Einführung
Action Learning und Appreciative Inquiry sind zwei Methoden, die in der Organisationsentwicklung nützlich sind. Sie beinhalten die Arbeit mit Einzelpersonen und Gruppen, um Herausforderungen zu identifizieren, Möglichkeiten zu bewerten und potenzielle Wege für positive Veränderungen und Wachstum in Organisationen zu definieren (Revans, 2011). Action Learning ist ein Ansatz für die persönliche und organisatorische Entwicklung. Es ist eine Form des praktischen Lernens. Es beinhaltet “Learning by doing”, wobei das natürliche Umfeld den Schwerpunkt der Ausbildung bildet (Revans, 2011). Beim Action Learning arbeiten die Teilnehmer in einer Gruppe, versuchen, kritische Probleme zu analysieren, daraus zu lernen und die Erfahrungen zu nutzen, um Veränderungen in der Organisation herbeizuführen. Appreciative Inquiry ist ein Prozess der Organisationsentwicklung, der die Menschen in einer Organisation einbezieht, um die organisatorische Leistung zu verändern oder zu verbessern (Cooperrider, Whitney & Stavros, 2008). Diese Methodik basiert auf der Annahme, dass positive Veränderungen durch die Fragen, die eine Organisation stellt, durch die Art und Weise, wie die Organisation ihre Probleme erforscht, und durch die Art und Weise, wie sie sich die Zukunft positiv vorstellt, bewirkt werden. In diesem Papier werden verschiedene Situationen analysiert, in denen ein Ansatz effektiver sein kann als ein anderer. Es werden auch Überlegungen angestellt, die eine Organisation anstellen sollte, wenn sie sich für einen der beiden Ansätze als Instrument der Organisationsentwicklung entscheidet.
Vergleich und Gegenüberstellung von Action Learning und Appreciative Inquiry als Instrumente der Organisationsentwicklung
Diese beiden Ansätze zielen darauf ab, Veränderungen und Leistungsentwicklung in der Organisation herbeizuführen. Sie analysieren die Probleme und Schwierigkeiten einer Organisation und entwickeln neue Wege, die umgesetzt werden können, um positive Veränderungen in einer Organisation zu bewirken. Sowohl Action Learning als auch Appreciative Inquiry haben aufgrund ihres Erfolgs bei der Förderung des organisatorischen Wandels viel Aufmerksamkeit erhalten (Waclawski & Church, 2002).
Bei diesen beiden Methoden der Organisationsentwicklung wird die Befähigung der Mitarbeiter durch physische Beteiligung oder durch das Einbringen von Ideen geschätzt. Befähigte Mitarbeiter werden motiviert, entwickeln kreative Ideen und bieten den Kunden gute Dienstleistungen. Diese Methoden sind wirksam, da sie die Mitarbeiter an sich binden und sie dazu bringen, sich für einen positiven Wandel einzusetzen.
Appreciative Inquiry ist ein Prozess, der Menschen in einer Organisation dazu bringt, sich auf Probleme zu konzentrieren, kritische Fragen zu stellen, Brainstorming zu betreiben und Vorschläge für positive Veränderungen zu entwickeln. Auch beim Action Learning arbeiten Menschen in Gruppen oder Teilgruppen, um kritische Themen zu analysieren, aus Erfahrungen zu lernen und organisatorische Veränderungen herbeizuführen. Beide Methoden beziehen also die Mitglieder der Organisation ein, um positive Veränderungen herbeizuführen.
Die beiden Methoden sind wirksame Instrumente für die Organisationsentwicklung, weil sie die Beteiligung von Gruppen und Teams einbeziehen, um Veränderungen zu bewirken. Bei der wertschätzenden Untersuchung arbeiten die Teilnehmer im Team, führen Diskussionen und lassen sich durch die Konzentration auf andere positive Erfahrungen inspirieren. Beim Action Learning arbeiten die Teilnehmer in einer Gruppe oder Teilgruppe, engagieren sich körperlich und machen Erfahrungen aus erster Hand.
Auch zwischen diesen beiden Instrumenten der Organisationsentwicklung gibt es einige markante Unterschiede. Action Learning ist praktischer als die wertschätzende Untersuchung. Die Teilnehmer sind in ein praktisches Umfeld eingebunden, in dem sie auf das Problem stoßen. Sie können sich auf eine kleine Einheit oder die gesamte Organisation konzentrieren und aus den Erfahrungen lernen. Wenn sie also Möglichkeiten und Wege für einen positiven Wandel vorschlagen, wissen sie, was funktionieren kann. Dies steht im Gegensatz zum wertschätzenden Denken, das nur Fragen stellt und Lösungen aus dem Brainstorming heraus vorschlägt und dem es an Praxisnähe und Erfahrung fehlt.
Die wertschätzende Untersuchung konzentriert sich nicht nur auf die Problembereiche allein. Sie konzentriert sich auch auf das, was im Unternehmen funktioniert, und zeigt Wege auf, wie das Unternehmen mehr Nutzen daraus ziehen kann. Dies wird als affirmativer Fokus bezeichnet, der diese Methodik von anderen Instrumenten der Organisationsentwicklung unterscheidet.
Beim Aktionslernen gibt es kein vorgeschriebenes Verfahren, wie die Organisationsentwicklung beeinflusst werden soll. Das macht Action Learning offen, weil andere Herausforderungen, die anfangs nicht vermutet wurden, im Prozess entdeckt und gelöst werden können. Es unterscheidet sich von der wertschätzenden Untersuchung, die Fragen formuliert und ein Ergebnis vor Augen hat.
Langfristig gesehen ist die wertschätzende Befragung effektiver, wenn es darum geht, den organisatorischen Wandel zu erreichen, weil sie die Mitglieder der Organisation inspiriert, indem sie ihnen eine Vision gibt. Sie geht davon aus, dass das, worauf sich der Einzelne konzentriert, seine Realität wird. Dieses Instrument der Organisationsentwicklung erfordert keine Belohnung oder Kohäsion, um positive Veränderungen zu erreichen, wie es beim Action Learning der Fall ist.
Gemeinsamkeiten und Unterschiede in der Rolle des Organisationsentwicklers bei der Umsetzung der einzelnen Methoden
Bei der Umsetzung von Action Learning oder Appreciative Inquiry hat ein Organisationsentwickler einige grundlegende Rollen, die beiden Methoden gemeinsam sind. Er hat die Rolle der Teambildung. In diesem Fall erfordern beide Methoden, dass die Teilnehmer in einem Team zusammenarbeiten. Es können neue Teams gebildet oder die bestehenden Teams umstrukturiert werden, um den Teamgeist zu gewährleisten und positive Veränderungen zu bewirken.
Er hat die Aufgabe, die Entwicklung der Mitarbeiter zu gewährleisten, was für die Entwicklung einer Organisation von entscheidender Bedeutung ist. Damit die Methoden funktionieren, müssen die Mitarbeiter motiviert sein und sich als Teil des gesamten Prozesses fühlen. Auch eine strategische Planung ist erforderlich. Ein Organisationsentwickler muss sicherstellen, dass die Ziele klar sind und Wege zu ihrer Erreichung aufgezeigt werden. Klare Visionen oder erwartete Ergebnisse sollten effektiv kommuniziert werden, damit positive Veränderungen umgesetzt werden können.
Im Fall von Appreciative Inquiry hat der Organisationsentwickler jedoch die Aufgabe, eine Brainstorming-Sitzung zu leiten, um Ideen zu Herausforderungen, Chancen und Wegen für Veränderungen zu sammeln (Gideon, 2012). Er hat auch die Aufgabe, seine Teammitglieder zu motivieren, zu inspirieren und ihnen Visionen zu vermitteln, damit sie sich auf das konzentrieren können, was sie in die Realität umsetzen wollen.
Situationen und Phasen des organisatorischen Lebenszyklus, in denen ein Ansatz effektiver sein kann als der andere
Aktionslernen kann in der Einführungs- und Wachstumsphase eines Produktlebenszyklus effektiver sein (Gideon, 2012). In diesen Phasen ist das Produkt mit vielen Unwägbarkeiten konfrontiert und die Organisation hat die Möglichkeit, in einem praktischen Umfeld zu lernen und gleichzeitig positive Veränderungen zu bewirken. In den Phasen der Reife und des Rückgangs ist die wertschätzende Untersuchung in der Organisationsentwicklung wirksam. In diesem Fall ist es möglich zu wissen, was funktioniert und es zu verbessern. Es ist auch möglich, darüber nachzudenken, was nicht funktioniert, Fragen zu stellen und sich vorzustellen, wie die Dinge sein sollten. Action Learning ist effektiv, wenn es sich nur auf einen kleinen Bereich oder eine Abteilung der Organisation bezieht. Andererseits kann die wertschätzende Untersuchung in der gesamten Organisation wirksam eingesetzt werden.
Vor- und Nachteile der Wahl eines der beiden Ansätze
Man muss den Produktlebenszyklus berücksichtigen, bevor man sich für ein Entwicklungsinstrument entscheidet. Die Anzahl der zu beteiligenden Personen ist entscheidend, da Action Learning im Gegensatz zu Appreciative Inquiry für eine kleine Gruppe geeignet ist. Innovation und eine gemeinsame Vision sollten bei der Auswahl der wertschätzenden Untersuchung ebenfalls berücksichtigt werden. Die Aktionsplanung setzt auch voraus, dass das Team in der Lage ist, praktisch zu arbeiten, und das Vorhandensein eines praktischen Umfelds sollte in Betracht gezogen werden, bevor dieses Instrument gewählt wird.
Referenzen
Cooperrider, D., Whitney, D., & Stavros, J. (2008). Handbuch zur wertschätzenden Untersuchung: Für Führungskräfte des Wandels. Brunswick, OH: Crown Custom Pub.
Gideon, L. (2012). Handbook of survey methodology for the social sciences. New York: Springer.
Revans, R. W. (2011). ABC des Handlungslernens. Farnham, Surrey: Gower.
Waclawski, J., & Church, A. (2002). Organisationsentwicklung: Ein datengestützter Ansatz für den organisatorischen Wandel. San Francisco: Jossey-Bass.