5 Wettbewerbskräfte, die die Strategie von Porter prägen Essay

Words: 641
Topic: Geschäftlich

Die wichtigsten Lehren, die Michael Porter in dieser Wiederholung seines “Five Forces”-Rahmens für die Wettbewerbsstrategie zieht, umfassen eine neue Perspektive darauf, woher die Rivalität kommt, wie Positionierung und Gewinne von der Branchenstruktur und dem Wettbewerbsniveau beeinflusst werden und was all dies für entscheidendes Handeln bedeutet.

Der konzeptionelle Durchbruch, der mit seinem Buch “Competitive Strategy” erzielt wurde, hat 1983 einen enormen Unterschied gemacht und ist auch heute noch relevant, in einer Zeit, die von wirtschaftlichen Umwälzungen, Industriekonsolidierung und einer immer stärkeren Spezialisierung in “Mikroindustrien” geprägt ist. Mit einem Schlag räumte Porter mit den restriktiven Grenzen des “Rotlicht/Grünlicht”-Modells von GE, der Überbetonung der Produktlinienstrategie durch die Boston Consulting Group oder der Ansoff-Größen- und Wachstumsmatrix auf. Der “Five Forces”-Rahmen riet auch von der Faszination der “Most Admired”-Listen, vom Experimentieren mit Matrixorganisationen und von der rosaroten Brille der “High-Touch”-Führung ab. Die Notwendigkeit eines knallharten Wettbewerbs war nie offensichtlicher als zu dem Zeitpunkt, als die Japaner in große Teile der typisch amerikanischen Industrie eindrangen: Automobile, Geländewagen und Lastwagen. Stattdessen plädiert Porter dafür, dass jeder im Unternehmen einen Schritt zurücktritt von den “quälenden Details”, wie z. B. den täglichen Verhandlungen mit den Zulieferern, um ein besseres Angebot zu erhalten, und über die Frage nachdenkt: “Was ist hier wirklich wichtig?” im Hinblick auf die Nachhaltigkeit und das Wachstum des Unternehmens. Somit bieten die Fünf Kräfte einen unvergleichlichen Rahmen für das Nachdenken über Unternehmensstrategien, denn Porter gibt der angehenden Führungskraft die Instrumente an die Hand, um die Trends, Chancen und Herausforderungen zu verstehen, mit denen Unternehmen und sogar ganze Branchen konfrontiert sind.

Die vielleicht aufschlussreichste Lektion in dieser Aktualisierung seines klassischen Rahmens ist die Nebenbemerkung zur Branchendefinition. Es ist nur allzu leicht, die eigene Branche zu eng zu definieren und damit den Umfang der strategischen Analyse einzuschränken. Aus der Sicht von Porter sind Banken, Transportwesen oder Software keine Branchen, sondern Industriesektoren. Wenn es um Ersparnisse und Investitionen geht, müssen die Banken ihre Augen weit öffnen und anerkennen, dass sie mit Genossenschaften, Kreditgenossenschaften, Börsenmaklern, Devisenhändlern, Edelmetallmaklern, Risikokapitalfirmen, Investitionsgütern mit guten Aussichten auf eine zufrieden stellende Steigerung des Wiederverkaufswerts und sogar mit Anlageimmobilien um jeden Kunden-Dollar konkurrieren. Umgekehrt kann man aus Porters Ausführungen darüber, warum man Auto- und LKW-Motoröl am besten als zwei verschiedene Branchen analysiert, eine Lehre für die Marktsegmentierung und die verschiedenen Marktkanäle ziehen. Ein erfolgreicher Stratege ist jemand, der alle verwandten Branchen analysiert und versteht, wie die Struktur in jeder Branche die Formulierung unterschiedlicher Geschäftsstrategien erfordert.

Die Anwendung von Porters Aufforderung, “…eine Branche ganzheitlich zu betrachten und die strukturellen Triebkräfte der Rentabilität und des Einkommens zugrunde zu legen…” auf die Gewächshausblumenbranche eröffnet neue Perspektiven: a) Durch die Entwicklung zum globalen Unternehmen hat die Verhandlungsmacht von Wal-Mart exponentiell zugenommen, während sich gleichzeitig neue Möglichkeiten für Convenience- oder Impulskäufe von Schnittblumen bieten; b) ein Treibhausgärtner konkurriert mit anderen Einrichtungsgegenständen für Haus und Garten, Geschenkpackungen mit Süßigkeiten und sogar mit Ausgaben für Internet-basierte Partnervermittlungsdienste um den Dollar des Verbrauchers; c) trotz der gegenwärtigen wirtschaftlichen Malaise bietet die anhaltende Stärke des U. Dollar einen gewissen Schutz gegen Schnittblumenimporte aus Mexiko, den Andenländern, den Niederlanden und sogar Israel; d) die zunehmende Konzentration in der Branche erhöht die Verhandlungsmacht der Blumenzwiebel- und Setzlingsgärtnereien; und e) niedrige Schranken bedeuten, dass Konkurrenten, die kostengünstigere Technologien wie Hydrokultur, Biomasseheizung und integrierte Schädlingsbekämpfung einsetzen, praktisch überall in der Nation entstehen können (Jain, 2002).

Letztendlich erinnert Porter den Leser daran, dass Strategie nicht nur etwas für die Vorstandsetagen ist, sondern für Manager auf allen Ebenen des Unternehmens, um gute Entscheidungen zu treffen und sich gegenseitig bei der Unterstützung eines “gemeinsamen Wertversprechens” zu unterstützen, einem gemeinsam vereinbarten Weg zur “Erlangung eines Wettbewerbsvorteils”. Der Rahmen ist auch ein Sprungbrett für das Management von Allianzen mit der Lieferkette des Unternehmens und für die Zusammenarbeit mit der Wertschöpfungskette, die beide auf das gleiche Wertversprechen und für beide Seiten zufriedenstellende Wachstumsziele ausgerichtet sind.