In ihrem Artikel “Adaptive Führung: When change is not enough (part one)” stellen Glover, Friedman und Jones (2002) fest, dass sich das moderne Wissen über menschliche Organisationen und Führung auf ein so hohes Niveau entwickelt hat, dass es den Menschen heute erlaubt, es zu kontrollieren und anzupassen, um mit dem dynamischen Unternehmensumfeld kompatibel zu sein. In diesem Artikel haben die Autoren ein angemessenes Argument entwickelt, um ihre These zu untermauern, dass adaptive Führung der wichtigste Aspekt bei der Förderung eines effektiven Wandels in Organisationen ist (Glover, Rainwater, Jones & Friedman, 2002). Darüber hinaus haben die Autoren vier grundlegende Fähigkeiten für die Ausübung einer adaptiven Führung in modernen Organisationen vorgeschlagen: kulturelle Kompetenz, Schaffung von Synergien, Wissensmanagement und adaptive Vision. Ziel dieses Beitrags ist es, eine eingehende Kritik an der Arbeit von Glover, Friedman und Jones (2002) zu entwickeln. Das Argument “Das moderne Wissen über menschliche Organisationen und Führung hat sich so weit entwickelt, dass es den Menschen erlaubt, es zu kontrollieren und anzupassen, um es mit dem dynamischen Geschäftsumfeld in Einklang zu bringen” (Friedman und Jones, 2002) ist im modernen Kontext wohl zutreffend. Dies liegt daran, dass die in den letzten zwei Jahrzehnten entwickelte Forschung zeigt, dass menschliches Wissen und Führung zu einem wichtigen Bestandteil des organisatorischen Wandels bei der Bewältigung dynamischer Umgebungen geworden sind.
In der heutigen Zeit ist das wirtschaftliche und soziale Umfeld sehr dynamisch. Außerdem nimmt die Dynamik jedes Jahr zu. Dieses Phänomen hat zur Folge, dass sich die heutigen Führungskräfte in Organisationen den mit dem Wandel verbundenen Herausforderungen stellen müssen. Zeitgenössische Führungskräfte in Gemeinden, Unternehmen und Regierungen sind gezwungen, nach neuen und besseren Methoden zu suchen, um ihre Organisationen durch das sich ständig verändernde Umfeld zu manövrieren und zu überleben. Sie müssen beispielsweise nach besseren Geschäftsmethoden suchen, die vom Technologietransfer über die Entwicklung von Fusionen, Übernahmen und Joint Ventures bis hin zum Management von Vielfalt, der Konzentration auf Märkte und der Globalisierung von Organisationen, dem Schutz der Umwelt und dem Management von Vielfalt in ihren Institutionen reichen. In den letzten zwei Jahrzehnten haben Wissenschaftler aufgezeigt, dass eine adaptive Führung notwendig ist, um diesen Herausforderungen zu begegnen. So ist beispielsweise deutlich geworden, dass die Leitung von Veränderungsinitiativen in modernen Organisationen zwar wichtig ist, aber ohne einen Schwerpunkt auf der Anpassung an unterschiedliche Umgebungen nicht effektiv sein kann.
Anhand von Beispielen wie der Unfähigkeit eines US-Marineadmirals, Anpassungsmethoden an neue statistische Fähigkeiten bei seinen 2.200 Soldaten zu entwickeln, weisen die Autoren darauf hin, dass Anpassung der kontinuierliche Prozess ist, durch den Führungskräfte Informationen aus der Umwelt aufnehmen und ihre Organisationen an bestimmte Kontexte anpassen, um Veränderungen zu bewältigen. Man neigt dazu, diesem Argument aufgrund mehrerer Managementfakten zuzustimmen. So hat sich beispielsweise gezeigt, dass die Führung von Organisationen auf der Grundlage des Veränderungsmanagements in den letzten 30 Jahren einer der wichtigsten Forschungsschwerpunkte war. Zahlreiche Forschungsarbeiten der letzten drei Jahrzehnte zeigen, dass sich die Führung und das Management von Veränderungen aus dem umfangreichen Wissen über menschliche Fähigkeiten und der Fähigkeit, neue Informationen in ihren Führungskapazitäten zu nutzen, entwickelt hat (Bolman & Deal, 2008). Die meisten Organisationen haben jedoch in der Vergangenheit versucht, diese Forschungsaspekte anzuwenden, sind jedoch gescheitert. Der Hauptgrund für diesen Misserfolg ist die Unfähigkeit, sich auf die Anpassung zu konzentrieren.
So ist es zum Beispiel immer möglich und sogar sehr wichtig, sich so viel Wissen wie möglich anzueignen und es bei der Bewältigung des organisatorischen Wandels einzusetzen. Allerdings bedeutet diese Aufgabe nicht unbedingt, dass die Ergebnisse in einem dynamischen Umfeld positiv ausfallen werden. Das wichtigste Merkmal, das bei der Einbettung neuer Kenntnisse und Fähigkeiten in das Veränderungsmanagement und die Führung angewendet werden muss, ist die Anpassung dieser Fähigkeiten an die spezifische Organisation. Dieses Argument wird in der Erklärung der Autoren deutlich, dass das Ausmaß, in dem neues Wissen und neue Ideen an ein organisatorisches Umfeld angepasst werden können, immer auf der Fähigkeit beruhen muss, die Ideen und Praktiken in Bezug auf die Führung bei der Bestimmung der organisatorischen Zukunft zu überdenken. Auch dieses Argument ist zutreffend, denn mehrere Forscher und Autoren haben bewiesen, dass die Anpassung von Ideen und Wissen an eine Organisation ein umfassendes Bewusstsein für die betreffende Institution erfordert. Hall (1976) argumentiert zum Beispiel, dass die Beziehungen der Menschen zu ihrer Umwelt, zu Erweiterungen und Institutionen sowie die Beziehungen zwischen den Individuen für die Bestimmung unserer Zukunft wichtig sind. Da diese Beziehungen Krisen hervorrufen, können neue Technologien und Wissen nicht die endgültige Lösung für die Krise sein, wenn man sich nicht auf ihre Anpassung an die Situation vor Ort konzentriert.
Anpassungsfähiger Wandel geht über die einfache Aufgabe hinaus, menschliche Fähigkeiten und Prozesse zu verbessern. Er stellt die menschlichen Überzeugungen und Denkweisen in Frage. Er erfordert eine andere Herangehensweise an Aufgaben unter Verwendung neuer Technologien, Informationen oder Ideen, die zu einem bestimmten Zeitpunkt als wichtig erachtet wurden.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Argument der Autoren im modernen Kontext zuzutreffen scheint. Heifitz und Linsky (2002) haben zum Beispiel gezeigt, dass das Versäumnis, adaptive Herausforderungen in einer Organisationssituation zu erkennen, Manager dazu veranlasst, das Verhalten der Mitarbeiter als Widerstand zu betrachten. Es muss sichergestellt werden, dass jede neue Idee, Technologie oder Information in eine Organisation eingebettet wird, indem sie an die Organisationskultur und Traditionen angepasst wird. Patton (2007) hat gezeigt, dass adaptive Herausforderungen erfordern, dass die Menschen in einer Organisation, die mit dem Problem konfrontiert sind, Teil der Lösung des Problems sind, wobei die neue Technologie oder die neuen Ideen ein Faktor sind, der den Prozess der Suche nach der besten Lösung verbessert.
Referenzen
Bolman, L. G., & Deal, T. E. (2008). Reframing organizations: Kunstfertigkeit, Auswahl und Führung. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Glover, J., Friedman, H., & Jones, G. (2002). Anpassungsfähige Führung: Wenn Veränderung nicht genug ist (Teil eins). Zeitschrift für Organisationsentwicklung, 20(2), 15-32.
Glover, J., Rainwater, K., Jones, G., & Friedman, H. (2002). Adaptive Führung (Teil zwei): Vier Prinzipien der Anpassungsfähigkeit. Zeitschrift für Organisationsentwicklung, Chesterland, 20(4), 18-38.
Hall, E. (1976). Jenseits der Kultur. New York, NY: Anchor Books.
Heifitz, R. A., & Linsky, M. (2002). Leadership on the Line: Staying Alive through the Dangers of Leading. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Patton, M. Q. (2007). Deepening Extension’s Knowledge Base. New York, NY: National Extension Association of Family and Consumer Sciences.