen. Die Fähigkeit, sich an ein neues Umfeld anzupassen, ist von Natur aus allmählich; daher ist eine gründliche Planung und Konsultation vor Beginn des Prozesses unerlässlich. Außerdem muss ein konkreter Plan vorliegen, der sich auf die Lern- und Veränderungstheorie stützt. Dieser Plan kann als Fahrplan für den Wandel betrachtet werden, von dem alle Beteiligten profitieren.

Die beteiligten Akteure sollten sich eingestehen, dass der Wandel nicht einfach ist und nicht von heute auf morgen erreicht werden kann, sondern ein komplexer Lern- und Ausbildungsprozess ist, der Konzentration erfordert. Lernen und Training sollten dazu beitragen, ein gemeinsames Verständnis zu schaffen, damit die Beteiligten das gesamte Bild der Integration sehen können (Mayfield 2014). Dieses Systemdenken bildet die Grundlage für eine gemeinsame Vision und die Reflexion über künftige Hindernisse. Die Hochschulleitung sollte Entscheidungen fördern, die empirisch fundiert sind und nicht nur auf Einzelmeinungen beruhen. Da die Führungskräfte als Vorbilder fungieren, sollten sie eine Kultur vorleben, die der Teamarbeit Vorrang einräumt und häufig Bereiche anspricht, die die Integration zu behindern scheinen.

Nach Brisson-Banks (2010) gibt es zwei Arten von Veränderungen: geplante und aufgezwungene. Im Fall der beiden Universitäten handelt es sich um einen aufgezwungenen Wandel, da die Regierung ihn vorantreibt. Folglich ist die Leitung der beiden Einrichtungen gezwungen, unter Druck zu arbeiten, um den Wandel wirksam umzusetzen. Da der Wandel riskant und kostspielig sein kann, ist eine positive Einstellung erforderlich, um den Prozess zu erleichtern. Die Führungskräfte sollten zunächst verstehen, dass die meisten Menschen sich gegen Veränderungen sträuben, aber da Veränderungen unvermeidlich sind, werden sich die Menschen mit der Zeit und mit den richtigen Personen in der Führung anpassen.

Auswirkungen des Veränderungsprozesses

Die Zusammenlegung dieser beiden Universitäten bedeutet, dass zwei Arten von Management, Personal, Kulturen und Einrichtungen zu einer gemeinsamen Einheit zusammengeführt werden müssen. Die Beschäftigten werden andere verdrängen, und eine Kultur könnte sich durchsetzen und die andere übertrumpfen. Außerdem wird sich einer der Präsidenten der Einrichtung mit einer anderen Position begnügen müssen oder sogar riskieren, seinen Posten zu verlieren. Obwohl die fusionierte Einheit voraussichtlich größer sein wird, wird ein Teil des Personals möglicherweise nicht mehr benötigt, um einen Personalüberschuss zu vermeiden. Die meisten Fusionen konzentrieren sich auf die finanziellen Aspekte der Integration, die funktionell sehr wichtig sind und die Grundlage für den Erfolg bilden. Folglich wird den menschlichen Faktoren kaum Beachtung geschenkt. Diese Unkenntnis macht den Übergangsprozess zu einem Chaos, da viele Mitarbeiter das Unternehmen verlassen oder den Überblick über den Veränderungsprozess verlieren. Desengagement und Widerstand der Arbeitnehmer sind wichtige Anzeichen für Komplikationen nach einer Fusion (Whitaker, 2012). Um dies zu vermeiden, sollte die Unternehmensleitung sicherstellen, dass die Werte der Arbeitnehmer toleriert und Gerechtigkeit in allen Bereichen gefördert werden.

In vielen Fällen ist die institutionelle Kultur einzigartig für eine bestimmte Einrichtung (Edmonds 2011). So haben beispielsweise die amerikanische Universität und die britische Universität von Al Ain unterschiedliche Traditionen und Überzeugungen. Daher führt eine Integration der beiden zu einer Verdichtung der Kulturen der beiden Institutionen zu einer einzigen. Diese Verflechtung der Kulturen ist ein zerbrechliches Unterfangen, das alle Akteure der Fusion betrifft. Trotz der Unterschiede sollten die Führungskräfte ihren Mitarbeitern zu verstehen geben, dass Gerechtigkeit herrschen wird, da alle mit ähnlichen Erfahrungen konfrontiert sind.

Bewältigung der Auswirkungen des Wandels

Nach Aula und Tienari (2011) sind die Einstellung und das Verhalten der Arbeitnehmer in Bezug auf einen institutionellen Übergang der wichtigste Vorhersagefaktor für dessen Erfolg. In jeder Institution, die fusionieren will, müssen verschiedene humanistische Faktoren berücksichtigt werden. An erster Stelle steht die Fairness gegenüber allen beteiligten Parteien. Fairness bestimmt in hohem Maße das Ergebnis des Transformationsprozesses. Fairness trägt nicht nur zur Entwicklung der organisatorischen Ziele bei, sondern fördert auch die individuelle Entwicklung. Dieser Aspekt motiviert den Einzelnen, sich auf den Veränderungsprozess einzulassen. Infolgedessen fällt es den Arbeitnehmern leicht, sich von ihren derzeitigen Positionen und Rollen zu lösen. Diese Akzeptanz der gegenwärtigen Situation macht es dem fusionierten Management leicht, den Mitarbeitern in der neu entwickelten Struktur neue Rollen zuzuweisen. Die positive Einstellung zum Veränderungsprozess ist das Engagement für den Wandel, so dass die Führung Anreize wie Belohnungen schaffen sollte, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter engagiert arbeiten. Gute transformationale Führungsqualitäten sind ein wichtiger Weg, um auf die Arbeitnehmer und andere Interessengruppen einzuwirken (Whitaker 2012).

Um das gesamte Lernumfeld der Universitäten so umzugestalten, dass es dem Ziel der Fusion entspricht, müssen die Verantwortlichen verschiedene Strategien in Betracht ziehen, darunter Engagement, Anpassung und Governance. Bei der Einbindung geht es darum, allen wichtigen Akteuren den Nachhaltigkeitsplan vorzulegen und sicherzustellen, dass ihre Interessen berücksichtigt werden, um Unterstützung zu gewinnen. Dieser Plan sollte sicherstellen, dass die Vorteile des Engagements die Kosten überwiegen (Weber & Tarba 2012). Andererseits wird durch die Ausrichtung sichergestellt, dass die Struktur, die Ziele, die Ressourcen und die wichtigsten Leistungsprädiktoren des Zusammenschlusses mit der Vision und dem Zweck des Zusammenschlusses übereinstimmen. Außerdem sollte die Struktur die Einstellung von Personal und die Verteilung der Aufgaben auf die Nachhaltigkeitsziele der Fusion abstimmen. Die Governance bildet das Rückgrat, auf dem die Nachhaltigkeitsführung der fusionierten Universität verankert ist (Edmonds 2011).

Wer sollte den Wandel anführen?

Die beiden obersten Leitungsebenen der Universitäten sollten einen der Universitätspräsidenten als Senior Leader ernennen, der für die Gesamtplanung und Entscheidungsfindung zuständig ist. Diese Führungskraft sollte ein Führungsteam und ein Koordinationsteam leiten, um die Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen den Abteilungen zu verbessern. Die Führungskraft sollte bewusst eine Kultur der Zusammenarbeit fördern, in der sich die Teammitglieder gegenseitig unterstützen und nicht nur berichten. Die Führungskraft sollte in der Lage sein, eine überschaubare Anzahl wünschenswerter Handlungsprioritäten festzulegen und dafür zu sorgen, dass die mit der Umsetzung dieser Veränderungen beauftragten Teams im Vorfeld einen Konsens finden (Appelbaum et al. 2007).

Die Führungskraft sollte nicht erwarten, dass jeder Beteiligte in die Integrationspläne passt. Widerstand gegen den Wandel ist in jeder Institution üblich, da der Wandel unvorhersehbar ist. Der Widerstand wird durch Ängste und Spannungen im Zusammenhang mit der jeweiligen Veränderung hervorgerufen. Die Ängste sind oft unterschiedlich stark ausgeprägt, je nach Ausmaß der Veränderung und ihrem Einfluss auf die Norm. Um solche Widerstände zu beseitigen, sollte die Führungskraft dafür sorgen, dass Lernen zur Pflicht wird, damit sich die Mitarbeiter an die Veränderungen in ihrem Arbeitsumfeld anpassen können. Lernen hilft der Belegschaft bei der Bewältigung der anstehenden Herausforderungen und stellt sicher, dass die Arbeitnehmer von den Erfahrungen des Lösungsfindungsprozesses profitieren.

Das Modell der Veränderung

Diese Einrichtungen können verschiedene Modelle für einen erfolgreichen Veränderungsprozess anwenden. In diesem Fall können jedoch drei Phasen des Übergangs genutzt werden, um die beiden Universitäten zusammenzuführen. Zu den Schritten gehören das Auftauen, das Verschieben und das Wiedereinfrieren. Nach Abrell-Vogel und Rowold (2014) kann die Leitung anhand dieser Phasen den möglichen Nutzen eines Übergangs für die Einrichtung bewerten. Beim Unfreezing geht es darum, die potenziellen Vorteile zu erkennen, die mit dem erwarteten Wandel verbunden sind (Mader, Scott, & Razak 2013). In dieser Phase müssen die Führungskräfte ein Bewusstsein für den gesamten Veränderungsprozess schaffen. Alle Beteiligten sollten sensibilisiert werden, um Widerstände gegen den Wandel in späteren Phasen zu vermeiden. Im Wesentlichen besteht das Hauptziel auf dieser Stufe darin, sicherzustellen, dass alle beteiligten Parteien die Vision geteilt haben, und zu vermeiden, dass die konservativen Mitglieder negieren.

Die Bewegungsphase setzt ein, wenn sich die Beteiligten darauf einigen, die angestrebte Veränderung zu verfolgen. In dieser Phase geht es um die eigentliche Entwicklung und den Austausch von Ideen. Da der Wandel kostspielig, zeitaufwendig und unvorhersehbar ist, werden technische Teams benötigt, um den Prozess zu steuern. Auch organisatorische Schulungen sind in dieser Phase notwendig, um mögliche Spannungen, Widerstände und emotionales Desengagement zu beseitigen (Appelbaum et al. 2015). In dieser Phase sollte die oberste Leitung in enger Absprache mit allen Beteiligten überlegen, wie neue Faktoren wie flexible Lehrpläne, die institutionelle Kultur und die Aufnahme von Arbeitnehmern berücksichtigt werden können, um nur einige zu nennen. Die fusionierte Einrichtung sollte berücksichtigen, dass die beiden Universitäten unterschiedliche Lehrpläne haben, und daher sollten beide Parteien bei der Gestaltung des weiteren Vorgehens voll einbezogen werden.

Refreezing ist die letzte Phase, in der es darum geht, den Wandel zu unterstützen und in der Institution zu verankern, damit er perfekt passt. Auf dieser Ebene erkennen die Personen mit konservativen Vorstellungen die Veränderung an, da der Prozess ihre grundlegenden Annahmen ändert und ihnen dabei hilft, sich der Version der Akteure des Wandels anzuschließen. Die Aufrechterhaltung des Wandels ist jedoch das eigentliche Rätsel, da die fusionierte Institution mit der Notwendigkeit einer Organisationskultur konfrontiert ist, die jeder zu schätzen weiß (Kitchen & Daly 2002). Die Organisationskulturen sollten so kombiniert werden, dass sie den Werten und Erwartungen der Mehrheit entsprechen, um die Erfolgsquote zu optimieren.

Veränderung der Nachhaltigkeit

Veränderungsmanagement ist von entscheidender Bedeutung, da Einrichtungen in einem sich verändernden Umfeld arbeiten. Angesichts des derzeitigen Wettbewerbs und der Spannungen in Bezug auf die Rassenvielfalt in Bildungseinrichtungen besteht die Notwendigkeit, Beziehungen zu schaffen. Wenn Veränderungen erreicht werden, kommen sich Menschen in die Quere und stören den Betrieb. Das Ergebnis sind Instabilität und Verluste. Daher müssen die Mitarbeiter in den fusionierten Einrichtungen lernen, wie sie in der neuen Umgebung zurechtkommen und gedeihen können. Darüber hinaus ist es für jede zu integrierende Einrichtung von entscheidender Bedeutung, die Einbeziehung der Interessengruppen zu lernen. Wenn alle Beteiligten ein klares Verständnis für den Zuschnitt haben, wird es leicht sein, den etablierten Wandel aufrechtzuerhalten (Lind & Stevens 2004). Der Präsident der fusionierten Einrichtung sollte eine Person sein, die Menschen führt, leitet oder ermutigt, aber nicht verwaltet.

Teamarbeit und zwischenmenschliche Beziehungen zwischen den Abteilungen müssen gefördert werden. Eine gute Kommunikation ist auch erforderlich, um die Klarheit der Ziele und der Ausrichtung zu verbessern (Goldberg 2011). Die Kommunikation muss so gehandhabt werden, dass Verwirrung auf allen Ebenen der Integration vermieden wird. Um eine reibungslose Integration zwischen den beiden Universitäten zu gewährleisten, sollten Rollen und Zuständigkeiten klar definiert werden, um die persönliche Verantwortlichkeit zu erhöhen. Allerdings sollten die Teamleiter in diesem Integrationsprozess den Teammitgliedern eine gewisse Autonomie einräumen, damit sie bei Bedarf beratende Änderungen am Plan vornehmen können. Die Teamleiter sollten auch die Mitarbeiter belohnen und motivieren, die sich gut einbringen (Abraham, Fisher, & Crawford 1997). Diese Belohnungen fördern das Engagement und erleichtern die Integration und den Fortbestand der Einrichtung.

Schlussfolgerung

Der oben erwähnte Rahmen bietet den Führungskräften der fusionierenden Universitäten wertvolle Leitlinien, um herauszufinden, welche Schlüsselfragen während des Integrationsprozesses zu berücksichtigen sind. Der Rahmen betont die transformationale Führung bei der Integration, indem er die Bedeutung der zwischenmenschlichen Fähigkeiten der Führungskräfte bei der Beeinflussung der Beteiligten hervorhebt. Im Vorfeld durchgeführte Konsultationen, Teamarbeit und organisatorisches Lernen wurden als Prädiktoren für einen signifikanten Nutzen einer Fusion angesehen. Letztendlich hat die Forschung das Humankapital als Vorläufer für effektive Fusionen und deren Nachhaltigkeit identifiziert.

Referenzliste

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