Definition des Begriffs
Das Konzept der Entscheidungsfindung befasst sich hauptsächlich mit der hierarchischen Struktur, die den Ablauf des Entscheidungsprozesses in Organisationen bestimmt. In dieser Hinsicht ist eines der Modelle zum Vergleich der Entscheidungsstrukturen das der Top-Down-Entscheidungsfindung und das der ermächtigten Entscheidungsfindung. Im ersten Fall liegt der Entscheidungsprozess in den Händen der obersten Führungsebene und nicht in den Händen der Mitarbeiter auf den unteren Ebenen, während die ermächtigte Entscheidungsfindung oder der Bottom-up-Ansatz das genaue Gegenteil ist, bei dem die Entscheidungsbefugnis den Mitarbeitern selbst übertragen wird, die von unten nach oben strukturiert sind. Vergleicht man diese Ansätze, so lässt sich feststellen, dass “die Entscheidungsfindung von oben nach unten oft zu konkurrierenden Anforderungen, Zielkonflikten, Ungewissheit über den Zweck, Stress oder Verlockungen führte” (Michel 35). Die eigenverantwortliche Entscheidungsfindung hingegen impliziert eine Zusammenarbeit im Entscheidungsprozess, bei der die Mitarbeiter die Unternehmensleitung informieren, damit diese die Strategie aktualisieren und verfeinern kann” (Michel 35).
Artikel Diskussion
Keith McFarland erörtert die Vorteile der Befähigung von Mitarbeitern am Arbeitsplatz. Sie argumentiert, dass dies “eine ganz neue Ebene des kritischen und kreativen Denkens freisetzen wird.” (McFarland). Ihrer Meinung nach muss ein Unternehmen, das sich als modern versteht, seinen Mitarbeitern erlauben, unabhängige Entscheidungen zu treffen, Initiativen zu ergreifen und Vorschläge zum Funktionieren des Unternehmens zu machen. Sie behauptet, dass ein guter CEO immer “von der zentralen Bühne weggeht” (McFarland). Die Arbeitnehmer dürfen nicht auf den Status von bloßen Befehlsempfängern reduziert werden. Dies hemmt in der Regel ihre Motivation und Kreativität und untergräbt ihre Loyalität gegenüber dem Unternehmen. Man kann durchaus zu dem Schluss kommen, dass Keith McFarland sich gegen die traditionelle Entscheidungsfindung von oben nach unten wendet, die den durchschnittlichen Arbeitnehmer und sogar die Führungskräfte an der Front praktisch ausschließt. Insgesamt sind die von der Autorin vorgelegten Beweise recht überzeugend. Dennoch vermeidet sie es absichtlich, über die Vorteile des Top-Down-Managements zu sprechen, das auch seine Vorteile hat.
Wenn ich einen Vortrag halte, frage ich die Zuhörer oft, wie viele von ihnen in einem Unternehmen arbeiten, das einen strategischen Plan hat – und die meisten heben die Hand. Dann frage ich: “Wie viele von Ihnen sind der Meinung, dass der strategische Planungsprozess in Ihrem Unternehmen nützlich ist?” Nur wenige Hände gehen in die Höhe – in der Regel nur die der anwesenden Präsidenten und CEOs.
Warum ist das so? Ein Zuhörer wandte sich einmal während einer Pause mit einer farbenfrohen Meinung an mich: “Strategische Planung”, sagte er, “ist organisatorische Selbstbefriedigung. Sie gibt dem Verantwortlichen ein gutes Gefühl, aber den anderen bringt sie nicht viel. Ist es möglich, dass der traditionelle strategische Planungsprozess, der einst eine so großartige Idee war, seinen Nutzen überlebt hat?
STRATEGIE 2.0. Die formale strategische Planung wurde erstmals in den 1960er Jahren bei großen Unternehmen populär, nach einem Jahrzehnt, das durch stabile Zinssätze, vorhersehbaren (und vor allem inländischen) Wettbewerb, lange Produktlebenszyklen und – im Vergleich zu heute – langsame Veränderungsraten in den meisten Branchen gekennzeichnet war. Die traditionelle strategische Planung war in diesem Umfeld wahrscheinlich angemessen. Sie war in der Regel eine langwierige Angelegenheit, konzentrierte sich auf die Spitze eines Unternehmens und wurde von speziell ausgebildeten, hoch analytischen Personen durchgeführt.
Heutzutage kann die traditionelle strategische Planung die Unternehmen jedoch manchmal mehr kosten als nützen. Noch wichtiger ist, dass sie oft der eigentlichen Arbeit im Wege stehen – vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen, wo eine schnelle Anpassung der Schlüssel zum Überleben ist.
Diese Art der strategischen Planung mag tot sein, aber die Strategie war noch nie so wichtig wie heute. Was wir jetzt brauchen, ist eine neue Version der Strategie – eine Strategie 2.0 -, die den Realitäten der heutigen volatilen und wettbewerbsintensiven Märkte, den schwindelerregenden Produktlebenszyklen und der zunehmenden Globalisierung besser gerecht wird. Hier sind einige meiner Lieblingsideen für die Neugestaltung des Prozesses der Strategieentwicklung:
Ändern Sie den Kalender
Häufig wird beklagt, dass Unternehmen monatelang an einem strategischen Plan arbeiten und dieser dann innerhalb von 60 Tagen nach seiner Fertigstellung durch unerwartete Veränderungen im Umfeld überflüssig wird. So verstaubt er in seinem ordentlichen Ordner mit drei Ringen, bis im nächsten Jahr die Zeit für die strategische Planung anbricht und die Mitarbeiter feststellen, dass sie ihr Unternehmen nicht nach einer Strategie geführt haben.
Kluge Führungskräfte haben erkannt, dass das Planungstempo der 1960er Jahre heute nicht mehr funktioniert und gehen zu einem 90-Tage-Strategieprozess über. Sie erkennen, dass die Strategieentwicklung der entscheidende, fortlaufende Prozess ist, durch den ein Unternehmen lernt, wie es gewinnen kann, und sie managen ihre strategischen Annahmen und Initiativen ebenso aggressiv wie ihre Zahlen.
Komprimieren Sie den Prozess
Wie kann ein Unternehmen überhaupt jedes Quartal eine strategische Planung durchführen? Sicherlich nicht, indem man die traditionellen Prozesse einfach beschleunigt. Die Leute bei Microsoft (MSFT ) haben eine innovative Lösung gefunden. Seit Jahren verwenden sie eine Art “Strategy Slam”-Prozess, um sicherzustellen, dass Strategien schnell erfasst und angepasst werden. Sie ermitteln eine Gruppe von 20 oder 30 Personen, die am meisten zur Strategie einer neuen Initiative beitragen können, und sperren sie zusammen mit einem erfahrenen Moderator für 48 Stunden in einen Raum. Die einzige Grundregel: Eine umfassende Strategie und ein detaillierter Aktionsplan, dem das gesamte Team zustimmt, müssen innerhalb von 48 Stunden vorliegen.
Das Wichtigste ist, die Idee aus der Analyse in die Tat umzusetzen und dann offen für Veränderungen zu sein, wenn man erfährt, was auf dem Markt funktioniert. Diese Microsoft-Gruppen haben gelernt, dass sie innerhalb von 48 Stunden einen Plan vorlegen konnten, der zu 90 % genauso gut war wie ein Plan, für den sie zwei Monate gebraucht hätten. Und wenn man bedenkt, wie schnell sich die Dinge auf den heutigen Märkten ändern, sind 90 % wahrscheinlich gut genug.
Mehr Menschen einbeziehen
Da sich die Strategie von einem statischen, analytischen Top-down-Prozess zu einem dynamischen und kreativen Prozess entwickelt, ist es von entscheidender Bedeutung, einen größeren Personenkreis einzubeziehen. Wenn ein CEO und sein Team für einen Tag weggehen, um eine Strategie zu entwickeln, besteht die Tendenz, einfach die aktuellen Annahmen des Unternehmens zu recyceln. Aber wenn man vielversprechende Leute aus der Mitte des Unternehmens einbezieht – Vertriebsmitarbeiter, Produktentwickler, Finanzanalysten -, werden die Diskussionen interessant. Und in der Regel nimmt das unkonventionelle Denken zu.
Wenn es dann an der Zeit ist, die Strategie umzusetzen und täglich neue Chancen zu erkennen, haben diese Leute an der Front sowohl das Wissen als auch das Engagement, dies zu tun – denn sie haben den Plan von Anfang an mitgestaltet.
Holen Sie den CEO von der Bühne. Ich habe einmal in einem kalifornischen Technologieunternehmen gearbeitet, in dem die Emotionen in den Führungsetagen so hochkochten, dass ich einen Moderator mit der Planung und Leitung unserer Strategieklausur beauftragte. Ich dachte, ein unabhängiger Dritter könnte den Leuten helfen, sich den schmerzhaften Tatsachen zu stellen und die Notwendigkeit radikaler Veränderungen anzuerkennen.
Der Prozess brachte nicht nur das, sondern auch einen weiteren unerwarteten Vorteil: Ich stellte fest, dass die Teilnehmer bereit waren, sich mit den Themen auseinanderzusetzen. Ganz gleich, wie sehr sich die Führungskräfte wünschen, dass ihre Teams die Annahmen des Status quo in Frage stellen, allein die Tatsache, dass der Chef die Sitzung leitet, verbindet ihn oder sie auf subtile Weise mit dem vorherrschenden Stand der Dinge – und lässt die Menschen im Raum, vielleicht unbewusst, “am Schläger ersticken”.
Wenn man den CEO aus dem Zentrum des Prozesses herausnimmt und klarstellt, dass der Moderator dafür sorgt, dass Annahmen in Frage gestellt werden, setzt man eine ganz neue Ebene des kritischen und kreativen Denkens frei. Für den Rest meiner Karriere als CEO habe ich nie wieder eine Strategieklausur selbst geleitet.
Kritische Bewertung
Keith McFarland zeigt eloquent auf, dass die Befähigung der Mitarbeiter für das Unternehmen äußerst vorteilhaft ist, was Produktivität, Teambildung, Motivation und Kreativität angeht. Seine Argumente scheinen jedoch etwas einseitig zu sein, da er nicht erklärt, warum Unternehmen gezwungen sein können, sich für ein Top-down-Management zu entscheiden. In der Regel greifen sie in Krisensituationen zu solchen Maßnahmen, wenn eine schnelle Entscheidungsfindung erforderlich ist und kein Raum für Diskussionen besteht.
Die Unterschiede in der Definition zeigen sich in dem negativen Bild der Definition des Top-down-Ansatzes. In dieser Hinsicht wird der Top-Ansatz in dem im Artikel beschriebenen spezifischen Kontext, d. h. der strategischen Planung, als ungeeignet angesehen. Andererseits kann die Definition des “Empowered”-Ansatzes unterschiedlich interpretiert werden, wobei der Artikel die Form eines dynamischen Kreises annimmt, an dem mehr Menschen beteiligt sein sollten. In dieser Hinsicht wird die Richtung des Prozesses nicht umrissen, sondern es werden allgemeine Empfehlungen gegeben.