Untersuchungen haben gezeigt, dass einige der häufigsten Phänomene in der Wirtschaft und der Unternehmensführung gleichzeitig auch die verwirrendsten sind. Das liegt daran, dass zum Beispiel ein Unternehmen, wenn es zu einer größeren Veränderung kommt, oft nicht entsprechend reagiert. Viele Geschäftsleute neigen dazu, das Problem als eines zu betrachten, das das Unternehmen lähmt. Was sie nicht verstehen, so Donald Sull, ist, dass das eigentliche Problem, mit dem sie konfrontiert sind, aktive Trägheit heißt (Donald und Martin, 2006).
Aktive Trägheit ist die Tendenz einer bestimmten Organisation, auf der Befolgung von Methoden zu beharren, die erprobt wurden und sich für sie bewährt haben. Sie halten daher an den erprobten Verhaltensmustern fest. In der Anfangsphase sind viele führende Unternehmen erfolgreich, weil sie über ein gut ausgearbeitetes und wettbewerbsfähiges Konzept verfügen, das in vielen Fällen eine perfekte Kombination aus Erfolgsstrategien, Ethik, Beziehungen und spezifischen Prozessen darstellt, die sie von der Masse abheben und einzigartig machen. Wenn all diese Faktoren gegeben sind, ist jedes Unternehmen dazu bestimmt, zu gedeihen und in einem bestimmten Fachgebiet führend zu werden (Howard 2004).
Es gibt jedoch ein großes Problem, das selbst die größten Unternehmen vor Probleme stellt und zum Scheitern verurteilt. Dieses Problem ist die Veränderung der Märkte und des Verbraucherverhaltens des Unternehmens. In einem solchen Fall kann es passieren, dass genau die gleiche Formel, die dem Unternehmen großen Erfolg gebracht hat, bei erneuter Anwendung zu einem großen Misserfolg führt (Donald 1999). In dem Versuch, sich aus einem Loch zu befreien, beschleunigen viele Marktführer ihre bewährten Aktivitäten und Abläufe, die am Ende schrecklich scheitern. Es ist im Grunde der sprichwörtliche Fall, ein Loch zu graben, um ein Loch zu füllen.
Wenn aktive Trägheit auftritt, sind es vor allem vier Dinge, die sich ereignen. Erstens enden die einst nützlichen Prozesse, die zu Beginn des Unternehmens eifrig entwickelt wurden, als bloße Stutenroutinen, während die strategischen Rahmen zu Managementfehlern werden. Die Beziehungen verwandeln sich in Fesseln und die einst geschätzte Ethik in Dogmen. Wenn diese vier Dinge in einem Unternehmen passieren, ist das ein hervorragendes Rezept für eine Katastrophe (McCarthy 2002).
Bei aktiver Trägheit scheitern viele Unternehmen, weil sich das Management hauptsächlich damit beschäftigt, herauszufinden, was hätte getan werden müssen, um die Situation umzukehren. Dies ist nach Ansicht von Donald Sull nicht der richtige Ansatz. Der richtige Ansatz wäre seiner Meinung nach, den Faktor zu finden, der das Unternehmen daran hindert, so erfolgreich zu sein wie früher (Donald und Martin, 2006). Auf diese Weise wird die Aufmerksamkeit auf die Dinge gelenkt, die das Handeln sabotieren können, indem man sich in die falsche Richtung konzentriert. Dies wiederum stellt sicher, dass bei dem Versuch, die Dinge wieder ins Lot zu bringen, keine Energie in die falsche Richtung gelenkt wird (Donald 2003).
Führungskräfte in Unternehmen, die zu lahm sind, um der aktiven Trägheit zum Opfer zu fallen, können mit einem Auto verglichen werden, das mit den Hinterrädern in den Spurrillen feststeckt. Anstatt sich aus den Furchen zu befreien, versuchen sie, das Auto zu lenken und geraten dabei immer tiefer in die Furchen. Jedes Unternehmen, das etwas auf sich hält, sollte dynamisch sein und sich an die sich ständig ändernden Marktbedingungen und Verbrauchertrends anpassen. Das Engagement, das den Erfolg eines Unternehmens ausmacht, ist das gleiche, das das Unternehmen in den Furchen gefangen hält. Erfolg führt zu Eitelkeit und Zufriedenheit. Es gibt jedoch eine wesentliche Dynamik, die den frühen Erfolg mit dem späteren Misserfolg verbindet (Donald, 1999).
Referenzen
Donald N., 2003, Managing by Commitments, Harvard Business Review, Bd. 30, Nr. 2, S. 14-16.
Donald, N. & Martin, E. 2006, Success Against the Odds: What Brazilian Champions teach us about thriving in unpredictable markets, Elsevier- Campus, London/Sao Paulo.
Donald, N 1999, Why Good Companies Go Bad, Harvard Business Review, Bd. 105 Nr. 1, S. 54-56.
Howard, N 2004, Good to Global, “The Smart Manager”, Business Journal, Bd. 50 Nr. 3, S. 44-46.
McCarthy, S 2002, Bouncing Back After a Fall, Oxford University Press, Oxford