Die erste Änderung, die Norman durchführte, zielte auf die Änderung der Führungsstruktur ab. Es handelt sich um die Einführung einer Struktur, in der die Abteilungsleiter direkt dem Topmanager unterstellt sind. Dies führte zu einer Verringerung der Zahl der Mitarbeiter und zur Beseitigung von Doppelarbeit. Daraufhin wurde ein mittelfristiger Plan entwickelt, der sich über drei Jahre erstreckt. Das erste Jahr umfasste die Neudefinition der Marke und die Einstellung eines neuen Teams. Das zweite Jahr umfasste die Änderung des Handelsstils, die Ausweitung des Geschäfts und die Innovation neuer Handelswege. Der Plan für das dritte Jahr sah Preissenkungen vor, die Asda als ein Geschäft mit Qualitätsprodukten positionierten. Es beinhaltete den Abschluss des Expansionsprogramms (Weber, 1998).
Es wurde eine neue Strategie entwickelt, die die Auslage von Lebensmitteln in den Geschäften für die Augen der Kunden strategisch vorsieht. Die Warenpreise wurden gesenkt, was die Kunden anlockt. Dies hat zu einem Aufschwung der Verkäufe geführt und die Hoffnung geweckt, dass es in naher Zukunft noch weitere Preissenkungen geben wird. Der Einsatz von Informationstechnologie, die Gestaltung eines anderen Ladenlayouts und Innovation gehören zu den Veränderungen, die für das Unternehmen vorgesehen sind (Weber, 1998). Die nächste Veränderungsdimension besteht in der Entwicklung eines anderen Arbeitssystems für Asda. Dabei werden dem Manager und den Mitarbeitern in den Filialen die Ziele der Filiale und ihre Rolle bei der Erreichung dieser Ziele bewusst gemacht. Großer Wert wird auf den Zusammenhalt des Teams und die Festlegung persönlicher Ziele gelegt, die auf die Verbesserung der Mitarbeiterqualität abzielen. Die Mitarbeiter werden darin geschult, gute Beziehungen zu den Kunden aufzubauen. Dieses System soll als “Asda way of working” bekannt werden.
Die entwickelten Unternehmenswerte betonen den Respekt zwischen den Mitarbeitern, übertragen jedem mehr Verantwortung, warnen vor Ressourcenverschwendung und betonen die Notwendigkeit für jeden, das Unternehmen zu verbessern. Schließlich hat die Einführung von Anschlagbrettern die Kommunikation im Geschäft erheblich verbessert. Sie enthalten Informationen, die den Mitarbeitern helfen, über die vergangenen und zukünftigen Ziele des Geschäfts auf dem Laufenden zu bleiben. Andere Kommunikationsmethoden, wie z. B. persönliche Gespräche, wurden in die neuen Veränderungen, die eingeführt werden sollen, integriert (Weber, 1998).
Das Programm befasst sich mit Fragen des Umfangs und der Sensibilisierung der Mitarbeiter für die Notwendigkeit von Veränderungen. Der Stil des Veränderungsmanagements und die Rollen aller Beteiligten in dem veränderten Umfeld werden besonders hervorgehoben. Das Programm passt perfekt zu anderen Literaturmodellen in Bezug auf die gemeinsamen Werte (Hailey & Balogun, 2002).
Führung ist erforderlich, um die Vielfalt der Fähigkeiten und Talente der Mitarbeiter zu nutzen. Die Entwicklung der Kommunikation ist eine Schlüsselrolle, die die Führung beim Wandel spielt. Durch die Sicherstellung der Interaktion von Angesicht zu Angesicht als Kommunikationsstrategie und die Verwendung von schwarzen Brettern entwickelt die Führungskraft eine effektive Kommunikation. Die Führungskräfte sind für die Überwachung der Umsetzung von Asdas Best Way of Working verantwortlich. Das bedeutet, dass sie den Mitarbeitern mit Respekt begegnen und sie regelmäßig auf dem Laufenden halten müssen. Die Führungskräfte müssen auch Mechanismen zur Mitarbeiterschulung vorschlagen und die Leistung der Mitarbeiter fordern. Führungskräfte sind für die Umsetzung langfristiger Ziele verantwortlich (Kaufman, 2003).
Das Veränderungsprogramm ist ein wirksames Mittel, um die Gewinnsituation eines Unternehmens zu verbessern. Es hat zu einer Verschlankung des Managements und des Personals geführt und damit die Höhe der wiederkehrenden Ausgaben reduziert. Der Wandel hat ein Gefühl der Sicherheit für das Unternehmen geschaffen. Dies ist für die Finanzinstitute wichtig, da Kredite leichter zu erhalten sind. Die Mitarbeiter fühlen sich aufgrund der regelmäßigen Kommunikation als Teil des Geschäfts (Hailey & Balogun, 2002). Das Unternehmen plant für die Zukunft und rüstet sich für den bevorstehenden Wettbewerb und die Verbesserung seines Marktanteils. Was noch zu tun bleibt, ist die Einführung eines Systems, das in jeder Filiale Daten sammelt. Die Daten sind wichtig für die Neudefinition künftiger Ziele und für die Verwaltung der Ressourcenverschwendung. Schließlich muss ein System entwickelt werden, das die durch den Wandel erzielten Gewinne bewahrt (Weber, 1998).
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